• Unos penales endiablados con mi hijo.
• El cierre de un evento mágico en Chile.
• Una sobremesa memorable conversando con mi familia.
• Un encuentro improbable, nacimiento de una colaboración soñada.
• Un día solo sin nada que hacer.
• Un momento de agradecimientos con compañeros de estudio.

Te propongo hacer una lista de tus 5-10 mejores momentos del 2018, sin reflexionar mucho... Los que te vienen a la mente ahora.

Te propongo pensar en los momentos que enumeraste. ¿Cómo y cuándo ocurrieron, ¿En qué estado estabas?, ¿Podés ver algún patrón en las circunstancias?

• Soltar actividades que no me aportan/inspiran tanto (como este curso que no tiene mucho impacto).
• Dejar espacios libres en mi agenda, por lo menos 2 veces por semana.
• Buscar tener menos “que hacer”, eliminando o cambiando algunas obligaciones.
• Hacerme lugar para un mejor sueño y para centrarme (meditación, no hacer nada).

Te propongo hacer una lista de lo que podrías dejar de hacer para este nuevo año. Pensá en actividades, hábitos, costumbres que potencialmente te impiden estar más disponible para que ocurran estos momentos que enumeraste.

Si te interesa profundizar sobre la gestión de tu tiempo y tu productividad, revertir tu relación con el tiempo, tomar conciencia de tus ritmos y elegir el ritmo más adecuado en cada momento, te recomendamos nuestros próximos Taller del Tiempo y Taller de Slow.

Una comunidad de práctica...

... de facilitación

El inicio

¿Qué es la Definición de Listo?

La Definición de Listo o DoR (Definition of Ready) es un acuerdo co-creado por un equipo, que se aplica a todos los ítems sobre los cuales trabaja este equipo. Incluye un conjunto mínimo de condiciones a cumplir para que el equipo pueda iniciar un trabajo de calidad sobre cada ítem de trabajo.

Es un compromiso de todo el equipo que se puede incrementar con el tiempo, y que permite asegurar que los ítems sobre los cuales empieza a trabajar el equipo tienen definiciones suficientemente maduras para permitir un trabajo de calidad.

Para más definiciones de DoR >>> Agile Alliance, Scrum Alliance.

¿En que contexto usar las DoR Kards?

El alcance del juego es la DoR en el contexto del desarrollo de software con Scrum, aplicado a los Ítems de un Backlog de Producto (PBI, que muchas veces se expresan como Historias de Usuario), aunque se puede extrapolar a otros contextos.

Las cartas

El juego consta de cartas de criterios que potencialmente podrán ser parte de la Definición de Listo de un equipo. Por ejemplo:

También cuenta con cartas de criterios vacías para agregar nuevos criterios no contemplados por el juego. 

Finalmente están las cartas de elección: 

• "¡Ya!", para los criterios que queremos incluir a nuestra DoR a partir de ahora.
• "Más adelante", para los criterios que no podemos incluir por el momento pero que queremos reconsiderar en el futuro. 
• "No", para los criterios que no aplican, no entendemos, no queremos incluir en nuestra DoR o para los cuales no logramos ponernos de acuerdo.

Se pueden descargar las cartas en formato PDF aquí.

¿Cómo se juega?

1. Ubicar las cartas “Ya”, “Más adelante” y “No” en fila en la mesa o pared.
2. Mezclar todas las cartas de criterios y ubicarlas en una pila boca abajo al alcance de todos. 
3. Dejar en otra pila separada las cartas vacías de criterio.
4. De a uno, cada jugador:
• Roba la siguiente carta de la pila de criterios y la lee en voz alta.
• Ubica la carta en la columna  que considera más adecuada (“Ya”, “Más adelante” o “No”).
• Si alguien no coincide con esta elección, se conversa durante un tiempo pre-acordado para lograr un consenso (por ejemplo 2 minutos). Si no hay consenso al finalizar este tiempo, ubicar la carta en la columna “No”.
5. Se repite el paso 4 hasta que no haya más cartas de criterios disponibles o cuando lo decida el equipo.
6. En cualquier momento un jugador puede escribir un nuevo criterio personalizado en una carta vacía de criterio y usarla en su turno.

¿Y luego?

