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Webinar Slow, con Carl Honoré

11/03/2019 - el próximo paso




El enfoque slow propone elegir consciente y continuamente el ritmo adecuado en todo lo que hacemos para habilitar el disfrute responsable, las conexiones genuinas y los beneficios sostenibles.




¿Cómo elegir los ritmos adecuados en un mundo cada vez más veloz?


En este webinar conversaremos con Carl Honoré, voz mundial del movimiento Slow, para entender el movimiento slow y su posible adopción en nuestras vidas personales, en el trabajo en equipo y en las organizaciones.



Jueves 21 de Marzo | 7 pm de Argentina (GMT-3) | Duración 45 minutos

El webinar es gratuito, solo hay que inscribirse aquí.


Sobre Carl Honoré

Después de trabajar con niños de la calle en Brasil, Carl Honoré cubrió América del Sur y Europa para The Economist, Observer, Houston Chronicle, National Post y la revista Time.

Sus libros sobre los sorprendentes beneficios de la desaceleración se han traducido a más de 35 idiomas y se han incluido en las listas de libros más vendidos en muchos países.

Presenta programas de radio y televisión, y su charla en TED Elogio de la Lentitud ha sido vista 2.8 millones de veces.


Quiero más...

Si te interesa profundizar más sobre el tema y realizar un recorrido vivencial y paso a paso para identificar los ritmos adecuados para tu vida personal y tu trabajo, te invitamos también al Taller de Slow que estaremos dando con Carl Honoré en Buenos Aires el 5 de abril. 

Podrás encontrar toda la información sobre el Taller de Slow aquí.

[Descuento especial del 5% para los participantes del webinar]. 

Enamorarnos de problemas (y no de nuestras soluciones)

25/02/2019 - Innovación y Transformación Digital

Probablemente hayas leído que para resolver efectivamente un problema complejo o crear un producto exitoso y sostenible lo más importante es tener muy claro cuál es el problema a resolver . . . y que ese problema sea relevante para personas del mundo real.

Surge entonces que definir cuál es el problema que vamos a resolver es una tarea imprescindible que precede cualquier acción concreta orientada a implementar una solución.

Para lograr esto contamos con el proceso de Design Thinking, que nos brinda un marco de trabajo de cinco etapas para ubicar a nuestros usuarios en el centro de la escena. 

(Nota: el post-it verde de la foto dice "Problema Definido!", y las cintas azules indican si el proceso está relacionado con pensamiento divergente o convergente)

Si bien las cinco etapas del proceso (Empatizar, Definir el problema a resolver, Idear Soluciones, Prototipar, Evaluar) no se realizan en forma secuencia ni mucho menos, Design Thinking busca que no avancemos con la ideación de soluciones hasta not tener claro cuál es el problema relevante que queremos resolver

Según Ash Maurya, uno de los autores más influyentes del movimiento Lean Startup:

"Comenzar con una solución es como hacer una llave sin saber qué puerta va a abrir.
Podemos probar esa llave en muchas puertas, pero sería mejor comenzar con saber qué puerta tendremos que abrir. Cuando te enamoras de un problema (y no de tu solución), puedes empezar a crear llaves para puertas que te llevarán a los lugares que deseas"


Formas de Empatizar y Definir el Problema a Resolver

Las principales herramientas de pensamiento divergente que utilizamos durante la etapa de Empatizar son las entrevistas con usuarios, los mapas de empatía y la técnica de personas.

Para definir el problema a resolver podemos usar Customer Journeys, la técnica Point of View y los Mapas de Impacto.


Desde Kleer entrenamos y acompañamos a equipos y empresas completas a utilizar efectivamente las prácticas y herramientas de Design Thinking -- ver información detallada aquí.

El camino hacia productos centrados en usuarios y clientes

25/02/2019 - Innovación y Transformación Digital

Para poder avanzar a paso seguro en la innovación de productos y servicios, todos los expertos nos recomiendan en sus libros que “salgamos a la calle”, pero el problema se presenta cuando nos damos cuenta de que estar fuera de la oficina no es suficiente para aprender qué necesitan y desean nuestros clientes. Necesitamos desarrollar las habilidades necesarias para que nuestro uso del tiempo, cerebro y energía allá afuera sean eficientes y eficaces.


Innovar suele ser una tarea difícil y compleja que requiere energía, talento, tiempo, metodología y una genuina actitud de aprender y sorprendernos. Es por eso que para crear un producto nuevo o mejorar un producto que ya está vivo y funcionando, generalmente no alcanza con tener buenas ideas, mucha experiencia o mucho dinero.
Afortunadamente contamos con muchas formas de investigar y aprender lo que necesitan o desean nuestros clientes ya que podemos
- Entrevistar clientes
- Utilizar landing pages
- Crear prototipos
- Realizar A/B testing
- Hacer pruebas concierge o mago de oz
- Utilizar data analytics
- Realizar encuestas
- Contratar focus groups
- Realizar pruebas de usabilidad
- Trabajar en estudios de etnografía rápida


y lo sorprendente es que lograremos los mejores resultados de “acercamiento a clientes” cuando estas actividades sean realizadas en forma continua por las mismas personas que forman parte del Equipo de Producto -- algo que se denomina “Product Discovery”.

Acerca de Product Discovery

Según Teresa Torres, si realizamos correctamente Product Discovery

el equipo de producto completo mantendrá todas las semanas contacto directo con los clientes, organizando y llevando a cabo pequeñas actividades de exploración y validación de funcionalidades para conseguir los impactos y beneficios esperados del producto

Entre los beneficios de poner en práctica Product Discovery encontramos que los integrantes del equipo de trabajo

- frecuentemente piensan y generan las mejores soluciones
- formulan preguntas incómodas y creativas
- tienen una mayor motivación porque comienzan a conocer profundamente a las personas que utilizarán el producto
- cometen menos errores porque conocen de primera mano los contextos, necesidades y problemas de los usuarios

Las actividades de Product Discovery también nos permitirán validar con mayor precisión las funcionalidades más riesgosas y costosas de nuestro producto, de forma tal de que solamente invertiremos en su creación y desarrollo una vez que tengamos certeza de que serán atractivas y deseables para los usuarios y clientes.

Durante las próximas semanas vamos a explorar en nuevos artículos y videos cómo se puede transitar este camino de Product Discovery utilizando hipótesis y experimentos.

En el mientras tanto, me pueden contactar con consultas y comentarios,

Saludos!

@rcolusso

El Manifiesto Ágil, ya es adulto y la Semana de la Agilidad

17/02/2019 - Coaching Organizacional

Hoy, 17 de Febrero, se cumplen 18 años de la elaboración y firma del Manifiesto Ágil y de la fundación de la Agile Alliance. En Argentina, 18 años es la edad en la que se considera la mayoría de edad o adultez de una persona.

Si bien estos son actos simbólicos, me gustaría aprovechar para dimensionar el tiempo transcurrido desde aquel 2001. Consideremos por ejemplo que en una realidad actual moldeada por los hábitos de los celulares, el iPhone no existió sino hasta el 2007. Vivimos hoy en el momento más dinámico y cambiante que haya existido.

A pesar de estos 18 años, para muchas organizaciones latinoamericanas esta forma de pensar las organizaciones continúa siendo una novedad, y los principios ágiles siguen tan vigentes y aplicables como aquel 17 de febrero.

Manifiesto Ágil, 2001

Para la firma de este manifiesto, estos 17 pioneros agilistas venían trabajando en formas adaptativas de trabajo muchos años tantos. En particular Scrum, fue presentado al público por primera vez en el año 1995. Desde entonces, se viene refinando y hoy todas las empresas de tecnología exitosas implementan formas de trabajo ágiles.

Por ello podemos decir con confianza que estas “nuevas metodologías” ya han madurado, y su efectividad se encuentra ampliamente validada.

Los beneficios se ven tanto para los integrantes de las organizaciones ágiles que encuentran más sentido al trabajo que realizan, como para los usuarios finales que disfrutan de productos y servicios que satisfacen mejor sus necesidades.

Por todo esto, la comunidad ágil latinoamericana hace honor a este evento con la “Semana de la Agilidad”, donde encontrarás múltiples eventos todos los días, tanto online como presencial. En Argentina, Chile y México. Haz click en los Flyers para ver el detalle de los eventos en tu país.

