¿Notaste que las reuniones tele-presenciales te generan más cansancio? ¿Querés saber qué hacer para no sentir tanto agobio tras un día de reuniones o cursos online?

Ciertamente las reuniones tele-presenciales demandan más esfuerzo cognitivo para tu cerebro que una reunión presencial y requiere que gestiones tu energía para maximizar tu rendimiento y evitar una fatiga mental.

En este artículo te comparto los tips que desde hace tiempo estoy empleando para tener un ritmo de trabajo sostenible en mis reuniones. Verás que son consejos muy simples, pero al final del día… ¡hacen una gran diferencia! Seguí leyendo hasta el final, donde te cuento lo más importante.

Antes de comenzar, ¿Sabías que podrías estar escuchando este artículo? Es una excelente idea para darle un descanso a tu vista. Las computadoras traen un sintetizador de voz muy elaborado como opción de accesibilidad. En Windows es el “Narrador” y en Mac se llama “Habla”. Puedes habilitarlo en la configuración de accesibilidad y elegir la voz, el idioma, la velocidad y el atajo de teclado. En Mac suele ser “Opción+Esc” y lee el texto seleccionado. ¡Pruébalo ahora!. Puedes aplicar este concepto para tus libros: hay aplicaciones que leen tus libros en PDF y también puedes optar por la versión “audiolibro” (son libros narrados por un locutor profesional).

7 tips para tus reuniones tele-presenciales:

1- Opta por ver solamente a quien esté hablando. Las aplicaciones de videollamada tienen la opción cambiar la vista, entre la persona que habla o visualizar en forma de galería o mosaico a muchos participantes al mismo tiempo. Esta última opción demanda un consumo más grande de energía para tu cerebro, ya que estará -en modo automático- interpretando el lenguaje no verbal de muchas personas en simultáneo. En cambio la vista del hablante detecta quién está hablando y muestra solo su imagen.

2- Ocultar tu vista propia. Hay uno de esos cuadraditos en particular que no necesitamos estar viendo todo el tiempo: el de tu propia imagen. Este tip lo incorporé de Ezequiel Kahan en su post, donde sostiene que “vernos a nosotros mismos también nos genera una carga cognitiva importante”. En la vida real no vas a sosteniendo un espejo en la mano y siendo consciente de cómo te estás viendo. Zoom incorporó recientemente tiene esta opción, haciendo click sobre la foto propia. Si tu aplicativo no tiene esta opción, siempre puedes acomodar las ventanas de manera que no te veas.

3- Decide cuándo es momento de apagar tu cámara. Las macbooks o otras laptops tienen una luz verde en frente nuestro indicando que “estamos al aire” (como dirían en televisión). Nos avisa que estamos siendo expuestos e incluso tal vez siendo grabados. Esta situación todo el día puede ser muy demandante para tu atención y está bien descansar. En un curso online que tomé en la noche, donde ya tenía poca energía, decidí apagar mi video y el facilitador intentaba re-habilitar mi video desde sus controles.. Paradójicamente el curso era sobre bienestar. Esto se relaciona con mi comentario al final del artículo.

4- Quítate los auriculares y regula el volumen. Si bien se suele recomendar usar auriculares para mejorar la calidad del sonido, también resulta más cansador sentir el sonido directo en nuestros oídos todo el tiempo. Si puedes cuidar el sonido ambiente no necesitarás auriculares. Por otra parte, regula el volumen del sonido al mínimo donde puedas escuchar con comodidad. Un exceso de volumen, aunque sea leve, te dejará con sensación de aturdimiento al final del día.

5- Regula el brillo de la pantalla y la luz ambiente. Muchas computadoras hacen esto automáticamente, pero no siempre lo hacen bien y te encontrarás forzando la vista por demás. El brillo de la pantalla debe ser similar a la luz ambiente. Cuidado si estás frente a una ventana y entra demasiada luz a tus ojos. Evita los reflejos sobre tu pantalla. La regla del 20–20–20 consiste en apartar la mirada de la pantalla cada 20 minutos, durante 20 segundos, enfocando a una distancia de 20 pies (6 metros). Ya hay apps que te lo recuerdan.

6- Toma tus notas en papel. En lugar de registrar todo en la computadora, opta por un cuaderno. Este pequeño truco hace que apartes la vista y la atención de la pantalla y al final del día es un gran descanso que tu mente y tu vista agradecerán.

7- Mantente en movimiento y haz reuniones de pie. Tu cuerpo no fue diseñado para estar todo el día sentado; en la vida habitual tienes un tiempo libre entre reuniones en donde -de mínima- caminas de una sala a otra. Ahora es necesario que programes pausas activas en tu agenda donde puedas estirar, descansar la vista y mover tu cuerpo. Evita agendar reuniones pegadas una tras otra. Aloca un espacio de 10 minutos entre ellas. Además, puedes mantener algunas reuniones estando de pie si pones la computadora en una mesada más alta.

Bonus: tu auto-gestión responsable

contaron muchos colegas que sin darse cuenta tienen muchas más reuniones que antes y que trabajan más horas. Y a mi también me pasó.

Recuerda que tu eres siempre responsable de tu auto-cuidado y de la gestión de tu propio tiempo y energía. Nadie más puede conocer cuales son tus límites ni gestionar tu energía.

Observa conscientemente tu nivel de cansancio. Elige en qué reuniones requieres participar y cuales puedes delegar. Algunos temas se pueden resolver sin necesidad de generar una reunión.

Programa pausas de al menos 5 minutos para las reuniones de más de 45 minutos. No agendes una reunión pegada a otra. Termina la reunión (o salte de ella) 5–10 minutos antes de la siguiente para permitirte una pausa activa.

Con estos simples cuidados, verás cómo tu productividad comenzará a mejorar rápidamente y te sentirás mejor.

Cuéntame en los comentarios ¿Cuáles de estos consejos te resultó de más utilidad? ¿Qué otros tips conoces?

Damián Buonamico.

7 tips para optimizar tu energía online was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

En los últimos años dentro de Kleer hemos venido trabajando en desarrollar capacidades enfocadas en ayudar a las organizaciones en el camino de la Agilidad organizacional.