Es una muy buena práctica hacer bien visible los criterios de la Definición de Listo acordada en el lugar de trabajo del equipo (o su equivalente digital). Por ejemplo se puede ubicar las cartas de criterios elegidas en el Tablero de Tareas del equipo.

Se recomienda jugarlo periódicamente (cada 2 a 3 meses, o cuando lo defina el equipo), para poder incrementar la DoR del equipo en forma sostenible.

Para darnos feedback y contarnos las nuevas cartas que creaste, puedes usar el hashtag en Twitter: #DorKards

DoR Kards es una creación de Kleer, por Thomas Wallet, inspirada de Definition of Done Exercise de David A. Koontz, y se distribuye bajo la licencia Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported.

La frase “Prueba y Error” de uso popular, representa la estrategia a seguir en un contexto complejo o de incertidumbre. Lo adoptamos cuando no podemos predecir el resultado de nuestras acciones. El “error” evidencia una situación indeseable y nos invita a probar acciones distintas.

Sin embargo, hay algo con la frase “Prueba y Error” que no me convence. Particularmente con la palabra “Error”. Ese mensaje que te tira la computadora por la cabeza cuando menos lo esperas y genera frustración.

El error llega para demostrarnos que lo que pensábamos que era de una manera, no lo es. Que nos equivocamos. Resulta fácil centrar la atención en el Error. Podemos buscar culpables, convertirlo en una excusa y si no aprendemos, podemos también caer en el mismo error una y otra vez. El error tiene una connotación negativa. El error no implica aprender.

Aprender significa ampliar nuestra capacidad de acción para lograr lo que antes no nos era posible. Aprender tiene connotación positiva. Aprender es un logro. Hay algo para celebrar.

Para aprender es fundamental cometer errores. Pero ese paso, del error al aprendizaje, no es trivial. Requiere adoptar una actitud positiva, consciente y responsable. Por ello, debemos acentuar el aprendizaje y no el error.

Propongo entonces usar la frase “Prueba y Aprendizaje“.

Prueba y Aprendizaje, invita a considerar el proceso de experimentación científica, conocido como el Ciclo de Deming o PDCA (1-Plan, 2-Do, 3-Check, 4-Act), que podríamos traducir en este contexto como: 1) Tengo una hipótesis, 2) Actúo de acuerdo a ella, 3) Verifico los resultados obtenidos 4) Aprendo en base a ello para ajustar mi estrategia.

De esta manera, con Prueba y Aprendizaje, no hay resultados equivocados. Solo resultados de experimentos que nos acercan al logro de objetivos.

Este concepto es central para la Agilidad Organizacional: La capacidad de adaptarse en función de los aprendizajes. En palabras de Peter Senge: “Organizaciones que Aprenden”.

Nadie quiere fallar, lo que queremos es tener éxito temprano. Entonces no pongamos el foco en el error, sino en el aprendizaje.

Para crear contextos de Organizaciones que Aprenden, Comencemos aprovechando el poder del lenguaje a nuestro favor. En organizaciones donde el error sigue siendo castigado, “Prueba y Aprendizaje” puede generar más confianza que “Prueba y Error”.

Damián Buonamico

La entrada Prueba y Aprendizaje se publicó primero en Coaching Organizacional.

Esta semana me pidieron en un cliente si podía compartir algunas definiciones o lineamientos sobre agilidad en Arquitectura de Software, para trabajar en una reunión interna.

Como otras veces, después de pensar la respuesta y escribir un poco, les pedí permiso para compartir las ideas en este blog, y aquí van los tres elementos a los que llegué, a través de algunas preguntas de ellos:

Arquitectura incremental

Igual que con el diseño funcional, desconfiamos del "gran diseño preliminar", y tratamos de empezar con la arquitectura mínima necesaria para la funcionalidad que estamos encarando. Podemos hacer este ejercicio, idealmente, Sprint a Sprint, decidiendo sobre la arquitectura en cada planning.

IMPORTANTE: esto no implica que no iniciemos con algunos elementos mínimos de referencia, que nos son comunes (un lenguaje, un framework, una base de datos, etc). Es común que dentro de una organización tengamos algunos lineamientos (idealmente definidos de manera colaborativa). Lo que nos dejamos abierto es la posibilidad de cambiar algo más adelante, si nos damos cuenta que nos conviene.