Damián Buonamico
Twitter: @dbuo
LinkedIn: http://www.linkedin.com/in/buonamico

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¿Cómo saber que no estamos desarrollando el producto equivocado?

04/02/2019 - Innovación y Transformación Digital

Una guía para detectar y resolver problemas frecuentes del Product Management Digital




La adopción de los valores, principios y herramientas ágiles para el desarrollo de productos está acelerando la transformación digital en las empresas porque nos permite contar con equipos empoderados y efectivos, reducir riesgos a través de desarrollos iterativos-incrementales, y realizar mejores estimaciones para ser más predecibles.


Sin embargo los métodos ágiles no nos ayudan a liberarnos de lo que Melissa Perri llama “The Build Trap” (la trampa de construir), que podría resumirse como el poner demasiado foco en incluir todas las funcionalidades posibles en un producto y cuánto más rápido . . . mejor!!!, pero sin tomarnos el tiempo de validar previamente si lo que queremos desarrollar resolverá problemas reales de los usuarios de una manera efectiva y atractiva.


“El desarrollo de productos no es fácil. De hecho, la mayoría de los esfuerzos en desarrollar productos fallan, y la razón más frecuente es que desarrollamos el producto equivocado.”
 Henrik Kniberg (ver cita original en inglés)

En este artículo encontrarás:
- una revisión de las diferencias entre Product Delivery/Product Discovery y entre Outputs/Outcomes
- cinco maneras de detectar si el desarrollo de tu producto va en una dirección incorrecta
- un conjunto de repelentes y antídotos para prevenir y remediar a tiempo una posible caída en “la trampa de construir”


Outputs/Outcomes, Product Delivery/Product Discovery
Para comenzar vamos a revisar cuatro conceptos importantes del Product Management Digital:


Outputs
la cantidad de software funcionando que entrega un equipo de producto, medida en funcionalidades, story points, etc.
Outcomes
los impactos (beneficios) que genera un  equipo de producto en usuarios, clientes y el negocio
Product Delivery
a) todas las tareas relacionadas con desarrollar y poner en producción funcionalidades nuevas o mejoradas en el producto o también
b) lo que el equipo desarrolla
Product Discovery
todas las actividades y herramientas orientadas a entender qué necesitan los clientes para  validar tempranamente si nuestro producto:
- resolverá problemas relevantes
- brindará valor a usuarios y cliente
- producirá los resultados de negocio esperados


De los cuatro conceptos anteriores resulta que: 
- Si las métricas de éxito de un equipo de producto y una transformación digital  consisten en OKRs (Objective Key Results) asociados a Outcomes sabremos en todo momento si estamos avanzando o no en la dirección correcta. 
- Si realizamos actividades continuas de Product Discovery sobre funcionalidades planeadas antes de desarrollarlas -validando que resuelvan efectivamente problemas de los usuarios, les resulten atractivas y aporten a nuestros objetivos de negocio--, reduciremos la incertidumbre y el riesgo de crear algo que luego no sirva, no se use o no esté alineado con lo que queremos lograr.



El problema de medir Outputs
Métricas de Output tales como las cantidades de story points o de user stories entregadas por Sprint nos distraen de la visión del producto y nuestros objetivos de negocio. De esa forma quedamos más propensos a caer en la trampa de trabajar a destajo para agregar más funcionalidad porque sí, sin darnos tiempo para validarlas con usuarios reales, resultando en productos generalmente más complejos y menos atractivos.


¿Cómo detectamos que estamos cayendo en la trampa de sólo construir porque sí?


Aquí van algunos síntomas:
1- Las expectativas y promesas de adopción o retorno a la inversión no se cumplen

Atascados en Divisiones – Un poema para aprender a ver

03/02/2019 - Coaching Organizacional

Quiero compartirles el siguiente texto, que me resonó mucho sobre la vida organizacional desde una mirada sistémica. El texto lo extraje y traduje del gran libro “Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organizational Life”. de Barry Oshry, que lo disfruten:

 

Situémonos como superiores-
es un espacio de complejidad y
y de responsabilidad;
un espacio en el que juntos
tenemos responsabilidad designada por el sistema
o por el subsistema-
la organización,
la familia,
el aula,
la planta,
el equipo;
Un espacio en el que hay
muchos asuntos complejos,
difíciles
y cambiantes con los que lidiar.

 

Nos dividimos
para poder lidiar con esa responsabilidad
y complejidad:

“Tu encárgate de eso,
yo me encargaré de esto,
ella se encargará de aquello
y él se encargará de lo otro”.

 

La división
es imperativa para nosotros;
sin ella,
estaríamos sobrepasados,
incapacitados de lidiar con todos los peligros,
incapacitados de aprovechar las oportunidades.

 

Sin embargo…
pronto nos encontramos atascados en la división.

Nos volvemos complejos y especializados.
Yo desarrollo capacidades para realizar mis funciones
y pierdo capacidades de realizar las tuyas.

Tú haces lo mismo.

Crecemos cada vez más diferenciados uno del otro.

Caemos en la mentalidad de la propiedad
“Este es mi territorio ¡no te metas!”
Caemos en batallas territoriales,
cada vez más territorial,
cada vez más responsables y especialistas de nuestras
propias divisiones,
cada vez menos responsables y menos conscientes de las
particularidades de las otras,
y del sistema como un todo.

 

Acumulamos recursos duplicados en nuestras silos;
enviamos mensajes conflictivos y confusos a través del sistema.

 

Además de nuestras diferencias funcionales,
caemos en diferencias en cuanto a la dirección-
Qué dirección debería tomar el sistema completo?
Expansivo o conservador? Crecimiento rápido o lento? Jerárquico o democrático? Estable o cambiante?

Caemos en problemas de relaciones-
no nos sentimos respetados por nuestras contribuciones,
no nos sentimos apoyados,
no confiamos o no sentimos que confían en nosotros.

Las posibles sinergias entre nuestras áreas se pierden.

 

No vemos los sistemas,
todos estos sentimientos parecen ser “La Realidad”,
es como las cosas son de verdad para nosotros.

 

Nuestros argumentos son personales: tú o yo, una desafortunada mezcla de temperamentos, valores o caprichos de personalidad;
o son situacionales: las peculiaridades de la situación en la que nos encontramos.

 

Es divertido ver como resultó esto, ¿no?
Cuando comenzamos,
pensábamos que éramos el perfecto
equipo de ejecutivos,
pareja,
o socios de negocio.

 

Palabras finales: Como superiores de la organización somos colectivamente responsables por todo el sistema, sin embargo, dividimos el territorio entre nosotros. Cada vez nos preocupamos más de lo que es bueno para nuestro territorio sin tener en cuenta el todo. En lugar de asociarnos y colaborar por el bien del sistema, sentimos que debemos protegernos unos de los otros. ¿Qué les pareció?

 

Damián Buonamico

Twitter: @dbuo

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El álbum de mi 2018

03/01/2019 - el próximo paso

Este 2018 fue muy particular para mi. Mi foco estuvo casi la mitad del año en un coaching organizacional, con muchos viajes y presencia en Santiago. 

A lo largo del año pude refinar mi propósito profesional, para desarrollarme alrededor del Coaching, de Slow y de la Facilitación.

Como ya lo hice para años anteriores (2015, 2016, 2017), aprovecho el inicio del año para hacer un repaso del 2018 en este post en cuanto a mis actividades profesionales en comunidades, eventos, capacitaciones, facilitaciones, coaching y varias otras cosas.

Comunidades y Eventos

En el 2018 solo participé de 2 eventos (7 en el 2017):





Y también participé de varias reuniones de comunidades locales:






  • Lanzamos un grupo de colaboración "Global Core AOC" entre los organizadores core de todos los AOCs anteriores y por venir. Ya somos 20 miembros y este año habrá AOC en Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica y España!


Capacitaciones

Entrené en 2018 a 562 personas (-39% comparado con 2017) a través de 23 capacitaciones (-36%):

Con Kleer:





  • 1 taller in-company de Product Owner Estrategico en Santiago de Chile (con Damián Buonamico)



Y a titulo personal, tome la siguiente capacitación online:


Facilitación y Coaching

Seguí trabajando con las siguientes empresas:
  • Una productora de hardware+software, en la cual facilité (con Verónica Argañaraz) algunas retrospectivas de un equipo de desarrollo que trabaja con Kanban, y acompañe a un sector de fabrica, reparación y stock de hardware en algunas mejoras claves.