Una sensación fuerte que me ha dejado el camino recorrido hasta hoy es que no hay un entendimiento claro sobre este término. Y esto abre un mundo de posibilidades, sesgos cognitivos y malas decisiones tanto para las organizaciones que quieren adoptarla como para los consultores y expertos en agilidad que quieren venderla.

La agilidad organizacional es la capacidad de una organización de cambiar de dirección o adaptarse en los contextos VUCA en los que vivimos.

Hacer que este concepto funcione a nivel organizacional representa un reto, principalmente porque el enfoque más común que solemos encontrarnos al hablar de transformaciones organizacionales está centrado en optimizar el proceso de desarrollo de productos.

Esto principalmente porque existe un conocimiento casi generalizado sobre cómo hacer agilidad a nivel de equipos; sin embargo el conocimiento sobre cómo hacer las organizaciones ágiles es mucho más limitado, tanto en la teoría como en la práctica.

Han habido numerosas fallas al tratar de hacer que la agilidad funcione a nivel organizacional, exploremos algunas de ellas.

1. Pensar en la agilidad como algo binario

Otro concepto que podría funcionar para describir la agilidad organizacional es decir que queremos lograr organizaciones resilientes. En psicología, la resiliencia es la capacidad que tiene una persona para superar circunstancias traumáticas.

No podemos juzgar de manera binaria si una organización es o no es ágil, la agilidad es un camino de mejora continua sin un hito final, de la misma manera que no podemos decir que una persona es completamente resiliente.

Entender la agilidad de esta manera nos ayudará a habilitar un nuevo mindset, en el cual las decisiones no están enfocadas a conseguir hitos en un proceso de transformación ágil.

2. Agilidad desligada de los objetivos de negocio

En sintonía con esto, y uno de los principales problemas de las organizaciones es optimizar los procesos de desarrollo de producto, lo cual en principio es algo positivo, sin pensar de manera sistémica en los objetivos que perseguimos como negocio.

Muchas organizaciones tienen prisa por transformarse y no quedarse rezagadas, convirtiendo el medio (la agilidad), en el fin.

Nuestra labor antes de pensar en crear equipos ágiles, tribus, etcétera, debe estar centrada en alinear los objetivos de negocio con los procesos de desarrollo de productos.

Una forma de conseguirlo podría ser usando de Hoshin Kanri,OKRs y experimentos, como nos explican mis amigos Pablo Tortorella y Juliana Betancourt en este artículo.

3. Herramientas sobre resultados

Mencionamos anteriormente que la agilidad es un camino, que además nos ayuda a adaptarnos en los entornos VUCA en los cuales vivimos.

En línea con esto resulta como una mala estrategia pensar en una transformación con grandes hitos, en forma de empaquetado y muy detallada, con un principio y un final.

Las soluciones en forma de receta no funcionan, no podemos instalar agilidad en una organización, por eso implementaciones con frameworks como SAFe suelen resultar haciendo más daño que bien a una organización.

Y antes que me salte la policía ágil a decir que soy un hater (aunque un poco si jeje), esto puede pasar con cualquier enfoque, no podemos casarnos con una sola línea de pensamiento, o un solo framework.

Pero si debemos desconfiar de cualquier solución demasiado detallada que pretenda darnos un paso a paso para transformarnos como organización.

4. No encontrar balance entre resultados a corto y largo plazo

Nuestro enfoque debe estar orientado a los resultados que perseguimos y en ese sentido debemos encontrar un balance entre lo que mencionamos antes al no poder dar todas las respuestas, y la delgada línea de no dar ningún detalle a la organización sobre cómo abordar la agilidad organizacional.

Las transformaciones ágiles deben funcionar en el espacio caórdico: “El comportamiento de cualquier organismo, organización o sistema autoorganizado y autogobernado que de forma armoniosa mezcla características de caos y de orden.” donde tenemos algunos lineamientos y caminos a seguir sin ser demasiado detallados.

Este estilo de pensamiento y abordaje nos ayudará a tener foco en los resultados de negocio y poder generar experimentos a corto plazo, con la apertura de que al vivir en entornos VUCA, cualquier acción que tomemos es una hipótesis a validar y procesos demasiado rígidos pueden hacernos pasar una mala experiencia.

5. Poco trabajo en cambios estructurales profundos

Muchas organizaciones entienden la agilidad organizacional como algo que afecta a toda la empresa y por ende se realizan cambios en las estructuras, sin embargo muchas veces estos cambios son poco profundos o superficiales.

De nuevo el sentimiento de rezago respecto a otras organizaciones que hoy se muestran como ágiles, nos lleva a tomar malas decisiones.

Como bien podría ser crear tribus, generar x cantidad de equipos Scrum, capacitar a todos los PM para que sean Scrum Masters, entre otras. (seguro a ustedes se les ocurren algunas más)

Nuestra misión al acompañar organizaciones está en acompañar ese cambio de estructuras en la organización, desde un enfoque sistémico, haciéndonos preguntas del tipo:

• ¿Qué queremos validar con una nueva estructura?
• ¿Qué corte deberíamos tener en una estructura nueva para que aborde una solución punta a punta? ¿journey del usuario?, ¿productos ?, ¿flujo de valor?, ¿otro?.

La agilidad organizacional debe evitar a l máximo las decisiones cosméticas, deben ser los resultados los que hablen.

6. Métricas de proceso sobre métricas de resultado

Para finalizar y no hacer demasiado largo el artículo, una última conclusión con la cual me quedo luego de estos años de aprendizaje sobre evolución organizacional está en que debemos evitar al máximo las métricas que hablen sobre avance de proceso.

Como mencioné antes medir cuántos equipos tenemos, cuántas tribus creamos en un mes, cuántos puntos hace un equipo por sprint, son métricas que no nos hablan de los beneficios que estamos obteniendo con la agilidad, y nos puede llevar a tener una falsa sensación de bienestar o algunos anti patrones.

Solo por poner un ejemplo, un equipo que se mide por la cantidad de puntos de historia que entrega, es un equipo que no podrá levantar la cabeza y ver más allá de aumentar su productividad, creando posibles optimizaciones locales.