Validación continua

Más allá de una visión general de guía, igual que con la funcionalidad, tratamos de dejar una prueba automatizada que nos ayuda a validar que logramos el efecto que queríamos al implementar cada pieza de arquitectura: por ejemplo, pruebas de performances, de extensibilidad, validaciones de nivel de acoplamiento o complejidad, etc. Esas pruebas se ejecutan de manera continua, al igual que las pruebas unitarias o de aceptación.

Esa validación permanente en el entorno de desarrollo/QA se extiende también a mediciones en el proceso automatizado de deployment, y al monitoreo de la solución en el ambiente productivo (monitoreo de servidor, clientes, dispositivos, plataforma, etc). Todo ese seguimiento es lo que nos permite entender si nuestra arquitectura realmente está soportando lo que necesitamos en este momento, y también comprobar si cualquier cambio tiene el efecto deseado o no. Ese nivel de feedback es lo que nos permite encarar cambios en la arquitectura sin entrar en pánico.

Demasiado importante para dejárselo a los Arquitectos

Como no diseñamos la arquitectura por completo en el inicio, tampoco se define desde un rol centralizado o mediante especialista en un silo. Aunque haya personas en el equipo con el título de Arquitecto, el tema se discute con todo el equipo y con los involucrados del negocio, y las decisiones se realizan de manera colaborativa, teniendo en cuenta todos los puntos de vista.

Las decisiones tampoco suelen ser finales, sino que se diseñan experimentos, con métricas asociadas y un objetivo a alcanzar, que se validado o no en la implementación.

Nuevamente, este no quita que exista un equipo de Arquitectura Corporativa o algo similar. La diferencia es que esos grupos se ocupan más de entender las restricciones generales necesarias para el negocio, la plataforma común, el ecosistema de diferentes aplicaciones (propias y de terceros), y actúa como un participante frecuente en las reuniones de planificación de los equipos, no para imponer definiciones, sino para tener feedback y colaborar en las definiciones de cada aplicación.

Finalmente, como para otras actividades, interese o tecnologías (testing, diseño, JS, bases de datos, temas de negocios) el intercambio y alineamiento de temas de arquitectura entre diferentes equipos se puede realizar mediante espacios de Comunidades de Práctica.

Continuando la discusión

Obviamente estas ideas están resumidas y tienen mucho más detrás. Si te interesa continuar este tema, algunas de las cosas en las que he trabajado a lo largo de los años son:

• El paper “Software Architecture in the Agile Life Cycle” que publicamos en 2010 con mi amigo y colega de la vida Diego Fontdevila.
  (Original en inglés, en el Architecture Journal; ó versión en español, actualizada en 2013)
• Mi libro en progreso, Agile Software Architecture.
• Mi Agile Architecture Workshop, que doy varias veces al año en distintas ciudades de América Latina
  (cuando hay fechas programadas aparecen a la derecha)
• Otros libros relacionados de colegas varios: 
• Building Evolutionary Architectures, de Rebecca Parsons, Neil Ford y Patrick Kua
• Lean Architecture, de James Coplien y Gertrud Bjørnvig

• Product Discovery consiste en explorar con los usuarios cuáles son los problemas a resolver y descubrir cuál es el producto correcto a construir, suprimiendo las funcionalidades sin valor y priorizando resultados de impacto. 
• Product Delivery permite avanzar con una construcción iterativa e incremental del producto, con un time-to-market rápido, agregando valor continuo y recibiendo feedback constante de usuarios del “mundo real” --para lo cual generalmente se utilizan Métodos Ágiles.

Cápsulas de Coaching

1. Aprendiendo sobre enrolamiento (7/8/2018)

2. ¿Cómo estoy creando el futuro con mis palabras? (15/8/2018)

3. Continuará...

por Juliana Betancur y Pablo Tortorella

En estos últimos años, nos hemos encontrado con cada vez más personas y organizaciones que se basan en el propósito (el “para qué”) a la hora de tomar decisiones.

Dentro del proceso de acompañamiento que brindamos como Agile Coaches de Kleer, hemos venido utilizando una combinación de técnicas que nos resultaron muy valiosas y permitieron potenciar los resultados de nuestros clientes, y así avanzar hacia su propósito.

Específicamente, para un cliente del sector financiero estuvimos diseñando cómo llevar la agilidad a toda la compañía, como medio para mejorar la materialización de su estrategia.

