03/01/2019 -
26/12/2018 -
Te propongo hacer una lista de tus 5-10 mejores momentos del 2018, sin reflexionar mucho... Los que te vienen a la mente ahora.
Te propongo pensar en los momentos que enumeraste. ¿Cómo y cuándo ocurrieron, ¿En qué estado estabas?, ¿Podés ver algún patrón en las circunstancias?
Te propongo hacer una lista de lo que podrías dejar de hacer para este nuevo año. Pensá en actividades, hábitos, costumbres que potencialmente te impiden estar más disponible para que ocurran estos momentos que enumeraste.
Si te interesa profundizar sobre la gestión de tu tiempo y tu productividad, revertir tu relación con el tiempo, tomar conciencia de tus ritmos y elegir el ritmo más adecuado en cada momento, te recomendamos nuestros próximos Taller del Tiempo y Taller de Slow.
18/12/2018 -
14/12/2018 -
10/12/2018 -
21/10/2018 -
La frase “Prueba y Error” de uso popular, representa la estrategia a seguir en un contexto complejo o de incertidumbre. Lo adoptamos cuando no podemos predecir el resultado de nuestras acciones. El “error” evidencia una situación indeseable y nos invita a probar acciones distintas.
Sin embargo, hay algo con la frase “Prueba y Error” que no me convence. Particularmente con la palabra “Error”. Ese mensaje que te tira la computadora por la cabeza cuando menos lo esperas y genera frustración.
El error llega para demostrarnos que lo que pensábamos que era de una manera, no lo es. Que nos equivocamos. Resulta fácil centrar la atención en el Error. Podemos buscar culpables, convertirlo en una excusa y si no aprendemos, podemos también caer en el mismo error una y otra vez. El error tiene una connotación negativa. El error no implica aprender.
Aprender significa ampliar nuestra capacidad de acción para lograr lo que antes no nos era posible. Aprender tiene connotación positiva. Aprender es un logro. Hay algo para celebrar.
Para aprender es fundamental cometer errores. Pero ese paso, del error al aprendizaje, no es trivial. Requiere adoptar una actitud positiva, consciente y responsable. Por ello, debemos acentuar el aprendizaje y no el error.
Propongo entonces usar la frase “Prueba y Aprendizaje“.
Prueba y Aprendizaje, invita a considerar el proceso de experimentación científica, conocido como el Ciclo de Deming o PDCA (1-Plan, 2-Do, 3-Check, 4-Act), que podríamos traducir en este contexto como: 1) Tengo una hipótesis, 2) Actúo de acuerdo a ella, 3) Verifico los resultados obtenidos 4) Aprendo en base a ello para ajustar mi estrategia.
De esta manera, con Prueba y Aprendizaje, no hay resultados equivocados. Solo resultados de experimentos que nos acercan al logro de objetivos.
Este concepto es central para la Agilidad Organizacional: La capacidad de adaptarse en función de los aprendizajes. En palabras de Peter Senge: “Organizaciones que Aprenden”.
Nadie quiere fallar, lo que queremos es tener éxito temprano. Entonces no pongamos el foco en el error, sino en el aprendizaje.
Para crear contextos de Organizaciones que Aprenden, Comencemos aprovechando el poder del lenguaje a nuestro favor. En organizaciones donde el error sigue siendo castigado, “Prueba y Aprendizaje” puede generar más confianza que “Prueba y Error”.
Damián Buonamico
La entrada Prueba y Aprendizaje se publicó primero en Coaching Organizacional.
14/09/2018 -
Esta semana me pidieron en un cliente si podía compartir algunas definiciones o lineamientos sobre agilidad en Arquitectura de Software, para trabajar en una reunión interna.
Como otras veces, después de pensar la respuesta y escribir un poco, les pedí permiso para compartir las ideas en este blog, y aquí van los tres elementos a los que llegué, a través de algunas preguntas de ellos:
Arquitectura incremental
Igual que con el diseño funcional, desconfiamos del "gran diseño preliminar", y tratamos de empezar con la arquitectura mínima necesaria para la funcionalidad que estamos encarando. Podemos hacer este ejercicio, idealmente, Sprint a Sprint, decidiendo sobre la arquitectura en cada planning.
IMPORTANTE: esto no implica que no iniciemos con algunos elementos mínimos de referencia, que nos son comunes (un lenguaje, un framework, una base de datos, etc). Es común que dentro de una organización tengamos algunos lineamientos (idealmente definidos de manera colaborativa). Lo que nos dejamos abierto es la posibilidad de cambiar algo más adelante, si nos damos cuenta que nos conviene.