Por eso las métricas del equipo que lleve adelante la transformación, deben estar fuertemente vinculadas a los objetivos organizacionales.

Para despedirme te pido que me cuentes ¿Qué aprendizajes te ha dejado a ti el camino de la agilidad?

6 Aprendizajes sobre agilidad organizacional was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Damián Buonamico

La estructura piramidal jerárquica es apropiada para mantener el control y la estabilidad en un contexto previsible, pero no resulta efectivo en contextos VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Es necesario mutar a otro tipo de estructura que permite mayor adaptación al cambio, en este ámbito la naturaleza nos lleva con millones de años de evolución de ventaja.

Así como la unidad fundamental de un organismo vivo son las células, en la organización son los equipos. Esta es una forma de “des-escalar” la organización, donde se de-construye la estructura jerárquica y se evoluciona hacia un diseño organizacional donde muchas decisiones se toman de manera descentralizada y la inteligencia está distribuida. La organización puede crecer en cantidad de equipos y no en niveles de estructura jerárquica.

La idea de que un equipo es una célula, nos indica que pueden existir todos los equipos que se requieran, pero que cada uno debe tener el menor tamaño posible en cantidad de integrantes. Al igual que la célula, el equipo debe funcionar con autonomía y aportar valor a la organización y esto nos limitará el mínimo de integrantes.

La autonomía hace referencia a que dentro de las células se encuentran las capacidades necesarias para cumplir con su función y que no depender ni de otros equipos ni de una estructura jerárquica. Cuando el equipo es pequeño es más eficiente en su comunicación y coordinación interna. Logran además cohesión, confianza y responsabilidad en menos tiempo.

Una célula siempre tiene una función definida, puede ser una neurona, un espermatozoide u otro entre las 200 tipos de células que tiene el ser humano. En las organizaciones un equipo ágil tiene un propósito claramente definido y su tipo de célula es el producto que desarrolla o su objetivo como tal.

Las células tienen una membrana con límites claramente definidos. Así, un componente es parte de la célula o no lo es. Así, en una organización, cada miembro está 100% dedicado a su equipo. No es válido tener dedicación parcial ni responsabilidades por fuera del propósito de la célula. El mayor rendimiento se logra cuando los integrantes están sentados físicamente juntos, lo suficientemente cercanos para poder verse y conversar continuamente.

La membrana tiene permeabilidad selectiva, es decir que regulan la entrada y salida de sustancias. Los equipos ágiles colaboran e intercambian información con otras células en función de lo que requieran para cumplir con su función. Si bien son autónomas también son interdependientes. Las células trabajan en conjunto con otras dentro del organismo. Se potencian unas a otras para por ejemplo constituir tejidos. Los equipos ágiles también colaboran para entre ellos para construir un mismo producto.

¿Cómo crear nuevas células ágiles?

El concepto que encuentro más interesante es el de mitosis celular, que consiste en reproducir células a partir de dividir las existentes. Para lograr esto, las células primero deben crecer lo suficiente. En los equipos ágiles es una buena estrategia. Se incorporan nuevos miembros al equipo, aprenden el “know-how” y luego se dividen en dos equipos, de manera que cada uno mantenga su autonomía y aporte valor del sistema.

La Evolución organizacional y la Autopoiesis de Maturana.

Humberto Maturana es uno de los padres del Coaching Ontológico gracias a sus aportes de filosofía y la ontología del lenguaje. Lo curioso es que justamente es biólogo y nos aporta con conceptos de este campo.

Si vemos a la organización como un organismo, entonces podemos decir que la organización tiene “vida” o está “viva”. Entonces ¿Qué hace que un sistema esté vivo? ¿Qué lo diferencia de uno no vivo? Una célula es un ser vivo, pero una molécula no lo es.

Según Maturana, la diferencia reside en que los seres vivos se crean a sí mismos. Tienen su propia energía con la cual se reparan, crecen y evolucionan. Este concepto se conoce como “autopoiesis“.

Cuando hablamos de una transformación organizacional, también podemos relacionarlo con la transformación de un sistema. Según Maturana, un sistema puede tener una transformación estructural o una transformación organizativa. La transformación estructural, se refiere a cuando el sistema cambia su estructura para adaptarse al medio, conservando así su identidad y su propósito. Es decir, sigue siendo el mismo sistema.

Un cambio de organización se refiere a cuando el sistema deja de ser el sistema que era, y pasa a ser un nuevo sistema, con lo cual cambia también su identidad y su propósito.

Como seremos humanos, también hacemos cambios estructurales cuando adquirimos una nueva habilidad, usamos nuestra plasticidad neuronal y conductual, y al hacerlo estamos innovando. Las organizaciones también manifiestan el mismo fenómeno.

Las organizaciones que mejor logran aprender, innovar para adaptarse logran una importante ventaja competitiva con respecto a las que demoran más o no son tan efectivas, lo que eventualmente lleva a que las primeras evolucionen y las segundas se extingan. Este es el concepto de Selección Natural de Darwin. Hace 6 años atrás ya había escrito algunos paralelismos entre esta teoría y las organizaciones ágiles en mi artículo “Darwin y Agilidad”.

¿Qué piensas de esta comparación? ¿Se te ocurren otros paralelismos entre la biología y las organizaciones?

Publicado originalmente en: http://www.caminoagil.com/2020/03/12/las-celulas-agiles-una-metafora-para-la-transformacion-digital/

Las células ágiles —¿Por qué es mejor pensar la organización como un ser vivo? was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

6 Beneficios de Centrarse en el Cliente

Por Pablo Lischinsky y Ricardo Colusso

Hace poco fuimos a un restaurante y luego de una larga espera, nos sirvieron una carne fría y una ensalada con ingredientes incompletos. Cuando hicimos el reclamo nos respondieron de manera evasiva… y más aún, ni nos ofrecieron cambiarlo. Mostraron muy poca empatía y pareció que ni les importó el reclamo. Una mala experiencia, por supuesto seguramente no volveremos, ni lo recomendaremos!