Este trabajo, que llevamos adelante en conjunto Kleer e Improvement 21 [1], con la necesaria y valiosa participación activa de nuestro cliente, tuvo como punto de partida que, antes de hacer cualquier cosa, debíamos pensar qué queríamos lograr.

“Antes de hacer cualquier cosa deberíamos pensar qué queremos lograr.”

Si tenemos claridad sobre nuestro propósito o visión podremos diseñar un camino que nos permita avanzar en esa dirección. Para este diseño hemos encontrado en Hoshin Kanri + OKRs + Experimentos un complemento perfecto para conectar la estrategia con las acciones del día a día de los equipos de trabajo.

¡Veamos lo que hemos encontrado!

Hoshin Kanri

Es un conjunto de técnicas para la planeación estratégica, compiladas bajo ese nombre en un reporte publicado en 1965 por Bridgestone Tire Japan, a partir de casos de éxito en empresas japonesas [2].

Su nombre proviene [3], por supuesto, del japonés:

• ho (dirección) + shin (aguja) = Hoshin (brújula)
• kan (control) + ri (lógica) = Kanri (gestión)

“La visión compartida genera algo mágico: la alineación de las personas que la sienten propia.”

Hoshin Kanri es entonces la brújula para la gestión, pues ofrece visibilizar la estrategia para proveer dirección a nuestras acciones. Como una brújula, siempre que tengamos una duda acerca de qué camino o decisión tomar, podemos acudir a ella. Sin importar dónde estemos parados, siempre apuntará hacia la visión.

Cuando la co-creamos y la mantenemos presente, esa visión compartida genera algo mágico: la alineación de las personas que la sienten propia. Por ello, nos tomamos el tiempo de descubrir, co-crear y/o refinar la visión de cada equipo o área, teniendo en cuenta y siempre cuidando que sea coherente y apunte también a la visión organizacional.

Ejemplos de propósito:

– En nuestra organización es: “En Kleer disfrutamos co-creando ambientes humanos más conscientes y asombrosos”. Es un propósito que nos inspira y define claramente el “para qué”.

– En una empresa del sector financiero: “Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad”.

Uno de los elementos dentro de la técnica Hoshin Kanri es la X-Matrix [4], que incluye metas a largo plazo (2 o 3 años). En nuestros proyectos, hemos preferido reemplazar esta matriz por una técnica más liviana, pensada para impactos más inmediatos, a corto y mediano plazo: los OKRs.

OKRs

Luego de tener la claridad de que la información estratégica debe fluir hacia todas las personas de la organización, pensamos en cuáles son esas cosas que queremos lograr para avanzar hacia nuestra visión. A las declaraciones de lo que queremos lograr las llamamos objetivos.

La metodología OKRs fue desarrollada en 1970 por Andy Grove, entonces presidente de Intel, y tomó aún más relevancia cuando John Doerr lo presentó a los ejecutivos de Google en 1999 [5], desde donde empezó a extenderse a otras empresas de Sillicon Valley. Consiste en definir objetivos que nos desafíen (a nivel personal, de equipo u organizacional), y en tener claridad sobre cuáles son los resultados clave (KR, del inglés Key Result) que nos van a indicar que estamos logrando esos objetivos.

Los objetivos se plantean de manera cualitativa y retadora, que nos hagan sentir esa tensión creativa que nos motivará a avanzar hacia ellos.

El cumplimiento de cada Objetivo lo medimos con uno, dos o más KRs. La combinación entre los Objetivos y sus correspondientes KRs genera más claridad de qué se quiere lograr específicamente y en qué plazo. Los datos que pensamos y mantenemos visibles para cada KR son variados: su nombre, la meta numérica, su fecha límite, cómo lo mediremos, el estado actual de la medición y otros que vemos necesarios en cada escenario.

Un punto muy importante de los KRs y que los diferencia de los KPIs es que no son métricas centradas en el esfuerzo, si no en los resultados que son valiosos de cara al objetivo.

Estas actividades no suelen quedar listas en la primera sesión de definiciones. Recomendamos que los equipos se permitan refinar los objetivos y los KRs varias veces en los primeros momentos, sin olvidar que lo perfecto es enemigo de lo posible.

Algo a tener en cuenta, es que los objetivos de las diversas áreas de una organización deben ser coherentes entre sí. No deberíamos definir objetivos que vayan en contra unos de otros.