Validación continua
Más allá de una visión general de guía, igual que con la funcionalidad, tratamos de dejar una prueba automatizada que nos ayuda a validar que logramos el efecto que queríamos al implementar cada pieza de arquitectura: por ejemplo, pruebas de performances, de extensibilidad, validaciones de nivel de acoplamiento o complejidad, etc. Esas pruebas se ejecutan de manera continua, al igual que las pruebas unitarias o de aceptación.
Esa validación permanente en el entorno de desarrollo/QA se extiende también a mediciones en el proceso automatizado de deployment, y al monitoreo de la solución en el ambiente productivo (monitoreo de servidor, clientes, dispositivos, plataforma, etc). Todo ese seguimiento es lo que nos permite entender si nuestra arquitectura realmente está soportando lo que necesitamos en este momento, y también comprobar si cualquier cambio tiene el efecto deseado o no. Ese nivel de feedback es lo que nos permite encarar cambios en la arquitectura sin entrar en pánico.
Demasiado importante para dejárselo a los Arquitectos
Como no diseñamos la arquitectura por completo en el inicio, tampoco se define desde un rol centralizado o mediante especialista en un silo. Aunque haya personas en el equipo con el título de Arquitecto, el tema se discute con todo el equipo y con los involucrados del negocio, y las decisiones se realizan de manera colaborativa, teniendo en cuenta todos los puntos de vista.
Las decisiones tampoco suelen ser finales, sino que se diseñan experimentos, con métricas asociadas y un objetivo a alcanzar, que se validado o no en la implementación.
Nuevamente, este no quita que exista un equipo de Arquitectura Corporativa o algo similar. La diferencia es que esos grupos se ocupan más de entender las restricciones generales necesarias para el negocio, la plataforma común, el ecosistema de diferentes aplicaciones (propias y de terceros), y actúa como un participante frecuente en las reuniones de planificación de los equipos, no para imponer definiciones, sino para tener feedback y colaborar en las definiciones de cada aplicación.
Finalmente, como para otras actividades, interese o tecnologías (testing, diseño, JS, bases de datos, temas de negocios) el intercambio y alineamiento de temas de arquitectura entre diferentes equipos se puede realizar mediante espacios de Comunidades de Práctica.
Continuando la discusión
Obviamente estas ideas están resumidas y tienen mucho más detrás. Si te interesa continuar este tema, algunas de las cosas en las que he trabajado a lo largo de los años son:
03/09/2018 -
15/08/2018 -
30/07/2018 -
por Juliana Betancur y Pablo Tortorella
En estos últimos años, nos hemos encontrado con cada vez más personas y organizaciones que se basan en el propósito (el “para qué”) a la hora de tomar decisiones.
Dentro del proceso de acompañamiento que brindamos como Agile Coaches de Kleer, hemos venido utilizando una combinación de técnicas que nos resultaron muy valiosas y permitieron potenciar los resultados de nuestros clientes, y así avanzar hacia su propósito.
Específicamente, para un cliente del sector financiero estuvimos diseñando cómo llevar la agilidad a toda la compañía, como medio para mejorar la materialización de su estrategia.
Este trabajo, que llevamos adelante en conjunto Kleer e Improvement 21 [1], con la necesaria y valiosa participación activa de nuestro cliente, tuvo como punto de partida que, antes de hacer cualquier cosa, debíamos pensar qué queríamos lograr.
“Antes de hacer cualquier cosa deberíamos pensar qué queremos lograr.”
Si tenemos claridad sobre nuestro propósito o visión podremos diseñar un camino que nos permita avanzar en esa dirección. Para este diseño hemos encontrado en Hoshin Kanri + OKRs + Experimentos un complemento perfecto para conectar la estrategia con las acciones del día a día de los equipos de trabajo.
¡Veamos lo que hemos encontrado!
Es un conjunto de técnicas para la planeación estratégica, compiladas bajo ese nombre en un reporte publicado en 1965 por Bridgestone Tire Japan, a partir de casos de éxito en empresas japonesas [2].
Su nombre proviene [3], por supuesto, del japonés:
“La visión compartida genera algo mágico: la alineación de las personas que la sienten propia.”