Para dejar atrás el sinsabor de la experiencia en aquel restaurante, decidimos luego ir a una heladería, que nos quedaba a pocas cuadras. Mientras hicimos el pedido, nos invitaron a ver el proceso de preparación de los helados, tremenda sorpresa nos llevamos: parecía increíble, a tan pocos metros la atención al cliente era totalmente diferente!

Además, sobre el mostrador encontramos un buzón de sugerencias donde nos invitaban a ayudarlos a mejorar. Preguntaban: ¿Qué cambiarías?, ¿Cómo mejorar la heladería?, ¿Cómo mejorar el barrio? (Ver foto abajo)

Nos quedamos con esa grata experiencia que desdibujó aquella que hacía tan poco habíamos tenido.

Del mismo modo que los buenos heladeros de esta historia, sabemos que escuchando a nuestros clientes conoceremos qué es lo que valoran de lo que hacemos y qué es lo que no les gusta. Pero queremos ir todavía un paso más adelante para empatizar con sus necesidades y las emociones que sienten al utilizar nuestro producto o servicio.

Un poco de historia sobre qué significa centrarse en los clientes

El concepto de centrarse en los clientes (customer centricity) no es nuevo. Ya Peter Drucker en su libro, “The Practice of Management” (1954) decía que “es el cliente quien determina qué es un negocio, qué produce y si prosperará o no”. Theodore Levitt (1960) propuso que las empresas no deberían centrarse en vender productos, sino en satisfacer las necesidades de los clientes.

El foco en el cliente se hace aún más importante en el contexto actual donde nos estamos convirtiendo en consumidores cada vez más exigentes y sofisticados, debido al acceso inmediato a un mundo de información y opciones diferentes. Ya nadie quiere comprar productos, sino experiencias memorables.

Escucha, Inventa y Personaliza para tus clientes

Estar centrados en el cliente nos lleva a tener foco en las experiencias de los clientes durante sus interacciones con nuestro producto. Estudiar y mejorar esas experiencias resultará en una mayor satisfacción y fidelidad: más valor para el cliente. Como dicen los conocidos refranes:

• Un cliente contento es la mejor publicidad
• Un cliente satisfecho es la mejor estrategia de negocio

Queremos destacar una entrevista que el 28/6/2000 realizó Charlie Rose a Jeff Bezos, el CEO de Amazon (ver enlace abajo). En el minuto 17 aborda los tres principios necesarios para dirigir una empresa centrada en el cliente, citamos:

“CR: ¿… cuál es la misión que les dices?

JB: … la compañía más centrada en el cliente de la Tierra. Y tenemos … una definición muy precisa de “centrada en el cliente”. Significa escuchar, inventar y personalizar. Así que primero tienes que escuchar a los clientes. Las empresas que no escuchan a los clientes fracasan. En segundo lugar, debe inventar para los clientes porque las empresas que solo escuchan a los clientes fracasan. No es el trabajo de los clientes inventar por sí mismos. Nuestro trabajo en amazon.com es inventar cosas como One Click y otras cosas como, por ejemplo, un rango de ventas que va de uno a dieciocho millones. Ese tipo de cosas que realmente les gustan a los clientes, es nuestro trabajo, no el suyo, pensar en eso. Y tercero es personalizar, tomar a cada cliente individual y ponerlos en el centro de su propio universo, … “

Estar en contacto continuo con nuestros clientes nos da además la posibilidad de estar más atentos y conscientes a puntos de inflexión o cambios en el contexto de negocio, que derivan en oportunidades o amenazas para nuestro productos, servicios o al modelo de negocio.

El enfoque centrado en el cliente nos habilita a tener mayores oportunidades de mejorar la experiencia del cliente. Un cliente que retorna a comprar otros productos y servicios de la empresa, provoca la extensión del Valor del Tiempo de Vida del cliente (Life Time Value-LTV), que se define como el valor neto de los ingresos que genera un cliente en una empresa durante el tiempo que permanece con la marca.

Centrarse en el cliente como estrategia de negocio nos permite tener rápidos ciclos de feedback y aprendizaje validado. Si desarrollamos nuevos productos y servicios con ciclos de feedback temprano colaborando con los clientes, nos permitirá tomar mejores decisiones y construir el producto correcto o build the right product. Es decir, nos permite lograr más impacto con menor riesgo y más eficientemente.

Sobre las prácticas, la mentalidad y la cultura centrada en el cliente

Hace poco conocimos a un especialista en User Experience (UX). Lo habían contratado porque durante la entrevista de trabajo comentó que disfrutaba observando y entrevistando a los clientes de un banco en las filas de los cajeros automáticos. Dijo que así obtenía feedback para mejorar la experiencia de los clientes. Básicamente lo que hacía era usar una de las técnicas más efectivas para empatizar y conocer a los clientes: la entrevista con observación.

Otra técnica muy utilizada para acercarnos a los clientes es modelar y mejorar el customer journey o camino del cliente porque nos permite descubrir, entender y contarnos lo que le ocurre a los clientes durante sus interacciones con nuestro servicio o producto.

Este tipo de prácticas forma parte de un cambio en la forma de trabajo del día a día. Tal como propone el modelo de cambio de John Shook, lo que hacemos y cómo lo hacemos impacta en la cultura organizacional. Ese cambio organizacional se potencia o apalanca cuando además hacemos que “ser centrados en el cliente” sea una misión de la empresa, tal como lo señala Bezos en la entrevista citada.

Resumiendo, estos son los 6 beneficios de centrarse en el cliente:

1. Construir el producto o servicio correcto, con más certeza y menos riesgo
2. Generar experiencias memorables, personalizada para cada segmento de cliente
3. Detectar tempranamente nuevas oportunidades de negocio y explorarlas rápidamente.
4. Revelar a tiempo las amenazas o riesgos para poder mitigarlas adecuadamente
5. Extender el Valor del Tiempo de Vida del cliente
6. Generar una cultura de poner al cliente en el centro del modelo de negocio

Desde la Agilidad Organizacional impulsamos empresas más resilientes, con capacidad para detectar cambios de contexto y responder en consecuencia, desarrollar productos y servicios que asombran a los clientes, con valor de negocio y que sean técnicamente factibles.