  • Un broker de inversiones financieras en el cual hicimos un taller de Identidad y Estrategia de Marca con Verónica Argañaraz.

  • Una empresa de servicios petroleros, donde facilitamos unos talleres de mejora con los mandos medios con Verónica Argañaraz.

  • Una organización provincial de la salud donde hicimos un diagnostico de uso de agilidad  con Verónica Argañaraz.



Con Kleer tuve la oportunidad de participar en transformaciones organizacionales:
    • Coaching a 12 equipos ágiles y líderes en una segunda ola de transformación ágil en una financiera de retail en Santiago de Chile, con Juan Gabardini y Damián Buonamico.


    • Coaching a 3 equipos Scrum y líderes en una transformación ágil de una productora de software de radio en Montpellier, Francia, con Damien Galzi.

    Lo mejor del 2019

    26/12/2018 - el próximo paso

    ¡Pará un poco! Esperá un minuto…

    Esta vez no vas a scrollear frenéticamente hasta encontrar eso que buscas.

    Te propongo tomarte un rato tranquilo para disfrutar estas líneas. 

    Al fin y al cabo, es tu tiempo.

    ¿Vamos?




    Me encuentro en la playa, mirando el mar inmenso y rememorando el año que está por terminar.

    Pasaron tantas cosas... Sin embargo, los mejores momentos que me vienen a la mente espontáneamente no son tantos:

    • Unos penales endiablados con mi hijo.
    • El cierre de un evento mágico en Chile.
    • Una sobremesa memorable conversando con mi familia.
    • Un encuentro improbable, nacimiento de una colaboración soñada.
    • Un día solo sin nada que hacer.
    • Un momento de agradecimientos con compañeros de estudio.


    Te propongo hacer una lista de tus 5-10 mejores momentos del 2018, sin reflexionar mucho... Los que te vienen a la mente ahora.


    Seguro podría haber más momentos en esta lista. Pero estos son los que marcaron, los que destaco, los que recuerdo ahora.

    Y... ¿Sabés qué?

    Estos momentos no ocurrieron mientras scrolleaba frenéticamente en mi celular, ni cuando me quedaba trabajando tarde en una lista de tareas interminables, ni cuando estaba corriendo entre mil actividades, ni cuando estaba agotado por el estrés.

    No. Ocurrieron cuando estuve presente, disponible, tranquilo. En algunos casos cuando les di espacio, y en varios otros cuando no me los esperaba.

    Te propongo pensar en los momentos que enumeraste. ¿Cómo y cuándo ocurrieron, ¿En qué estado estabas?, ¿Podés ver algún patrón en las circunstancias?


    En este periodo de cambio de año, nuestro primer reflejo es buscar buenas resoluciones para este nuevo año, cosas que esta vez sí vamos a hacer, metas improbables que nos tranquilicen, obligaciones o deseos que tenemos que sostener.

    Sin embargo, mientras siento en mis pies el romper de las olas, sigo pensando en mis momentos de felicidad del año que termina.

    ¿Qué puedo hacer en este nuevo año para que ocurran más momentos como estos?

    Mientras más lo pienso, más me doy cuenta de que en realidad tiene más que ver con cosas que podría dejar de hacer que con agregar nuevas cosas:

    • Soltar actividades que no me aportan/inspiran tanto (como este curso que no tiene mucho impacto).
    • Dejar espacios libres en mi agenda, por lo menos 2 veces por semana.
    • Buscar tener menos “que hacer”, eliminando o cambiando algunas obligaciones.
    • Hacerme lugar para un mejor sueño y para centrarme (meditación, no hacer nada).


    Te propongo hacer una lista de lo que podrías dejar de hacer para este nuevo año. Pensá en actividades, hábitos, costumbres que potencialmente te impiden estar más disponible para que ocurran estos momentos que enumeraste.




    Mientras termina de desaparecer el reflejo del atardecer en las nubes y el mar, me imagino lo mejor del 2019.

    Y te deseo un 2019 con muchas cosas menos, pero lleno de esos momentos que a vos te gustan. 

    Al fin y al cabo, es tu tiempo.

    Si te interesa profundizar sobre la gestión de tu tiempo y tu productividad, revertir tu relación con el tiempo, tomar conciencia de tus ritmos y elegir el ritmo más adecuado en cada momento, te recomendamos nuestros próximos Taller del Tiempo y Taller de Slow.

    Lanzamiento de la Comunidad de Práctica de Facilitadores de la Confluencia

    18/12/2018 - el próximo paso

    Con mi amigo Pablo Lumerman teníamos el sueño de conectar facilitadores e interesados en la facilitación en una comunidad de práctica de la zona territorial de la Confluencia (Alto Valle, de General Roca a Senillosa más o menos, mezclando las provincias de Rio Negro y Neuquén).

    Y finalmente logramos hacerlo realidad!

    El 3 de diciembre pasado nació la Comunidad de Facilitadores de la Confluencia...


    Una comunidad de práctica...

    Una Comunidad de Práctica es un grupo de personas que comparten un interés genuino, se juntan periódicamente para profundizar y expandir su conocimiento y experiencia en ese área, y tejen una red de relaciones afines (definición adaptada de Etienne Wenger).

    Aclaramos que esta Comunidad de Práctica no tiene ningún fin de lucro, comercial, publicitario, religioso, ni político. y queremos que sea la más inclusiva posible.

    Esperemos entonces poder co-crear encuentros periódicos, abiertos a tod@s los que quieran, para compartir experiencias de facilitación, aprender juntos nuevas herramientas, técnicas o habilidades, pero más que todo generar conexiones alrededor de la facilitación en toda la zona.

    ... de facilitación

    Los que nos convoca es la Facilitación, ese arte que hace uso de herramientas, técnicas y habilidades para ayudar grupos de personas a desarrollar y mejorar sus conversaciones en pos de definir una visión común, tomar decisiones, lograr sus metas, resolver sus conflictos y/o aprender juntos en un clima relacional basado en confianza, empatía y honestidad.

    Queremos desarrollar este arte, darlo a conocer en la región y generar experiencias que permitan apreciar los beneficios de una buena facilitación, cuidando tanto los procesos, los resultados como las relaciones.

    El inicio

    El 3 de diciembre iniciamos la Comunidad de Facilitadores de la Confluencia con una primera reunión. El propósito de este lanzamiento era principalmente conocernos, compartir nuestra relación con la facilitación, organizarnos como comunidad y conversar sobre el tema.

    Hubo mucho entusiasmo sobre la iniciativa, bastante participación y varias ideas sobre como seguir.

    Se comunicarán los próximos encuentros en el Meetup de Facilitación en Argentina (con el distintivo [Confluencia] en el nombre).

    DoR Kards | Co-creando la Definición de Listo del Equipo

    10/12/2018 - el próximo paso

    Después del exito de las DoD Kards para co-crear la definición de terminado de un equipo, tengo el placer de compartir un nuevo juego de cartas: las DoR Kards.

    Es un juego de cartas cuyo objetivo es reflexionar y consensuar entre todos los miembros de un equipo cuáles son los criterios a incluir en su definición de listo (DoR por su sigla en ingles: Definition of Ready).


    ¿Qué es la Definición de Listo?

    La Definición de Listo o DoR (Definition of Ready) es un acuerdo co-creado por un equipo, que se aplica a todos los ítems sobre los cuales trabaja este equipo. Incluye un conjunto mínimo de condiciones a cumplir para que el equipo pueda iniciar un trabajo de calidad sobre cada ítem de trabajo.

    Es un compromiso de todo el equipo que se puede incrementar con el tiempo, y que permite asegurar que los ítems sobre los cuales empieza a trabajar el equipo tienen definiciones suficientemente maduras para permitir un trabajo de calidad.

    Para más definiciones de DoR >>> Agile AllianceScrum Alliance.


    ¿En que contexto usar las DoR Kards?

    El alcance del juego es la DoR en el contexto del desarrollo de software con Scrum, aplicado a los Ítems de un Backlog de Producto (PBI, que muchas veces se expresan como Historias de Usuario), aunque se puede extrapolar a otros contextos.



    Las cartas

    El juego consta de cartas de criterios que potencialmente podrán ser parte de la Definición de Listo de un equipo. Por ejemplo:




    También cuenta con cartas de criterios vacías para agregar nuevos criterios no contemplados por el juego. 