La vigencia de los objetivos y los resultados clave la deberíamos estar revisando mínimo cada 3 meses, con el fin de validar si eso que planteamos sigue siendo lo más estratégico.

Ejemplo de un OKR:

Objetivo:
Incrementar la recompra por parte de los clientes actuales.

Key Results:
KR1: Incrementar en 15% el número de clientes que recompran
KR2: Lograr xxx millones de ingresos por recompras.

Experimentos

Para materializar los objetivos que nos proponemos debemos pasar a la acción. Cuando no sabemos qué resultados tendrán nuestras acciones o qué cosas hacer, se hace necesario experimentar para validar nuestras hipótesis. Para eso, el método científico nos da una mano: diseñamos cada accionable rodeado de esa información que nos permitirá manejar la incertidumbre que tenemos en cada caso.

Una idea de cómo diseñar experimentos se puede encontrar en el Canvas de experimentos [6] (que incluye un ejemplo en la explicación de cada punto). Esos accionables entran a ser parte del trabajo de los equipos, que al final podrán validar o refutar la hipótesis, en ambos casos capitalizando el aprendizaje obtenido.

Ejemplo de experimento:

Diseñar un programa de fidelización de clientes para incrementar la recompra, apuntándole a mover la aguja del KR1: Incrementar en 15% el número de clientes que recompran.

Desarrollando esta hipótesis encontramos que primero era necesario validar si los clientes estaban interesados en hacer parte de un programa de fidelización, hipótesis que detallamos en el Canvas a continuación.

Conclusiones y otros detalles

Hemos tomado de cada técnica y de cada teoría, la porción que encontramos más valiosa. Combinamos varios métodos y los fuimos refinando. Finalmente, luego de varias iteraciones, encontramos este combo que nos está dando grandes resultados.

Enmarcar teóricamente nuestro método nos dio un valor agregado: cada vez que comunicamos los siguientes pasos a los equipos de trabajo se volvió clara y fácil, al tener nombres concretos, autores y referencias que respaldaran nuestra propuesta y le permitieran a las personas profundizar en su conocimiento y proponer mejoras.

Estas técnicas nos fueron de gran utilidad para impulsar una Evolución Organizacional integral. El modelo completo, incluyó también el diseño de un equipo base de soporte, un equipo de facilitadores, dinámicas de trabajo y otros componentes complementarios.

Este artículo también se encuentra disponible en el blog de Juliana Betancur: Con un dibujito se entiende mejor.

Referencias

[1] Improvement 21: https://www.improvement21.com/

[2] Historia de Hoshin: http://mcts.com/hoshin-history.htm

[3] Traducción de Hoshin Kanri: http://thekaizone.com/lean-books/hoshin-kanri-books/

[4] Acerca de la X-Matrix:  https://kanbanize.com/lean-management/hoshin-kanri/what-is-hoshin-kanri-x-matrix/

[5] Historia de OKRs: https://www.atiim.com/blog/perform-like-google-use-an-okr-tool-to-achieve-aggressive-goals/

[6] Canvas de Experimentos: http://kl.la/canvas-experimentos

Trabajando con equipos que están adoptando Scrum (o algún otro framework ágil) suelo encontrarme escenarios como el siguiente:

• Trabajan en iteraciones (o sprints)
• Planifican al inicio
• Revisan al final
• Hacen retrospectivas (a veces) y tratan de mejorar

En muchos casos también tienen su reunión diaria (la daily standup o Scrum diario) y esos momentos suelen ser reveladores sobre qué están logrando como colaboración.

Antipatrón 1: cascada iterativa

Se nota al sincronizar que los miembros del equipo tienden a esperarse entre sí. Por ejemplo, alguien menciona que está terminando de diseñar X, que otro persona necesita para poder empezar a programar, para que finalmente otro pruebe...

Es frecuente en ese caso que algunos de los que no pueden continuar un item, inicien cualquier otra tarea (usualmente de menor prioridad) en la que no tengan trabas.

Obviamente, cuando se libera el ítem de más prioridad, es común que quede en espera hasta que se termine alguna de esas tareas menos prioritarias.

Antipatrón 2: sobre-especialización

También podemos notar que en diferentes momentos ciertos ítems se acumulan y quedan pendientes para un especialista en particular, dependiendo del momento en que estamos del proyecto. En algún momento puede ser que haya mucho por hacer en la interfaz de usuario, y la persona a cargo queda desbordada, mientras los demás, nuevamente, comienzan a trabajar en lo que puedan.