Finalmente te invitamos a reflexionar:

• ¿Cómo podría haber hecho el restaurante de la historia inicial para ser más centrado en el cliente?
• ¿Qué tipo de problema está tratando de resolver tu cliente al comprar tu producto o servicio?
• ¿Por qué crees que te lo compra a ti y no a la competencia?

Para más información:

• Libro: Steve Denning, The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done
• Libro: Jorgen Hesselberg, Unlocking Agility An Insider’s Guide to Agile Enterprise Transformation
• Artículo: Steve Denning, How Amazon Became Agile, Forbes
• Artículo: Barry O’Reilly, Leading Culture Change Means Changing Yourself Before Others
• Video: (54 min, en inglés, con transcripción) la entrevista a Jeff Bezos realizada por Charlie Rose el 28/6/2000: https://charlierose.com/videos/17540

6 beneficios de centrarse en el cliente was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Breves relatos de nuestro día a día acompañando organizaciones que se quieren agilizar.

Por Pablo Tortorella

Y desde ese día, todo cambió.

Bueno, dicho así parece un poco exagerado… ese día no cambió casi nada, ni el siguiente. La empresa seguía siendo igual. O casi igual.

Lo que cambió ese día fue generando cambios de todo tipo, pero que eran imperceptibles al principio y más aún en contraste con la inercia de la compañía.

¿Qué cambió ese día? — se preguntarán.

La alta dirección comenzó a entender (click!) de qué se trataba todo eso del “Agile”. Pero lo entendió de fondo, lo vivió en carne propia. No como una moda, no para copiar a la competencia, no porque salió en la revista que leen los ejecutivos en el avión. Ese día entendieron el impacto que un equipo multidisciplinario había tenido en su segundo Sprint, o algo así… ¡Iteración! Eso dijeron los masters… Los agile…. Los coaches… Bueno, esos, los agilistas que vienen a la empresa, los que trajo la gente de TI.

Y ahora quieren saber dónde más se pueden aprovechar las entregas cortas, las reuniones de pie, estar cerca del cliente, pedir feedback (así le dicen a opinar, parece). Quieren usarlo para organizarse allá arriba, en la alta dirección. Y ahora parece que hasta quieren dejar de ser alta dirección. O por lo menos, alta. Empezaron a pedir nuestro feedback. Era muy raro al principio, hasta nos dio miedo cuando nos llamaban a sus despachos.

—

Y a partir de esta mini historia, queremos desde Kleer compartirles algunos pensamientos que venimos teniendo.

Este mes les contaremos algunas andanzas en proyectos de acompañamiento de agilidad organizacional. ¿Qué cosa? Bueno, sobre eso queremos contarles. Sobre nuestros proyectos, sobre nuestras ideas, sobre lo que nos motiva de nuestro trabajo, ese trabajo que nos encanta :)

// A continuación, relatos reales de kleerers

Enero 2020 — Comfama (Caja de compensación familiar) — Medellín, Colombia

“Nos reunimos 8 horas con un equipo de gente de varias áreas, para que se conozcan (“ah, ¿es un equipo pero no se conocen?”) y que piensen cómo se pueden aliviar 4 dolores que identificamos en un proceso. Seguramente usemos Improvement Kata (IK) para encaminar los experimentos que surjan de toda esa gente que conoce cada cual, sólo su parte del proceso”.

Acá se lee una intervención que parece puntual (hay un equipo) pero es algo más grande. Estarán buscando e implementando mejoras (con una técnica llamada IK) para hacer más fluido y estable un proceso transversal de toda la compañía que involucra proveedores y diversos organismos públicos y privados. Y con miles de posibles beneficiarios: personas que perdieron su empleo y buscan en Comfama un subsidio y otros beneficios, que los lleven a conseguir otro trabajo.

// Vamos con otro caso

Octubre 2018 — Protección (Pensiones y Cesantías) — Medellín, Colombia

“Al Open Space vamos a invitar a gente de todas las células. Desde Ser Ágiles vamos a organizar charlas, talleres y espacios de preguntas y respuestas. ¿Ustedes pueden venir todo el día?”

Hay un evento participativo en la agenda. Estuvimos 4 meses con ese cliente ese año (nuestra relación comenzó en 2014), creando y haciendo crecer -en varios sentidos- al equipo “Ser Ágiles”, formado por gente de TI, de la PMO y de Talento Humano. En ese equipo están con la idea de que la agilidad “se riegue” por toda la organización y tienen foco en acompañar el desarrollo de productos y aplicaciones de varias líneas de negocio. Desde Kleer trabajamos para que no nos necesiten cuando termine este proyecto. Al menos no para todo lo básico de crear un equipo, acompañarlo en sus reuniones ágiles, y un variado y profundo etcétera.

// y va el tercero…

Agosto 2018 — En una gran multinacional (Cemento) — Monterrey, México

“¡Qué bueno que llegaron! ¿Qué tal ese vuelo? Estamos con varios temas del backlog con prioridad 1 y nos acordamos de que eso en Agile no se puede. Y vimos que invitaron a los POs de Industrials y Distributors a la reunión de esta tarde con el equipo. ¿Nos ayudarían a facilitarla?”.

Enseñamos, sacamos dudas, facilitamos espacios de trabajo, ayudamos a crear acuerdos y puentes entre silos, presentes tanto en grandes corporaciones como en micro-PyMEs. Damos soporte durante todo el descubrimiento y el desarrollo de productos y servicios, acercando al cliente de nuestros clientes lo más posible. Lo hacemos in-situ y también remotamente.

—

Y así culmina este artículo, ojalá dejando ganas de conocer más, algunas preguntas rebotando en tu interior, curiosidad y una que otra claridad al respecto de qué hacemos en Kleer, en esos proyectos que tanto nos gustan.

Tres historias para entender cómo acompañamos a nuestros clientes en su camino a la agilidad was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

¡Hola tod@s!

Les contamos que a partir del 1° de enero Martín Alaimo comenzará un nuevo camino separado de Kleer.

Martín se enfocará en compartir su experiencia en agilidad y digitalización con los emprendedores del conocimiento, tanto dentro de las organizaciones como fuera de ellas, para que cada persona logre transformarse en su mejor negocio.