    Finalmente están las cartas de elección
    • "¡Ya!", para los criterios que queremos incluir a nuestra DoR a partir de ahora.
    • "Más adelante", para los criterios que no podemos incluir por el momento pero que queremos reconsiderar en el futuro. 
    • "No", para los criterios que no aplican, no entendemos, no queremos incluir en nuestra DoR o para los cuales no logramos ponernos de acuerdo.


    Se pueden descargar las cartas en formato PDF aquí.


    ¿Cómo se juega?

    1. Ubicar las cartas “Ya”, “Más adelante” y “No” en fila en la mesa o pared.
    2. Mezclar todas las cartas de criterios y ubicarlas en una pila boca abajo al alcance de todos. 
    3. Dejar en otra pila separada las cartas vacías de criterio.
    4. De a uno, cada jugador:
      • Roba la siguiente carta de la pila de criterios y la lee en voz alta.
      • Ubica la carta en la columna  que considera más adecuada (“Ya”, “Más adelante” o “No”).
      • Si alguien no coincide con esta elección, se conversa durante un tiempo pre-acordado para lograr un consenso (por ejemplo 2 minutos). Si no hay consenso al finalizar este tiempo, ubicar la carta en la columna “No”.
    5. Se repite el paso 4 hasta que no haya más cartas de criterios disponibles o cuando lo decida el equipo.
    6. En cualquier momento un jugador puede escribir un nuevo criterio personalizado en una carta vacía de criterio y usarla en su turno.



    ¿Y luego?

    Es una muy buena práctica hacer bien visible los criterios de la Definición de Listo acordada en el lugar de trabajo del equipo (o su equivalente digital). Por ejemplo se puede ubicar las cartas de criterios elegidas en el Tablero de Tareas del equipo.

    Se recomienda jugarlo periódicamente (cada 2 a 3 meses, o cuando lo defina el equipo), para poder incrementar la DoR del equipo en forma sostenible.

    Para darnos feedback y contarnos las nuevas cartas que creaste, puedes usar el hashtag en Twitter: #DorKards

    DoR Kards es una creación de Kleer, por Thomas Wallet, inspirada de Definition of Done Exercise de David A. Koontz, y se distribuye bajo la licencia Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported.

    Prueba y Aprendizaje

    21/10/2018 - Coaching Organizacional

    La frase “Prueba y Error” de uso popular, representa la estrategia a seguir en un contexto complejo o de incertidumbre. Lo adoptamos cuando no podemos predecir el resultado de nuestras acciones. El “error” evidencia una situación indeseable y nos invita a probar acciones distintas.

    Sin embargo, hay algo con la frase “Prueba y Error” que no me convence. Particularmente con la palabra “Error”. Ese mensaje que te tira la computadora por la cabeza cuando menos lo esperas y genera frustración.


    El error llega para demostrarnos que lo que pensábamos que era de una manera, no lo es. Que nos equivocamos. Resulta fácil centrar la atención en el Error. Podemos buscar culpables, convertirlo en una excusa y si no aprendemos, podemos también caer en el mismo error una y otra vez. El error tiene una connotación negativa. El error no implica aprender.

    Aprender significa ampliar nuestra capacidad de acción para lograr lo que antes no nos era posible. Aprender tiene connotación positiva. Aprender es un logro. Hay algo para celebrar.

    Para aprender es fundamental cometer errores. Pero ese paso, del error al aprendizaje, no es trivial. Requiere adoptar una actitud positiva, consciente y responsable. Por ello, debemos acentuar el aprendizaje y no el error.

    Propongo entonces usar la frase “Prueba y Aprendizaje“.

    Prueba y Aprendizaje, invita a considerar el proceso de experimentación científica, conocido como el Ciclo de Deming o PDCA (1-Plan, 2-Do, 3-Check, 4-Act), que podríamos traducir en este contexto como: 1) Tengo una hipótesis, 2) Actúo de acuerdo a ella, 3) Verifico los resultados obtenidos 4) Aprendo en base a ello para ajustar mi estrategia.

    Ciclo de Deming PDCA

    De esta manera, con Prueba y Aprendizaje, no hay resultados equivocados. Solo resultados de experimentos que nos acercan al logro de objetivos.

    Este concepto es central para la Agilidad Organizacional: La capacidad de adaptarse en función de los aprendizajes. En palabras de Peter Senge: “Organizaciones que Aprenden”.

    Nadie quiere fallar, lo que queremos es tener éxito temprano. Entonces no pongamos el foco en el error, sino en el aprendizaje.

    Para crear contextos de Organizaciones que Aprenden, Comencemos aprovechando el poder del lenguaje a nuestro favor. En organizaciones donde el error sigue siendo castigado, “Prueba y Aprendizaje” puede generar más confianza que “Prueba y Error”.

    Damián Buonamico

    Twitter: @dbuo

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    La entrada Prueba y Aprendizaje se publicó primero en Coaching Organizacional.

    3 elementos para una Arquitectura más Ágil

    14/09/2018 - Code & Beyond

    Esta semana me pidieron en un cliente si podía compartir algunas definiciones o lineamientos sobre agilidad en Arquitectura de Software, para trabajar en una reunión interna.

    Como otras veces, después de pensar la respuesta y escribir un poco, les pedí permiso para compartir las ideas en este blog, y aquí van los tres elementos a los que llegué, a través de algunas preguntas de ellos:

    Arquitectura incremental

    Igual que con el diseño funcional, desconfiamos del "gran diseño preliminar", y tratamos de empezar con la arquitectura mínima necesaria para la funcionalidad que estamos encarando. Podemos hacer este ejercicio, idealmente, Sprint a Sprint, decidiendo sobre la arquitectura en cada planning.

    IMPORTANTE: esto no implica que no iniciemos con algunos elementos mínimos de referencia, que nos son comunes (un lenguaje, un framework, una base de datos, etc). Es común que dentro de una organización tengamos algunos lineamientos (idealmente definidos de manera colaborativa). Lo que nos dejamos abierto es la posibilidad de cambiar algo más adelante, si nos damos cuenta que nos conviene.

    Arquitectura Incremental en Scrum

    Validación continua

    Más allá de una visión general de guía, igual que con la funcionalidad, tratamos de dejar una prueba automatizada que nos ayuda a validar que logramos el efecto que queríamos al implementar cada pieza de arquitectura: por ejemplo, pruebas de performances, de extensibilidad, validaciones de nivel de acoplamiento o complejidad, etc. Esas pruebas se ejecutan de manera continua, al igual que las pruebas unitarias o de aceptación.

    Esa validación permanente en el entorno de desarrollo/QA se extiende también a mediciones en el proceso automatizado de deployment, y al monitoreo de la solución en el ambiente productivo (monitoreo de servidor, clientes, dispositivos, plataforma, etc). Todo ese seguimiento es lo que nos permite entender si nuestra arquitectura realmente está soportando lo que necesitamos en este momento, y también comprobar si cualquier cambio tiene el efecto deseado o no. Ese nivel de feedback es lo que nos permite encarar cambios en la arquitectura sin entrar en pánico.

    Validación Continua

    Demasiado importante para dejárselo a los Arquitectos

    Como no diseñamos la arquitectura por completo en el inicio, tampoco se define desde un rol centralizado o mediante especialista en un silo. Aunque haya personas en el equipo con el título de Arquitecto, el tema se discute con todo el equipo y con los involucrados del negocio, y las decisiones se realizan de manera colaborativa, teniendo en cuenta todos los puntos de vista.

    Las decisiones tampoco suelen ser finales, sino que se diseñan experimentos, con métricas asociadas y un objetivo a alcanzar, que se validado o no en la implementación.

    Nuevamente, este no quita que exista un equipo de Arquitectura Corporativa o algo similar. La diferencia es que esos grupos se ocupan más de entender las restricciones generales necesarias para el negocio, la plataforma común, el ecosistema de diferentes aplicaciones (propias y de terceros), y actúa como un participante frecuente en las reuniones de planificación de los equipos, no para imponer definiciones, sino para tener feedback y colaborar en las definiciones de cada aplicación.

    Finalmente, como para otras actividades, interese o tecnologías (testing, diseño, JS, bases de datos, temas de negocios) el intercambio y alineamiento de temas de arquitectura entre diferentes equipos se puede realizar mediante espacios de Comunidades de Práctica.