Hoshin Kanri es entonces la brújula para la gestión, pues ofrece visibilizar la estrategia para proveer dirección a nuestras acciones. Como una brújula, siempre que tengamos una duda acerca de qué camino o decisión tomar, podemos acudir a ella. Sin importar dónde estemos parados, siempre apuntará hacia la visión.
Cuando la co-creamos y la mantenemos presente, esa visión compartida genera algo mágico: la alineación de las personas que la sienten propia. Por ello, nos tomamos el tiempo de descubrir, co-crear y/o refinar la visión de cada equipo o área, teniendo en cuenta y siempre cuidando que sea coherente y apunte también a la visión organizacional.
Ejemplos de propósito:
– En nuestra organización es: “En Kleer disfrutamos co-creando ambientes humanos más conscientes y asombrosos”. Es un propósito que nos inspira y define claramente el “para qué”.
– En una empresa del sector financiero: “Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad”.
Uno de los elementos dentro de la técnica Hoshin Kanri es la X-Matrix [4], que incluye metas a largo plazo (2 o 3 años). En nuestros proyectos, hemos preferido reemplazar esta matriz por una técnica más liviana, pensada para impactos más inmediatos, a corto y mediano plazo: los OKRs.
Luego de tener la claridad de que la información estratégica debe fluir hacia todas las personas de la organización, pensamos en cuáles son esas cosas que queremos lograr para avanzar hacia nuestra visión. A las declaraciones de lo que queremos lograr las llamamos objetivos.
La metodología OKRs fue desarrollada en 1970 por Andy Grove, entonces presidente de Intel, y tomó aún más relevancia cuando John Doerr lo presentó a los ejecutivos de Google en 1999 [5], desde donde empezó a extenderse a otras empresas de Sillicon Valley. Consiste en definir objetivos que nos desafíen (a nivel personal, de equipo u organizacional), y en tener claridad sobre cuáles son los resultados clave (KR, del inglés Key Result) que nos van a indicar que estamos logrando esos objetivos.
Los objetivos se plantean de manera cualitativa y retadora, que nos hagan sentir esa tensión creativa que nos motivará a avanzar hacia ellos.
El cumplimiento de cada Objetivo lo medimos con uno, dos o más KRs. La combinación entre los Objetivos y sus correspondientes KRs genera más claridad de qué se quiere lograr específicamente y en qué plazo. Los datos que pensamos y mantenemos visibles para cada KR son variados: su nombre, la meta numérica, su fecha límite, cómo lo mediremos, el estado actual de la medición y otros que vemos necesarios en cada escenario.
Un punto muy importante de los KRs y que los diferencia de los KPIs es que no son métricas centradas en el esfuerzo, si no en los resultados que son valiosos de cara al objetivo.
Estas actividades no suelen quedar listas en la primera sesión de definiciones. Recomendamos que los equipos se permitan refinar los objetivos y los KRs varias veces en los primeros momentos, sin olvidar que lo perfecto es enemigo de lo posible.
Algo a tener en cuenta, es que los objetivos de las diversas áreas de una organización deben ser coherentes entre sí. No deberíamos definir objetivos que vayan en contra unos de otros.
La vigencia de los objetivos y los resultados clave la deberíamos estar revisando mínimo cada 3 meses, con el fin de validar si eso que planteamos sigue siendo lo más estratégico.
Ejemplo de un OKR:
Objetivo:
Incrementar la recompra por parte de los clientes actuales.Key Results:
KR1: Incrementar en 15% el número de clientes que recompran
KR2: Lograr xxx millones de ingresos por recompras.
Para materializar los objetivos que nos proponemos debemos pasar a la acción. Cuando no sabemos qué resultados tendrán nuestras acciones o qué cosas hacer, se hace necesario experimentar para validar nuestras hipótesis. Para eso, el método científico nos da una mano: diseñamos cada accionable rodeado de esa información que nos permitirá manejar la incertidumbre que tenemos en cada caso.
Una idea de cómo diseñar experimentos se puede encontrar en el Canvas de experimentos [6] (que incluye un ejemplo en la explicación de cada punto). Esos accionables entran a ser parte del trabajo de los equipos, que al final podrán validar o refutar la hipótesis, en ambos casos capitalizando el aprendizaje obtenido.
Ejemplo de experimento:
Diseñar un programa de fidelización de clientes para incrementar la recompra, apuntándole a mover la aguja del KR1: Incrementar en 15% el número de clientes que recompran.
Desarrollando esta hipótesis encontramos que primero era necesario validar si los clientes estaban interesados en hacer parte de un programa de fidelización, hipótesis que detallamos en el Canvas a continuación.