Pueden encontrar más información al respecto en https://www.martinalaimo.com/2020

En Kleer nos seguiremos enfocando en el contexto organizacional y en lograr que las personas sean protagonistas del cambio. Vamos a seguir potenciando el valor extra que nace de la colaboración entre personas y entre equipos, tanto dentro de organizaciones como en la comunidad.

Junto a Martín seguiremos trabajando como partners y co-creando ambientes más conscientes y asombrosos.

¡Éxitos Martín en este nuevo desafío! 🙂

Salida de Martín Alaimo de Kleer was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Martín Salías

Este es un tema recurrente en organizaciones que quieren cambiar la manera en que trabajan. Como el foco principal del paradigma ágil es la colaboración, muchas veces llega un momento en que ellos notan que sus espacio de trabajo no son ideales para lo que intentan lograr.

Espacios frágiles

Los espacios de trabajo más nocivos que me encuentro suelen incluir desde cubículos hasta oficinas individuales a puerta cerrada. Y aclaro que he trabajado en lugares así, aunque nunca fue mi preferencia. Durante un tiempo -hace muchos años- me tocó una oficina privada, alejada por un pasillo largo del equipo que me tocaba liderar. Al principio me sentí inocentemente importante, pero pronto me di cuenta de que esa distancia no nos beneficiaba en nada.

Algunas variantes de los cubículos son los espacios semi-abiertos con escritorios con divisiones más bajas, que permiten verle los ojos a la persona de enfrente, aunque no alientan una colaboración más allá e una pregunta o conversación esporádica.

Y no sólo los espacios físicos generan fricción. Muchos espacios virtuales también lo son. Muchas de las llamadas “herramientas de colaboración” me resultan consistentemente un impedimento a la conversación cara a cara. A riesgo de controversia, no he visto nunca un equipo que mejore su comunicación (pero si montones que definitivamente empeoraron) por usar Jira, Sharepoint u otras monstruosidades que están más diseñadas para calmar al management que para que la gente se auto-organice.

Espacios con “Onda Ágil”

Muchas organizaciones, al sentir que la gente se entusiasma con la agilidad, quieren crear lugares atractivos para atraer talento que espera determinadas características laborales que no son tan fáciles de transmitir a simple vista. Así que recurren al folklore y no muy extrañamente, atraen a los estereotipos a los que se dirigen, lo que no siempre da resultado.

Clásicos de ese estilo son las metegoles (o futbolines, según la región), las paredes ploteadas con íconos y slogans sobre creatividad, innovación y talento, aunque frecuentemente esos y otros valores están en las paredes pero no se sienten en el día a día. En algunos extremos (que creo bien intencionados) se ven exaltaciones a los super-héroes, los rock-stars o ninjas. Como si colaborar fuese tratar de ir solo contra todo, inmolándose por alguna causa esquiva.

¿Espacios realmente ágiles?

Mis consejos para quienes quieren realmente generar un ambiente de colaboración y dinamismo van siempre en el mismo sentido: empezar por no definir todo, sino dejar lo máximo posible a criterio de los equipos que usarán el lugar.

Para eso, realmente suele ser preferible contar con espacios abiertos, pero como pueden ser ruidosos, se puede recurrir a elementos que la gente pueda usar para crear sub-espacios flexibles y reconfigurables.

Algunos de los elementos que prefiero (por experiencia, como materia mínima para que los equipos decidan después):

• Mesas pequeñas, con patas no intrusivas, donde al menos se pueda trabajar de a dos. O livianas o con rueditas.
• Tomas de corriente a granel, sobre las paredes. Y que los equipos puedan poner sus (inevitables) extensiones por donde quieran. Si los cables se tornan molestos o peligrosos, ellos deberían encontrar la mejor solución, no un “arquitecto”.
• Pizarras o bastidores fáciles de mover (con rueditas o livianos) pueden servir como separadores, aislantes acústicos y también como soporte para radiadores visuales.
• Paredes libres (también pueden ser ventanas o paneles de vidrio), sin inscripciones, emblemas ni slogans previos. El uso de las paredes para pegar tableros, indicadores, información necesaria para el equipo, es vital para la comunicación osmótica. Los pizarrones de diferente tipo, sobre todo si son móviles, son un buen recurso para discusiones y diagramas efímeros.
• Buenas sillas. Pensando que los trabajadores del conocimiento usamos sobre todos nuestro cerebro y nuestro trasero, tener buenas sillas (de nuevo, móviles) es una excelente inversión para cuidar la salud y comodidad de los equipos.

Sobre todo, si queremos promover un ambiente de autonomía y creatividad, demos los elementos básicos y dejemos que los equipos se apropien. Lo que no significa dejarlos a la deriva. Se puede explícitamente pedirles que determinen un plan, tal vez con un presupuesto básico y posibles extensiones iterativas.

Varias veces vi que se diseñan espacios incluyendo áreas de “esparcimiento” para los equipos, donde se incluyen equipos de videojuegos, mesas de ping-pong o instrumentos musicales. Pero este nuevamente es per-determinar qué es lo que ellos querrán, en lugar de preguntarles. Tal vez terminen poniendo la consola de juegos, pero ellos elegirán cuál prefieren y cómo instalarla. O tal vez prefieran otra cosa, como un espacio para cocinar o para hacer yoga.

En definitiva, al pensar espacios ágiles, tenemos que mantener sus principios: flexibilidad, transparencia, diversidad.

Si alguno tiene interés en compartir los espacios que generaron, pueden mandarme fotos, y veo cómo compartirlas.

Publicado originalmente en: http://www.codeandbeyond.org/2018/01/espacios-de-trabajo-para-equipos-agiles.html

Espacios de Trabajo para Equipos Ágiles was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Damián Buonamico

En Scrum, el Product Owner es “la voz del usuario” hacia el interior de la organización, es quien está atento a entender las necesidades de los usuarios. Esta tarea no se puede llevar a cabo efectivamente si no se tiene contacto directo con dichos usuarios para empatizar con sus necesidades, escuchar su feedback y analizar sus comportamientos.