    Arquitectura Colaborativa

     

    Continuando la discusión

    Obviamente estas ideas están resumidas y tienen mucho más detrás. Si te interesa continuar este tema, algunas de las cosas en las que he trabajado a lo largo de los años son:

     

    Las claves del Product Management Digital: Product Discovery y Product Delivery

    03/09/2018 - Innovación y Transformación Digital

    por Ricardo Colusso y Pablo Lischinsky


    El éxito de un producto digital no ocurre por casualidad.
    Desde la perspectiva estratégica, es el resultado de utilizar las técnicas apropiadas para entender los problemas que hay que resolver, descubrir qué debe hacer el producto y diseñar cómo será la experiencia de los usuarios --algo que muy difícilmente se logra estando en las oficinas!


    Debemos salir a hacer experimentos junto a nuestros clientes e involucrarlos tempranamente en el proceso de Discovery y Delivery.


    Hasta hace unos pocos años la creación o mejora de un producto digital estaba guiada por ideas provenientes de la Ingeniería de Software, en proyectos a cargo de Product Planners, Project Managers y Analistas de áreas internas de IT en las empresas.

    Las personas que cumplían estos roles recibían y ordenaban los pedidos de diversos sectores de la empresa (principalmente Ventas, Marketing, y otras áreas  internas), luego escribían todos los requerimientos del software y se los entregaban a los programadores y testers que desarrollaban y probaban -- en un proceso que demoraba entre 12 y 18 meses hasta que el producto quedaba disponible para los usuarios. Eran principalmente productos orientados a facilitar procesos internos y hechos a la medida de la empresa.
    Frecuentemente el éxito de tales productos era limitado o directamente fracasaban debido a varios factores, entre ellos: un relevamiento deficiente o superficial de las necesidades y por otro el gran retraso de la entrega final del producto.

    A medida que fue creciendo la competencia digital y las empresas comenzaron a abrir nuevos canales a sus clientes, muchos de los productos de IT dejaron de ser internos, además de que son creados y utilizados en contextos de alta complejidad e incertidumbre (identificados con el acrónimo VUCA por: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

    En estos contextos e influenciado desde hace unos años por enfoques tales como Design Thinking, Lean Startup, Lean UX, Jobs-to-be-Done, y más recientemente Design Sprint, surgen los equipos de Digital Product Management adoptando el concepto de Dual Track Agile o Dual Track Scrum, para el cual se realizan simultáneamente tareas de Product Discovery y Product Delivery.
    • Product Discovery consiste en explorar con los usuarios cuáles son los problemas a resolver y descubrir cuál es el producto correcto a construir, suprimiendo las funcionalidades sin valor y priorizando resultados de impacto. 
    • Product Delivery permite avanzar con una construcción iterativa e incremental del producto, con un time-to-market rápido, agregando valor continuo y recibiendo feedback constante de usuarios del “mundo real” --para lo cual generalmente se utilizan Métodos Ágiles.


    Las tareas de Product Discovery y Product Delivery no son realizadas por equipos separados. Buscamos crear equipos multifuncionales encargados --cada vez más-- de llevar adelante las soluciones digitales de punta a punta. Tampoco son actividades secuenciales ni hechas esporádicamente: la curiosidad sobre nuestros clientes no termina nunca, por lo que el Discovery y Delivery se entrelazan y se benefician del trabajo colaborativo continuo.

    Desde Kleer entrenamos y acompañamos a líderes y equipos de Digital Product Management que buscan crear productos digitales de alto impacto.


    Cápsulas de Coaching

    15/08/2018 - el próximo paso





    Empecé en agosto un programa de formación llamado Professional Agile Coach, de Kleer.

    Parte de la formación consiste en organizar webinars cortos sobre los conceptos de coaching que estamos estudiando.


    Cápsulas de Coaching

    Decidí llamar a estos webinars Cápsulas de Coaching, con la idea que sean cortos, gratuitos, y que incluyan aprendizajes y práctica sobre algunos conceptos puntuales relacionados con el coaching (ágil).

    Me tomo el ejercicio primero como una forma de profundizar mi entendimiento de los conceptos que comparto en los webinars, pero más que todo busco compartir algunos aprendizajes y co-crear nuevos aprendizajes con l@s participantes. Y si además puede generar un pequeño impacto en algunas personas, estaré más que satisfecho!

    Comparto las Cápsulas de Coaching a medida que las voy organizando:

    1. Aprendiendo sobre enrolamiento (7/8/2018)


    Te propongo aprender junt@s sobre enrolamiento y venta, haciendo la distinción entre conocimientos y aprendizajes. Estaré presentando brevemente algo de conceptos pero el mayor foco del webinar estará en conversaciones y prácticas. 



    2. ¿Cómo estoy creando el futuro con mis palabras? (15/8/2018)



    En este webinar exploraremos juntos algunos actos lingüísticos:  afirmaciones, declaraciones, opiniones y pedidos efectivos.

    Grabación.





    3. Continuará...



    Espero que les pueda ser de utilidad...

    No duden en escribirme comentarios si quieren información sobre las próximas cápsulas de coaching, o por cualquier feedback al respeto...

    ¡Gracias!

    Aterrizando la estrategia organizacional con Hoshin Kanri, OKRs y Experimentos

    30/07/2018 - Ágil-mente

    por Juliana Betancur y Pablo Tortorella

    En estos últimos años, nos hemos encontrado con cada vez más personas y organizaciones que se basan en el propósito (el “para qué”) a la hora de tomar decisiones.

    Hoshin Kanri y OKRs como metáfora de montaña cuya cima es el propósito y banderas que son objetivos cercanos

    Dentro del proceso de acompañamiento que brindamos como Agile Coaches de Kleer, hemos venido utilizando una combinación de técnicas que nos resultaron muy valiosas y permitieron potenciar los resultados de nuestros clientes, y así avanzar hacia su propósito.

    Específicamente, para un cliente del sector financiero estuvimos diseñando cómo llevar la agilidad a toda la compañía, como medio para mejorar la materialización de su estrategia.

    Este trabajo, que llevamos adelante en conjunto Kleer e Improvement 21 [1], con la necesaria y valiosa participación activa de nuestro cliente, tuvo como punto de partida que, antes de hacer cualquier cosa, debíamos pensar qué queríamos lograr.

    “Antes de hacer cualquier cosa deberíamos pensar qué queremos lograr.”

    Si tenemos claridad sobre nuestro propósito o visión podremos diseñar un camino que nos permita avanzar en esa dirección. Para este diseño hemos encontrado en Hoshin Kanri + OKRs + Experimentos un complemento perfecto para conectar la estrategia con las acciones del día a día de los equipos de trabajo.

    ¡Veamos lo que hemos encontrado!

    Hoshin Kanri

    Es un conjunto de técnicas para la planeación estratégica, compiladas bajo ese nombre en un reporte publicado en 1965 por Bridgestone Tire Japan, a partir de casos de éxito en empresas japonesas [2].

    Su nombre proviene [3], por supuesto, del japonés:

    • ho (dirección) + shin (aguja) = Hoshin (brújula)
    • kan (control) + ri (lógica) = Kanri (gestión)
    Traducción detallada de Hoshin Kanri

    “La visión compartida genera algo mágico: la alineación de las personas que la sienten propia.”

    Hoshin Kanri es entonces la brújula para la gestión, pues ofrece visibilizar la estrategia para proveer dirección a nuestras acciones. Como una brújula, siempre que tengamos una duda acerca de qué camino o decisión tomar, podemos acudir a ella. Sin importar dónde estemos parados, siempre apuntará hacia la visión.

    Cuando la co-creamos y la mantenemos presente, esa visión compartida genera algo mágico: la alineación de las personas que la sienten propia. Por ello, nos tomamos el tiempo de descubrir, co-crear y/o refinar la visión de cada equipo o área, teniendo en cuenta y siempre cuidando que sea coherente y apunte también a la visión organizacional.

    Ejemplos de propósito:

    – En nuestra organización es: “En Kleer disfrutamos co-creando ambientes humanos más conscientes y asombrosos”. Es un propósito que nos inspira y define claramente el “para qué”.

    – En una empresa del sector financiero: “Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad”.

    Uno de los elementos dentro de la técnica Hoshin Kanri es la X-Matrix [4], que incluye metas a largo plazo (2 o 3 años). En nuestros proyectos, hemos preferido reemplazar esta matriz por una técnica más liviana, pensada para impactos más inmediatos, a corto y mediano plazo: los OKRs.