En el extremo, se nota en ciertas iteraciones que algunos de los miembros del equipo están llenos de trabajo, mientras que otros no tienen mucho que hacer.

La magia de trabajar de a pares

Es problema de estos escenarios es que ese grupo no está colaborando realmente. De hecho, no es un equipo ágil, sino un grupo con apenas un objetivo común, por más sincronización diaria que hagan.

Un equipo ágil se enfoca en la prioridad; en el valor de negocio. Por lo tanto, antes que iniciar ítems de menos prioridad, cada persona busca oportunidades de colaborar con quien ya inició un ítem más prioritario, con varios objetivos:

• Tratar de terminar cuanto antes lo que tiene más valor
• Ayudar a mantener el foco y evitar bloqueos mentales frecuentes cuando trabajamos solos
• Aprender lo básico de las especialidades del resto del equipo, para que poco a poco muchas tareas triviales (que estadísticamente son la mayor parte de un proyecto) puedan ser resueltas por cualquiera.
• Lograr mayor integridad conceptual en el producto, al compartir con todo el equipo una visión holística, donde el equipo entero es responsable por el total, y no por diferentes componentes o aspectos.

¿Todo hay que hacerlo de a dos?

No necesariamente. De hecho, aunque suena raro, si un equipo empieza a trabajar de a pares más frecuentemente, va aumentando la capacidad de cada miembro de encarar solo cualquier tarea. Pero a la vez aumenta la facilidad con que cualquiera puede pedir ayuda (cosa que para mucha gente es una enorme barrera) a otros.

Lo que suele ocurrir es que las personas tienden a trabajar solas en las tareas más sencillas y triviales (con un poco de aprendizaje, incluso las que están fuera de su especialidad) y les resulta casi natural reunirse y dividirse de manera fluida según sus necesidades.

Colaboración real en equipos

Dentro de los equipos ágiles, en definitiva, se busca que a través del aprendizaje colectivo podamos extender las capacidades de cada persona más allá de su especialidad. Esto no significa que ignoramos el estudio y experiencia acumulada de cada uno, ni que queremos que todos sean absolutamente expertos en todo.

Lo que busca un equipo ágil es aplicar el principio de Pareto a las capacidades individuales, es decir que cada persona aprenda aproximadamente el 20% de las especialidades del resto del equipo, que suelen resolver el 80% de su trabajo.

En definitiva, buscamos poder distribuir más uniformemente el trabajo, aprovechando al máximo los conocimientos muy específicos solamente en esos pocos casos en que se plantean problemas tan complejos que requerimos todo el poder del "experto".

Finalmente, esta forma de trabajo es la que apoya el principio ágil de enfocarnos en la entrega de valor, ya que nadie necesita estar haciendo nada que no sea de la mayor prioridad.

Las empresas tradicionales de muchas industrias -que tuvieron éxito hasta el presente- no podrán sobrevivir mucho tiempo más si no desarrollan su capacidad de adaptarse al nuevo contexto que proponen las tecnologías de información y los hábitos de los nativos digitales.

Hoy, las organizaciones exitosas y que trascienden son aquellas que logran adaptarse continuamente como organismos evolutivos a los cambios de contexto. Como lo describió Darwin en su Teoría de la Evolución: aquellas que no logren adaptarse podrían extinguirse. Esta habilidad de adaptación es conocida como la “Agilidad Organizacional”.

Tomemos el ejemplo de entidades bancarias, financieras y aseguradoras: luego de cientos de años de estabilidad y gráficos de rentabilidad ascendentes, se encuentran ahora seriamente amenazadas por el contexto digital. Cómo escuché de un gerente bancario: “Afrontémoslo, nadie se levanta a la mañana con ganas de ir a hacer una fila al banco”. Cada vez más operaciones son posibles desde el celular.

Las reglas del juego en el mundo digital son muy distintas y podrían transformar el ADN de la organización.

La Cultura Organizacional

El mayor desafío al que se enfrentan las empresas tradicionales en su transformación (o evolución) digital es el cambio de cultura organizacional que implica en todos sus niveles.