Por esa razón, es el rol más estratégico en organizaciones que desarrollan productos (o servicios) con Scrum. Esto es cierto en la medida que el éxito del producto impacta en el éxito de la organización.

Ser Product Owner implica mantener interacciones de influencia continua con distintos actores clave dentro y fuera de la organización, situándolo en una posición panóptica del sistema y que por lo tanto facilita entender cómo las decisiones impactan en los resultados deseados.

En este artículo, comparto una representación de ocho dimensiones en las que como Product Owner debes prestar atención. ¿Hay alguna que estés descuidando?

Ser Product Owner implica mantener interacciones de influencia continua con distintos actores clave dentro y fuera de la organización, situándolo en una posición panóptica del sistema y que por lo tanto facilita entender cómo las decisiones impactan en los resultados deseados.

En este artículo, comparto una representación de ocho dimensiones, agrupadas en cuatro áreas, donde como Product Owner debes estar prestando atención. ¿Hay alguno de éstos que estés descuidando?

El siguiente gráfico ilustra las ocho dimensiones agrupadas en cuatro áreas. Lo utilizo en mis capacitaciones con una actividad que consiste en auto-evaluarse, dibujando sobre el gráfico una representación de la distribución actual de mi atención en cada dimensión e identificar áreas de mejora. Para esto podemos ayudarnos con las preguntas de autoevaluación que se encuentran al final del artículo.

Las cuatro áreas de atención del Product Owner son: Negocio, Stakeholders, Scrum y Producto. Dentro de cada área hay dos dimensiones clave.

Area Negocio:

El Product Owner se encuentra en posición de impactar directamente en el logro de resultados de negocio con sus decisiones de producto: qué características implementar y cuáles no. Dentro de esta área distingo dos dimensiones:

• Modelo de Negocio: Cómo el Product Owner entiende y considera el modelo de negocio que sostiene a la organización en sus decisiones de producto.
• Estrategia de Negocio: La elaboración y continua evaluación de la estrategia del Product Owner para alcanzar determinados objetivos de negocio con el producto alineado con el modelo de negocio.

Area Stakeholders:

El Product Owner tiene relación directa con los distintos interesados del producto, ya que éste es el único que tiene el poder de priorizar la próxima característica a implementar en el producto.

• El usuario final

Mientras que la Dirección está mirando la estrategia de negocio, los equipos de producto están enfocados en cómo construir de la mejor manera ¿Quién vela por el usuario?

La relación estrecha con el usuario pone al Product Owner en una posición privilegiada para entender, más que otros actores de la organización, que características de producto deben ser priorizadas y establecer la dirección en la que debe evolucionar el producto a construir.

Recordemos siempre que el usuario final tiene el poder de despedir al CEO de la empresa con su decisión de compra. Por ello esta dimensión de trabajo es tan estratégica para el éxito de la empresa.

• Otros Stakeholders

No solo los usuarios mueven la aguja del producto; dentro y fuera de la organización existen distintos interesados en influir en su dirección: quienes buscan maximizar la rentabilidad, los clientes, los distintos usuarios internos, otros equipos de producto, un ente regulador, etc.

Todos ellos se comunican directamente con el Product Owner, ya que es éste quien tiene la potestad de decidir cuál es la próxima característica a ser desarrollada e incluirla en la próxima versión del producto. Esto permite al Product Owner establecer relaciones estrechas con los stakeholders de la organización.

El Product Owner tiene la desafiante tarea de entender el valor relativo de los distintos pedidos y cómo aportan a la visión y estrategia general; independientemente de que tan fuerte lo pidan o del salario de quien lo pide.

Su posición le permite conocer los intereses de todos, mientras que cada stakeholder, de manera sesgada, pueden atribuir un mayor valor a sus propios pedidos por sobre los del resto. Aquí también aplica el concepto de visión sistémica del Product Owner.

Área Scrum:

El Product Owner es integrante del Equipo Scrum, junto con el Scrum Master y el Equipo de Desarrollo. Como integrante participa del proceso Scrum e interactúa con el equipo para la construcción del producto. La efectividad de este proceso depende en cierta medida de la participación del Product Owner.

• El equipo de desarrollo de producto.

El Product Owner trabaja conjuntamente con el equipo de desarrollo. Esta relación que genera con el equipo de desarrollo le permite comprender mejor las posibilidades y restricciones de la tecnología utilizada y colaborar con el equipo técnico para maximizar el potencial entre desarrollo de producto y evolución de la plataforma tecnológica.

En esta relación, el Product Owner debe proteger la autonomía y auto-organización del Equipo de Desarrollo.

• El proceso Scrum

En Scrum, el Product Owner participa junto con Equipo de Desarrollo en la planificación, revisión y retrospectiva del Sprint y trabajan juntos refinando el Backlog de Producto.

En los equipos más efectivos, además se comparten espacios de trabajo más cotidianos para clarificar dudas durante la construcción del producto y aceptar características terminadas durante el Sprint.

El rol del product owner hacia el equipo, es el de clarificar la visión del producto, decidir las prioridades del backlog de producto, y dar feedback sobre el producto construido. Nadie más dentro de la organización tiene este poder, de influir directamente en lo que se está construyendo.

El Product Owner debe mantener el Backlog de Producto actualizado a todo momento para que el equipo de desarrollo pueda trabajar sin demoras en aquello que más valor tiene.

Área Producto

El producto es el resultado de las decisiones del Producto Owner. Para esto existen dos disciplinas que el Product Owner lidera en paralelo y de manera continua: la entrega (Product Delivery) y el descubrimiento de producto (Product Discovery).

• Product Delivery:

Gestiona el producto realizando un Roadmap (plan de entregas y versiones). Decide cuándo y en qué mercados desplegar el producto, con qué funcionalidades, decide las métricas de éxito del producto, posibles integraciones con otros productos y distintas estrategias comerciales.

• Product Discovery:

El peor riesgo en producto, es desarrollar muy bien el producto equivocado. Por ello, no debemos asumir que sabemos lo que el usuario necesita.

El descubrimiento de producto consiste en sostener las ideas como supuestos y validarlos de la manera más rápida y barata posible (por ejemplo, utilizando prototipos).