    OKRs

    Luego de tener la claridad de que la información estratégica debe fluir hacia todas las personas de la organización, pensamos en cuáles son esas cosas que queremos lograr para avanzar hacia nuestra visión. A las declaraciones de lo que queremos lograr las llamamos objetivos.

    La metodología OKRs fue desarrollada en 1970 por Andy Grove, entonces presidente de Intel, y tomó aún más relevancia cuando John Doerr lo presentó a los ejecutivos de Google en 1999 [5], desde donde empezó a extenderse a otras empresas de Sillicon Valley. Consiste en definir objetivos que nos desafíen (a nivel personal, de equipo u organizacional), y en tener claridad sobre cuáles son los resultados clave (KR, del inglés Key Result) que nos van a indicar que estamos logrando esos objetivos.

    Los objetivos se plantean de manera cualitativa y retadora, que nos hagan sentir esa tensión creativa que nos motivará a avanzar hacia ellos.

    El cumplimiento de cada Objetivo lo medimos con uno, dos o más KRs. La combinación entre los Objetivos y sus correspondientes KRs genera más claridad de qué se quiere lograr específicamente y en qué plazo. Los datos que pensamos y mantenemos visibles para cada KR son variados: su nombre, la meta numérica, su fecha límite, cómo lo mediremos, el estado actual de la medición y otros que vemos necesarios en cada escenario.

    Un punto muy importante de los KRs y que los diferencia de los KPIs es que no son métricas centradas en el esfuerzo, si no en los resultados que son valiosos de cara al objetivo.

    Documentación gráfica generada en un encuentro que tuvimos con la Comunidad Ágiles Colombia en julio de 2018.

    Estas actividades no suelen quedar listas en la primera sesión de definiciones. Recomendamos que los equipos se permitan refinar los objetivos y los KRs varias veces en los primeros momentos, sin olvidar que lo perfecto es enemigo de lo posible.

    Algo a tener en cuenta, es que los objetivos de las diversas áreas de una organización deben ser coherentes entre sí. No deberíamos definir objetivos que vayan en contra unos de otros.

    La vigencia de los objetivos y los resultados clave la deberíamos estar revisando mínimo cada 3 meses, con el fin de validar si eso que planteamos sigue siendo lo más estratégico.

    Ejemplo de un OKR:

    Objetivo:
    Incrementar la recompra por parte de los clientes actuales.

    Key Results:
    KR1: Incrementar en 15% el número de clientes que recompran
    KR2: Lograr xxx millones de ingresos por recompras.

    Experimentos

    Para materializar los objetivos que nos proponemos debemos pasar a la acción. Cuando no sabemos qué resultados tendrán nuestras acciones o qué cosas hacer, se hace necesario experimentar para validar nuestras hipótesis. Para eso, el método científico nos da una mano: diseñamos cada accionable rodeado de esa información que nos permitirá manejar la incertidumbre que tenemos en cada caso.

    Una idea de cómo diseñar experimentos se puede encontrar en el Canvas de experimentos [6] (que incluye un ejemplo en la explicación de cada punto). Esos accionables entran a ser parte del trabajo de los equipos, que al final podrán validar o refutar la hipótesis, en ambos casos capitalizando el aprendizaje obtenido.

    Ejemplo de experimento:

    Diseñar un programa de fidelización de clientes para incrementar la recompra, apuntándole a mover la aguja del KR1: Incrementar en 15% el número de clientes que recompran.

    Desarrollando esta hipótesis encontramos que primero era necesario validar si los clientes estaban interesados en hacer parte de un programa de fidelización, hipótesis que detallamos en el Canvas a continuación.

    Conclusiones y otros detalles

    Hemos tomado de cada técnica y de cada teoría, la porción que encontramos más valiosa. Combinamos varios métodos y los fuimos refinando. Finalmente, luego de varias iteraciones, encontramos este combo que nos está dando grandes resultados.

    Enmarcar teóricamente nuestro método nos dio un valor agregado: cada vez que comunicamos los siguientes pasos a los equipos de trabajo se volvió clara y fácil, al tener nombres concretos, autores y referencias que respaldaran nuestra propuesta y le permitieran a las personas profundizar en su conocimiento y proponer mejoras.

    Estas técnicas nos fueron de gran utilidad para impulsar una Evolución Organizacional integral. El modelo completo, incluyó también el diseño de un equipo base de soporte, un equipo de facilitadores, dinámicas de trabajo y otros componentes complementarios.

    Este artículo también se encuentra disponible en el blog de Juliana Betancur: Con un dibujito se entiende mejor.

    Referencias

    [1] Improvement 21: https://www.improvement21.com/

    [2] Historia de Hoshin: http://mcts.com/hoshin-history.htm

    [3] Traducción de Hoshin Kanri: http://thekaizone.com/lean-books/hoshin-kanri-books/

    [4] Acerca de la X-Matrix:  https://kanbanize.com/lean-management/hoshin-kanri/what-is-hoshin-kanri-x-matrix/

    [5] Historia de OKRs: https://www.atiim.com/blog/perform-like-google-use-an-okr-tool-to-achieve-aggressive-goals/

    [6] Canvas de Experimentos: http://kl.la/canvas-experimentos

    Colaboración real: lo que más cuesta lograr en los equipos

    06/07/2018 - Code & Beyond

    Trabajando con equipos que están adoptando Scrum (o algún otro framework ágil) suelo encontrarme escenarios como el siguiente:

    • Trabajan en iteraciones (o sprints)
    • Planifican al inicio
    • Revisan al final
    • Hacen retrospectivas (a veces) y tratan de mejorar

    En muchos casos también tienen su reunión diaria (la daily standup o Scrum diario) y esos momentos suelen ser reveladores sobre qué están logrando como colaboración.

    Antipatrón 1: cascada iterativa

    Cascada Iterativa

    Se nota al sincronizar que los miembros del equipo tienden a esperarse entre sí. Por ejemplo, alguien menciona que está terminando de diseñar X, que otro persona necesita para poder empezar a programar, para que finalmente otro pruebe...

    Es frecuente en ese caso que algunos de los que no pueden continuar un item, inicien cualquier otra tarea (usualmente de menor prioridad) en la que no tengan trabas.

    Obviamente, cuando se libera el ítem de más prioridad, es común que quede en espera hasta que se termine alguna de esas tareas menos prioritarias.

    Antipatrón 2: sobre-especialización

    Especialización

    También podemos notar que en diferentes momentos ciertos ítems se acumulan y quedan pendientes para un especialista en particular, dependiendo del momento en que estamos del proyecto. En algún momento puede ser que haya mucho por hacer en la interfaz de usuario, y la persona a cargo queda desbordada, mientras los demás, nuevamente, comienzan a trabajar en lo que puedan.

    En el extremo, se nota en ciertas iteraciones que algunos de los miembros del equipo están llenos de trabajo, mientras que otros no tienen mucho que hacer.

    La magia de trabajar de a pares

    Pares

    Es problema de estos escenarios es que ese grupo no está colaborando realmente. De hecho, no es un equipo ágil, sino un grupo con apenas un objetivo común, por más sincronización diaria que hagan.

    Un equipo ágil se enfoca en la prioridad; en el valor de negocio. Por lo tanto, antes que iniciar ítems de menos prioridad, cada persona busca oportunidades de colaborar con quien ya inició un ítem más prioritario, con varios objetivos:

    • Tratar de terminar cuanto antes lo que tiene más valor
    • Ayudar a mantener el foco y evitar bloqueos mentales frecuentes cuando trabajamos solos
    • Aprender lo básico de las especialidades del resto del equipo, para que poco a poco muchas tareas triviales (que estadísticamente son la mayor parte de un proyecto) puedan ser resueltas por cualquiera.
    • Lograr mayor integridad conceptual en el producto, al compartir con todo el equipo una visión holística, donde el equipo entero es responsable por el total, y no por diferentes componentes o aspectos.

    ¿Todo hay que hacerlo de a dos?

    Solos o de a pares

    No necesariamente. De hecho, aunque suena raro, si un equipo empieza a trabajar de a pares más frecuentemente, va aumentando la capacidad de cada miembro de encarar solo cualquier tarea. Pero a la vez aumenta la facilidad con que cualquiera puede pedir ayuda (cosa que para mucha gente es una enorme barrera) a otros.