Muchos de los supuestos que operan en el seno de la cultura organizacional tradicional tienen sus bases en los principios de Taylor y Fayol de principios del siglo XX. En cambio, para aquellas organizaciones que pretenden sacar partida del desarrollo de software, estoes diferente y se requiere otro paradigma de pensamiento, acorde a los “trabajadores del conocimiento”: La cultura de las organizaciones ágiles.

El cambio cultural, para ser sostenible, debe alcanzar también a los directivos y líderes de la organización. Ya que la forma de gestionar tanto la empresa como a sus integrantes es esencialmente distinta.

Como sostiene Peter Drucker “Los trabajadores a lo largo de la historia podían ser ‘supervisados’. Se les podía decir qué hacer, cómo hacerlo, qué tan rápido hacerlo, etc. Pero los trabajadores del conocimiento no pueden, en efecto, ser supervisados”.

Veamos a continuación cómo son las empresas exitosas en el mundo del software en contraste con las tradicionales.  

1. Valor Generado por sobre Reducción de Costos

El paradigma tradicional de gestión pone el foco en el control y reducción de costos para lograr una ventaja competitiva. Consideran a los integrantes de la organización como “recursos humanos” y eventualmente se los contabiliza como costos del proyecto.

El outsourcing de personal, asignar personas de manera parcial a múltiples proyectos al mismo tiempo, contratar personas sub-calificadas, oficinas incómodas y hasta requerir justificar el gasto de personal con un documento de Caso de Negocio son sólo algunas de las estrategias con las que me he encontrado para ahorrar en costos.

Una organización ágil, entiende que la ventaja competitiva se encuentra en entregarle un diferencial en valor y calidad al usuario final antes que la competencia. Para ello las organizaciones ágiles generan los contextos en donde se desarrollan equipos de alto rendimiento, buscan y desarrollan los mejores talentos y les dan las herramientas y el contexto que necesitan para lograrlo.

2. Equipos Multidisciplinarios por sobre Silos Especializados

Una clara herencia del taylorismo es la especialización del trabajo para la división de tareas y las estructuras organizacionales por áreas de especialización. Así, por ejemplo todos los especialistas en diseño trabajarán juntos como un área, lo mismo con los especialistas en calidad, marketing y cualquier otro rol. Este tipo de estructura tiene por objetivo la reducción de costos a partir de aprovechamiento eficiente de recursos, la estandarización y la especialización de las tareas, al tiempo que se pierden de vista las imperdonables demoras en los tiempos de entrega al usuario final.

Las organizaciones ágiles, se desarrollan entorno a equipos multidisciplinarios que trabajan juntos a diario, integrando la diversidad de habilidades y conocimientos para potenciar la creatividad y generar soluciones innovadoras en el menor tiempo posible, gracias a la autonomía que cada equipo logra. En palabras de Niklas Modig: optimizar la “Eficiencia de Flujo” (flujo de la cadena de valor al usuario) por sobre la “Eficiencia de Recursos”. Este tipo de estructura favorece la colaboración y amplifica el aprendizaje de manera sistémica, generando resultados de mayor calidad.

3. Visión Sistémica por sobre Optimización Local

En las organizaciones tradicionales, es común encontrar objetivos y métricas de rendimiento definidos por cada departamento. El problema es que este enfoque facilita que se generen estrategias para lograr esos objetivos con la mayor efectividad pero perjudicando el beneficio general de la organización. Una optimización local genera un sub-óptimo global.

Los objetivos de un departamento podrían además entrar en conflicto con los de otros. La interdependencia para lograrlos y los bonos remunerativos por cumplimiento pueden producir grandes frustraciones y conflictos interpersonales; perdiendo de foco lo importante.

Las organizaciones ágiles tienen su foco puesto en el usuario final, en términos de valor y tiempos de entrega. Por lo tanto los objetivos y las métricas de productividad apuntan a optimizar los resultados generados por la organización en su conjunto. Este enfoque fomenta el trabajo colaborativo entre los distintos departamentos ya que los objetivos son compartidos.

4. Outcome por sobre Output

El término “output” hace referencia a la cantidad de producción. Dentro del modelo de gestión tradicional, mayor cantidad de producción representa mayor productividad, por ejemplo, en un banco podría ser la cantidad de cuentas abiertas.

Esto no es válido en el mundo de software, donde mayor cantidad de producción de software o mayor cantidad de horas de un programador trabajando no significa necesariamente mayor valor.