¿Cómo ser un Product Owner efectivo?

No es posible ser un Product Owner efectivo en las ocho dimensiones cuando el estilo predominante lo lleva a centralizar información, ser intermediario entre los distintos actores o tomar decisiones en solitario.

La visión global del Product Owner debe ser compartida con la organización, como una invitación a salir de los silos organizacionales y generar un gran equipo de trabajo colaborativo.

Es necesario adoptar un estilo de liderazgo participativo, generando espacios de integración de las distintas áreas para generar aprendizaje en equipo y fomentar una visión compartida.

Bonus: Guía de Preguntas de Autoevaluación

A continuación, te presento una guía de dos preguntas por cada una de las dimensiones de atención del Product Owner, para disparar la reflexión y autoevaluación.

NEGOCIO

Modelo de Negocio:

¿Comprendo y ayudo a otros a comprender el modelo de negocio que sostiene la organización?

¿Cómo el modelo de negocio está contemplado en mis decisiones de producto?

Estrategia de Negocio:

¿Cómo están ayudando los objetivos de negocio a alinear los esfuerzos de los distintos equipos?

¿Cómo se orientan las decisiones de producto hacia los objetivos de negocio?

INTERESADOS DEL PRODUCTO

El Usuario Final

¿Cómo conocemos quién es el usuario y cuales son sus características distintivas?

¿Cómo recibimos y consideramos la información de feedback y de métricas de los usuarios para las decisiones de producto?

Otros Stakeholders

¿Cómo es la participación de los distintos interesados del producto en el proceso de validar, pedir feedback y relevar necesidades?

¿Cómo son los criterios utilizados para evaluar y considerar los pedidos de los distintos interesados? Cómo compite el valor que los pedidos aportan con la posición de la persona que lo está pidiendo?

SCRUM

El Equipo Scrum

¿Cómo es la calidad de relación, confianza y colaboración del Product Owner, el Equipo de Desarrollo y Scrum Master? Cómo está el nivel de autonomía y autoorganización del Equipo?

¿Cómo estoy ayudando al Equipo de Desarrollo a comprender la visión del producto, el usuario y el negocio?

El Proceso Scrum

¿Cómo es mi participación en los eventos del proceso de Scrum (planificación del sprint, refinamiento de product backlog, revisión del sprint y retrospectiva)?

¿Cómo es mi disponibilidad para el equipo durante el desarrollo del sprint?

EL PRODUCTO

Product Delivery (Entrega de Producto)

¿Cómo es la percepción del usuario de la calidad, frecuencia y calidad de las entregas?

¿Cómo es la percepción del usuario del valor que recibe de las nuevas características entregadas?

Product Discovery (Descubrimiento de Producto)

¿Cómo es nuestro proceso para descubrir las nuevas características a construir y validación de supuestos de manera temprana?

¿Cómo estamos incorporando aprendizaje del usuario, su contexto, necesidades y como el producto satisface?

Más info en http://www.caminoagil.com

¿Qué es el Product Owner en el marco de Scrum y cuáles son sus áreas de atención? was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Ricardo Colusso

Las transformaciones organizacionales requieren algunos elementos que resultan indispensables para reducir fricciones, crear terreno fértil para la Innovación, y que los cambios fluyan rápidamente.

Todo comienza con un propósito claro, que generalmente surge de la necesidad de reaccionar y responder rápido a los desafíos que se presentan en contextos VUCA — Volátiles, con incertidumbre (Uncertainty), Complejidad y Ambigüedad.

En cuanto a las herramientas y dinámicas para avanzar en el día a día, contamos con marcos de trabajo y metodologías ágiles como Scrum y Kanban que fuimos complementando con elementos de Design Thinking, Product Discovery, Toyota Kata, Métodos Lean, el mindset de Lean Startup y la toma de decisiones colaborativa, entre otros.

Finalmente, podemos saber si estamos avanzando en el camino correcto cuando:

• Co-creamos espacios de trabajo sostenibles donde personas y equipos pueden enfocarse en los clientes.
• Estimulamos y reforzamos hábitos de colaboración efectiva entre las diferentes áreas de la organización.
• Utilizamos nuevas métricas de impacto (outcomes) que ayudan a las personas a trabajar con mayor productividad y calidad.
• Creamos equipos estables que tienen objetivos claros y pueden solucionar problemas creativamente.
• Dividimos/desglosamos tareas grandes y complejas en varias tareas pequeñas de menor complejidad que se van completando rápidamente — de modo tal que se acelera trabajo terminado, la motivación en los equipos, y las posibilidades de obtener feedback frecuente.

Publicado originalmente en http://rcolusso.blogspot.com

Los elementos esenciales de una transformación organizacional was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Ricardo Colusso

Algo que nos distingue a los humanos de otras especies es que generalmente realizamos nuestras acciones al menos dos veces: primero dentro de nuestra mente, y luego en el mundo real. Este es el mecanismo que utilizamos para intentar predecir los resultados posibles de nuestras acciones, y para esto contamos con la velocidad electrónica de nuestros cerebros.

La buena noticia es que podemos aprovechar estas habilidades prospectivas para acelerar la innovación, logrando que nuestros planes tengan más sentido y tengan más chances concretarse a través del trabajo conjunto de personas motivadas.

Para que esto ocurra, hay un primer paso de CONVERSACIONES en las cuales nos ponemos todos de acuerdo acerca de un futuro deseado y definido con la mayor precisión posible — utilizando técnicas y soportes para la comunicación efectiva tales como la técnica de escalera de abstracciones, la construcción de escenarios, el dibujo de “mapas del tesoro” y la escritura de la tapa de un diario o revista de fecha futura.

Luego en un segundo paso avanzamos en la DEFINICIÓN DE LOS PASOS NECESARIOS para llegar a ese futuro deseado creando backlogs de tareas priorizadas, formulando hipótesis, definiendo experimentos, y utilizando marcos de trabajo tales como Lean Startup o Toyota Kata.

Publicado originalmente en http://rcolusso.blogspot.com

Uso de técnicas prospectivas para acelerar la innovación was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.