    Lo que suele ocurrir es que las personas tienden a trabajar solas en las tareas más sencillas y triviales (con un poco de aprendizaje, incluso las que están fuera de su especialidad) y les resulta casi natural reunirse y dividirse de manera fluida según sus necesidades.

    Colaboración real en equipos

    Dentro de los equipos ágiles, en definitiva, se busca que a través del aprendizaje colectivo podamos extender las capacidades de cada persona más allá de su especialidad. Esto no significa que ignoramos el estudio y experiencia acumulada de cada uno, ni que queremos que todos sean absolutamente expertos en todo.

    Lo que busca un equipo ágil es aplicar el principio de Pareto a las capacidades individuales, es decir que cada persona aprenda aproximadamente el 20% de las especialidades del resto del equipo, que suelen resolver el 80% de su trabajo.

    En definitiva, buscamos poder distribuir más uniformemente el trabajo, aprovechando al máximo los conocimientos muy específicos solamente en esos pocos casos en que se plantean problemas tan complejos que requerimos todo el poder del "experto".

    Finalmente, esta forma de trabajo es la que apoya el principio ágil de enfocarnos en la entrega de valor, ya que nadie necesita estar haciendo nada que no sea de la mayor prioridad.

    Transformación Digital: ¿Cómo son las organizaciones ágiles?

    09/05/2018 - Coaching Organizacional

    Las empresas tradicionales de muchas industrias -que tuvieron éxito hasta el presente- no podrán sobrevivir mucho tiempo más si no desarrollan su capacidad de adaptarse al nuevo contexto que proponen las tecnologías de información y los hábitos de los nativos digitales.

    Hoy, las organizaciones exitosas y que trascienden son aquellas que logran adaptarse continuamente como organismos evolutivos a los cambios de contexto. Como lo describió Darwin en su Teoría de la Evolución: aquellas que no logren adaptarse podrían extinguirse. Esta habilidad de adaptación es conocida como la “Agilidad Organizacional”.

    Tomemos el ejemplo de entidades bancarias, financieras y aseguradoras: luego de cientos de años de estabilidad y gráficos de rentabilidad ascendentes, se encuentran ahora seriamente amenazadas por el contexto digital. Cómo escuché de un gerente bancario: “Afrontémoslo, nadie se levanta a la mañana con ganas de ir a hacer una fila al banco”. Cada vez más operaciones son posibles desde el celular.

    Las reglas del juego en el mundo digital son muy distintas y podrían transformar el ADN de la organización.

    La Cultura Organizacional

    El mayor desafío al que se enfrentan las empresas tradicionales en su transformación (o evolución) digital es el cambio de cultura organizacional que implica en todos sus niveles.

    Muchos de los supuestos que operan en el seno de la cultura organizacional tradicional tienen sus bases en los principios de Taylor y Fayol de principios del siglo XX. En cambio, para aquellas organizaciones que pretenden sacar partida del desarrollo de software, estoes diferente y se requiere otro paradigma de pensamiento, acorde a los “trabajadores del conocimiento”: La cultura de las organizaciones ágiles.

    El cambio cultural, para ser sostenible, debe alcanzar también a los directivos y líderes de la organización. Ya que la forma de gestionar tanto la empresa como a sus integrantes es esencialmente distinta.

    Como sostiene Peter Drucker “Los trabajadores a lo largo de la historia podían ser ‘supervisados’. Se les podía decir qué hacer, cómo hacerlo, qué tan rápido hacerlo, etc. Pero los trabajadores del conocimiento no pueden, en efecto, ser supervisados”.

    Veamos a continuación cómo son las empresas exitosas en el mundo del software en contraste con las tradicionales.  

    1. Valor Generado por sobre Reducción de Costos

    El paradigma tradicional de gestión pone el foco en el control y reducción de costos para lograr una ventaja competitiva. Consideran a los integrantes de la organización como “recursos humanos” y eventualmente se los contabiliza como costos del proyecto.

    El outsourcing de personal, asignar personas de manera parcial a múltiples proyectos al mismo tiempo, contratar personas sub-calificadas, oficinas incómodas y hasta requerir justificar el gasto de personal con un documento de Caso de Negocio son sólo algunas de las estrategias con las que me he encontrado para ahorrar en costos.

    Una organización ágil, entiende que la ventaja competitiva se encuentra en entregarle un diferencial en valor y calidad al usuario final antes que la competencia. Para ello las organizaciones ágiles generan los contextos en donde se desarrollan equipos de alto rendimiento, buscan y desarrollan los mejores talentos y les dan las herramientas y el contexto que necesitan para lograrlo.

    2. Equipos Multidisciplinarios por sobre Silos Especializados

    Una clara herencia del taylorismo es la especialización del trabajo para la división de tareas y las estructuras organizacionales por áreas de especialización. Así, por ejemplo todos los especialistas en diseño trabajarán juntos como un área, lo mismo con los especialistas en calidad, marketing y cualquier otro rol. Este tipo de estructura tiene por objetivo la reducción de costos a partir de aprovechamiento eficiente de recursos, la estandarización y la especialización de las tareas, al tiempo que se pierden de vista las imperdonables demoras en los tiempos de entrega al usuario final.

    Las organizaciones ágiles, se desarrollan entorno a equipos multidisciplinarios que trabajan juntos a diario, integrando la diversidad de habilidades y conocimientos para potenciar la creatividad y generar soluciones innovadoras en el menor tiempo posible, gracias a la autonomía que cada equipo logra. En palabras de Niklas Modig: optimizar la “Eficiencia de Flujo” (flujo de la cadena de valor al usuario) por sobre la “Eficiencia de Recursos”. Este tipo de estructura favorece la colaboración y amplifica el aprendizaje de manera sistémica, generando resultados de mayor calidad.

    3. Visión Sistémica por sobre Optimización Local

    En las organizaciones tradicionales, es común encontrar objetivos y métricas de rendimiento definidos por cada departamento. El problema es que este enfoque facilita que se generen estrategias para lograr esos objetivos con la mayor efectividad pero perjudicando el beneficio general de la organización. Una optimización local genera un sub-óptimo global.

    Los objetivos de un departamento podrían además entrar en conflicto con los de otros. La interdependencia para lograrlos y los bonos remunerativos por cumplimiento pueden producir grandes frustraciones y conflictos interpersonales; perdiendo de foco lo importante.

    Las organizaciones ágiles tienen su foco puesto en el usuario final, en términos de valor y tiempos de entrega. Por lo tanto los objetivos y las métricas de productividad apuntan a optimizar los resultados generados por la organización en su conjunto. Este enfoque fomenta el trabajo colaborativo entre los distintos departamentos ya que los objetivos son compartidos.

    4. Outcome por sobre Output

    El término “output” hace referencia a la cantidad de producción. Dentro del modelo de gestión tradicional, mayor cantidad de producción representa mayor productividad, por ejemplo, en un banco podría ser la cantidad de cuentas abiertas.

    Esto no es válido en el mundo de software, donde mayor cantidad de producción de software o mayor cantidad de horas de un programador trabajando no significa necesariamente mayor valor.

    Las organizaciones ágiles se enfocan en generar resultados de valor para el usuario final. El término “outcome” se refiere justamente a los resultados, que no necesariamente dependen de la cantidad de software desarrollado sino, en desarrollar solamente y exactamente lo que el usuario está necesitando. Explotar esta característica puede ser una gran ventaja competitiva.

    5. Motivación Intrínseca por sobre Motivación Extrínseca

    En las empresas tradicionales, se considera que los empleados se sienten principalmente motivados a trabajar por la remuneración percibida y que deben ser controlados y supervisados para sean productivos, respondiendo a la Teoría X de McGregor (1960). Hoy vemos esta herencia en los incentivos con bonos por cumplimiento de objetivos y en el control estricto de horas trabajadas. Se otorgan beneficios remunerativos y no remunerativos para retener talentos.

    Las organizaciones ágiles, responden a la Teoría Y, donde los integrantes se sienten intrínsecamente motivados por un propósito significativo, alcanzar objetivos desafiantes y generar resultados de valor para el usuario y para la organización de la cual forman parte. Dentro de este modelo los premios y castigos no son necesarios. Adicionalmente, los beneficios se otorgan con el interés genuino de cuidar el bienestar de los integrantes de la organización y no como estrategia de retención.