Las organizaciones ágiles se enfocan en generar resultados de valor para el usuario final. El término “outcome” se refiere justamente a los resultados, que no necesariamente dependen de la cantidad de software desarrollado sino, en desarrollar solamente y exactamente lo que el usuario está necesitando. Explotar esta característica puede ser una gran ventaja competitiva.

5. Motivación Intrínseca por sobre Motivación Extrínseca

En las empresas tradicionales, se considera que los empleados se sienten principalmente motivados a trabajar por la remuneración percibida y que deben ser controlados y supervisados para sean productivos, respondiendo a la Teoría X de McGregor (1960). Hoy vemos esta herencia en los incentivos con bonos por cumplimiento de objetivos y en el control estricto de horas trabajadas. Se otorgan beneficios remunerativos y no remunerativos para retener talentos.

Las organizaciones ágiles, responden a la Teoría Y, donde los integrantes se sienten intrínsecamente motivados por un propósito significativo, alcanzar objetivos desafiantes y generar resultados de valor para el usuario y para la organización de la cual forman parte. Dentro de este modelo los premios y castigos no son necesarios. Adicionalmente, los beneficios se otorgan con el interés genuino de cuidar el bienestar de los integrantes de la organización y no como estrategia de retención.

6. Líderes por sobre Jefes

Henri Fayol aportó a las empresas tradicionales con la cadena de mando, comando y control, destinada a la gestión y el control de los trabajadores. El modelo de empleados acatando órdenes de sus jefes no resulta efectivo en el mundo de desarrollo de software, donde los equipos de desarrollo son los expertos y muy probablemente conocen más de la solución que sus jefes.

Así, en las organizaciones ágiles pierden sentido las estructuras verticalistas. Se buscan equipos más horizontales donde todos pueden aportar y desafiar ideas por igual sin barreras jerárquicas. Los líderes emergen en los equipos autoorganizados de manera natural y dinámica. Esto además fortalece tanto la confianza como el compromiso y es una forma más motivante de trabajar.

7. Toma de Decisiones Descentralizada

En las organizaciones tradicionales las decisiones se toman en los niveles más altos, y suelen están más lejos de la problemática real.

En las organizaciones ágiles, con un contexto de visión compartida y objetivos claros, se delega a los equipos el poder tanto de tomar decisiones como de ejecutarlas. De esta manera son más rápidas y amplifican el aprendizaje. La autonomía resultante del empoderamiento de la descentralización de decisiones, a su vez refuerza el compromiso y la motivación de las personas.

8. Mayor Confianza, Menor Burocracia

Las organizaciones tradicionales emplean una mayor cantidad de reglas y políticas que deben cumplirse de manera estricta, limitando la autonomía y muchas veces impiden el logro efectivo de resultados y la capacidad de adaptación (agilidad) de la organización.

La falta de confianza genera necesidad de control. El control requiere invertir esfuerzo en tareas de gestión, tales como presupuestación detallada, estimación de tiempos, planificación de tareas, medición de productividad y rendimiento de los equipos. También hay roles específicos dedicados al seguimiento y control de desvíos. Estos roles adicionales agregan su propia complejidad y costos a la organización.

Las organizaciones ágiles, son más efectivas al liberarse de la carga que implica todo lo anterior y se enfocan en la tareas que entregan valor al usuario final con mayor simplicidad organizativa.

En el Camino Ágil

Las organizaciones ágiles son muchas veces representadas como un ecosistema de organismos vivos con inteligencia colectiva que logran adaptarse y evolucionar. Peter Senge las definen como “Organizaciones que Aprenden”.

La organizaciones ágiles son más humanas y más conscientes. Las personas no son recursos sino la organización misma. El trabajo tiene propósito y valores compartidos. La compromiso, la confianza y la colaboración predominan en el aire que se respira en todos los niveles. Estos factores desarrollan paso en paso y favorecida por los contextos de trabajo que describo en este artículo. Cada uno de ellos es funcional al resto de manera integral e interdependiente.

Sin embargo, en su camino a la Agilidad Organizacional, las empresas se encontrarán con desafíos en cada uno de esos aspectos. Por ello, la Transformación Digital debe ser acompañada con consultoría especializada y coaching ágil con los líderes de la organización y con los equipos de trabajo. Esta es nuestra misión en Kleer.

Damián Buonamico