    6. Líderes por sobre Jefes

    Henri Fayol aportó a las empresas tradicionales con la cadena de mando, comando y control, destinada a la gestión y el control de los trabajadores. El modelo de empleados acatando órdenes de sus jefes no resulta efectivo en el mundo de desarrollo de software, donde los equipos de desarrollo son los expertos y muy probablemente conocen más de la solución que sus jefes.


    Así, en las organizaciones ágiles pierden sentido las estructuras verticalistas. Se buscan equipos más horizontales donde todos pueden aportar y desafiar ideas por igual sin barreras jerárquicas. Los líderes emergen en los equipos autoorganizados de manera natural y dinámica. Esto además fortalece tanto la confianza como el compromiso y es una forma más motivante de trabajar.

    7. Toma de Decisiones Descentralizada

    En las organizaciones tradicionales las decisiones se toman en los niveles más altos, y suelen están más lejos de la problemática real.

    En las organizaciones ágiles, con un contexto de visión compartida y objetivos claros, se delega a los equipos el poder tanto de tomar decisiones como de ejecutarlas. De esta manera son más rápidas y amplifican el aprendizaje. La autonomía resultante del empoderamiento de la descentralización de decisiones, a su vez refuerza el compromiso y la motivación de las personas.

    8. Mayor Confianza, Menor Burocracia

    Las organizaciones tradicionales emplean una mayor cantidad de reglas y políticas que deben cumplirse de manera estricta, limitando la autonomía y muchas veces impiden el logro efectivo de resultados y la capacidad de adaptación (agilidad) de la organización.

    La falta de confianza genera necesidad de control. El control requiere invertir esfuerzo en tareas de gestión, tales como presupuestación detallada, estimación de tiempos, planificación de tareas, medición de productividad y rendimiento de los equipos. También hay roles específicos dedicados al seguimiento y control de desvíos. Estos roles adicionales agregan su propia complejidad y costos a la organización.

    Las organizaciones ágiles, son más efectivas al liberarse de la carga que implica todo lo anterior y se enfocan en la tareas que entregan valor al usuario final con mayor simplicidad organizativa.

    En el Camino Ágil

    Las organizaciones ágiles son muchas veces representadas como un ecosistema de organismos vivos con inteligencia colectiva que logran adaptarse y evolucionar. Peter Senge las definen como “Organizaciones que Aprenden”.

    La organizaciones ágiles son más humanas y más conscientes. Las personas no son recursos sino la organización misma. El trabajo tiene propósito y valores compartidos. La compromiso, la confianza y la colaboración predominan en el aire que se respira en todos los niveles. Estos factores desarrollan paso en paso y favorecida por los contextos de trabajo que describo en este artículo. Cada uno de ellos es funcional al resto de manera integral e interdependiente.

    Sin embargo, en su camino a la Agilidad Organizacional, las empresas se encontrarán con desafíos en cada uno de esos aspectos. Por ello, la Transformación Digital debe ser acompañada con consultoría especializada y coaching ágil con los líderes de la organización y con los equipos de trabajo. Esta es nuestra misión en Kleer.

     

    Damián Buonamico

    Twitter: @dbuo

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    Las 5 claves del Diseño Estratégico de Servicios

    23/04/2018 - Innovación y Transformación Digital

    Por Adrián Cohan, Paula Di Falco y Ricardo Colusso


    El Diseño Estratégico de Servicios es una herramienta de innovación para crear nuevas propuestas de valor a nuestros clientes que nos diferencien de la competencia, potenciar la interacción con los usuarios de nuestros servicios y crear para ellos gratas experiencias memorables. Nos lleva a poner en el centro de la atención a los usuarios para descubrir los problemas que debemos resolver, crear múltiples soluciones factibles y validarlas antes de seleccionar la más efectiva.

    Pensar como diseñadores nos permite empatizar, entender contextos, interpretar patrones de comportamiento y analizar en forma sistémica las fricciones e impedimentos que presentan los servicios que ofrecemos a los usuarios del “mundo real”.

    Es por esto que no debería sorprendernos que las empresas que aplican Diseño Estratégico de Servicios son las que logran con mayor éxito fidelizar clientes y optimizar procesos, a la vez que son las más rentables y resilientes a los problemas macroeconómicos.

    A modo de ejemplo un estudio detallado de 10 años a cargo del Design Management Institute (DMI) reveló que las 16 empresas del índice Standard and Poor (S&P) que aplican Diseño Estratégico con mayor profundidad son en promedio 211% más rentables que las que no lo aplican.


    Las 5 claves del Diseño Estratégico de Servicios

    Sobre la base de experiencias de trabajo con clientes de varios países durante más de 20 años de práctica profesional, detectamos cinco factores clave para el Diseño Estratégico de Servicios:

    1. Definir las estrategias de diseño a aplicar, antes de comenzar la etapa creativa, lo que incluye la creación de un Brief de Diseño que contiene información sobre los requisitos productivos, comerciales, operativos, logísticos, de marketing y de ventas.
    2. Estudiar y entender a la competencia, no sólo la inmediata, visible y medible, sino también la potencial y la alternativa
    3. Definir un Programa de Diseño para cada producto o servicio que nos va a permitir satisfacer todos los requisitos particulares que hayamos planteado
    4. Gestionar la innovación estableciendo el umbral MAYA (Most Advanced Yet Acceptable), que es un concepto relacionado con la resistencia de las personas ante lo desconocido. Entendiendo que toda innovación genera algún nivel de des-confort, utilizamos el diseño conceptual de lo evolucionario/revolucionario para  gestionar este nivel en forma inteligente
    5. Tener en cuenta cómo cada servicio llegará al usuario final a través de un mapa situacional de la empresa que permita planificar el modo en que implementaremos nuestra innovación.

    El Diseño Estratégico de Servicios se utiliza junto con Métodos Lean y los marcos de trabajo ágiles para definir procesos eficientes, mitigar riesgos, aprender rápido, y acortar los tiempos de entrega.

    Acerca de los autores:
    Paula Di Falco es Diseñadora Industrial, estudiante de Digital Product Management y Design Manager en CohanDesignGroup.
    Adrián Cohan es Diseñador Industrial UNLP, Master en Diseño Industrial RISD USA, especialista en desarrollo de nuevos productos y fundador de varios emprendimientos de diseño, Lavacatada y U3D.
    Ricardo Colusso es M.B.A., Lic. en Sistemas, trainer/coach en Kleer, especialista en Innovación Aplicada, Métodos Ágiles y Transformación Empresarial.

    Y nuestras empresas:

    Organización dedicada a la innovación de servicios o productos desde el definición estratégica hasta su implementación en el mercado. Brindamos servicios de Design thinking, UX, Diseño Industrial y Gráfico, Ingeniería de Producto, Prototipado, Producción y Seguimiento de proveedores externos

    Literatura Potencial al Aire Libre

    22/04/2018 - Code & Beyond

    Literatura Potencial al Aire LibreDurante la reciente edición 2018 del Agile Open Camp, en Bariloche, Argentina, presenté una charla relámpago (21 slides de 20 segundos cada uno; 7 minutos en total) que titulé “Restricciones para la Creatividad” y en la que contaba sobre el Oulipo, el “Ouvroir de littérature potentielle” que en los años '60 fundaron en Francia escritores de diferentes orígenes, dedicado a explorar las posibilidades de restricciones auto-impuestas, surgidas sobre todo de las matemáticas y sus derivados (como la música o el ajedrez) para desencadenar procesos creativos.

    Debajo queda la presentación, aunque son sólo imágenes. Pero más importante que eso, para mi, es el libro que tiene el mismo título que este post, resultado del taller que realizamos más tarde, durante una sesión del Open Space.

    Los asistentes escribieron varios Haiku, y luego comenzaron cuatro cuentos, algunos de los cuales fueron finalizados días más tarde. El librito es una compilación de esos trabajos, más una breve introducción que recupera (con notas adicionales) parte de la charla relámpago.

    Gracias a Marta Bendomir, Tommy Christie, Marcela Pelz y María Thompson por participar del taller y del libro, y gracias a Manuel Mandrafina Thompson que colaboró en el cierre de uno de los cuentos.

    El libro puede descargarse en forma libre y gratuita desde aquí (o desde la imagen de tapa más arriba).