Hemos tomado de cada técnica y de cada teoría, la porción que encontramos más valiosa. Combinamos varios métodos y los fuimos refinando. Finalmente, luego de varias iteraciones, encontramos este combo que nos está dando grandes resultados.
Enmarcar teóricamente nuestro método nos dio un valor agregado: cada vez que comunicamos los siguientes pasos a los equipos de trabajo se volvió clara y fácil, al tener nombres concretos, autores y referencias que respaldaran nuestra propuesta y le permitieran a las personas profundizar en su conocimiento y proponer mejoras.
Estas técnicas nos fueron de gran utilidad para impulsar una Evolución Organizacional integral. El modelo completo, incluyó también el diseño de un equipo base de soporte, un equipo de facilitadores, dinámicas de trabajo y otros componentes complementarios.
Este artículo también se encuentra disponible en el blog de Juliana Betancur: Con un dibujito se entiende mejor.
[1] Improvement 21: https://www.improvement21.com/
[2] Historia de Hoshin: http://mcts.com/hoshin-history.htm
[3] Traducción de Hoshin Kanri: http://thekaizone.com/lean-books/hoshin-kanri-books/
[4] Acerca de la X-Matrix: https://kanbanize.com/lean-management/hoshin-kanri/what-is-hoshin-kanri-x-matrix/
[5] Historia de OKRs: https://www.atiim.com/blog/perform-like-google-use-an-okr-tool-to-achieve-aggressive-goals/
[6] Canvas de Experimentos: http://kl.la/canvas-experimentos
06/07/2018 -
Trabajando con equipos que están adoptando Scrum (o algún otro framework ágil) suelo encontrarme escenarios como el siguiente:
En muchos casos también tienen su reunión diaria (la daily standup o Scrum diario) y esos momentos suelen ser reveladores sobre qué están logrando como colaboración.
Se nota al sincronizar que los miembros del equipo tienden a esperarse entre sí. Por ejemplo, alguien menciona que está terminando de diseñar X, que otro persona necesita para poder empezar a programar, para que finalmente otro pruebe...
Es frecuente en ese caso que algunos de los que no pueden continuar un item, inicien cualquier otra tarea (usualmente de menor prioridad) en la que no tengan trabas.
Obviamente, cuando se libera el ítem de más prioridad, es común que quede en espera hasta que se termine alguna de esas tareas menos prioritarias.
También podemos notar que en diferentes momentos ciertos ítems se acumulan y quedan pendientes para un especialista en particular, dependiendo del momento en que estamos del proyecto. En algún momento puede ser que haya mucho por hacer en la interfaz de usuario, y la persona a cargo queda desbordada, mientras los demás, nuevamente, comienzan a trabajar en lo que puedan.
En el extremo, se nota en ciertas iteraciones que algunos de los miembros del equipo están llenos de trabajo, mientras que otros no tienen mucho que hacer.
Es problema de estos escenarios es que ese grupo no está colaborando realmente. De hecho, no es un equipo ágil, sino un grupo con apenas un objetivo común, por más sincronización diaria que hagan.
Un equipo ágil se enfoca en la prioridad; en el valor de negocio. Por lo tanto, antes que iniciar ítems de menos prioridad, cada persona busca oportunidades de colaborar con quien ya inició un ítem más prioritario, con varios objetivos:
No necesariamente. De hecho, aunque suena raro, si un equipo empieza a trabajar de a pares más frecuentemente, va aumentando la capacidad de cada miembro de encarar solo cualquier tarea. Pero a la vez aumenta la facilidad con que cualquiera puede pedir ayuda (cosa que para mucha gente es una enorme barrera) a otros.
Lo que suele ocurrir es que las personas tienden a trabajar solas en las tareas más sencillas y triviales (con un poco de aprendizaje, incluso las que están fuera de su especialidad) y les resulta casi natural reunirse y dividirse de manera fluida según sus necesidades.
Dentro de los equipos ágiles, en definitiva, se busca que a través del aprendizaje colectivo podamos extender las capacidades de cada persona más allá de su especialidad. Esto no significa que ignoramos el estudio y experiencia acumulada de cada uno, ni que queremos que todos sean absolutamente expertos en todo.
Lo que busca un equipo ágil es aplicar el principio de Pareto a las capacidades individuales, es decir que cada persona aprenda aproximadamente el 20% de las especialidades del resto del equipo, que suelen resolver el 80% de su trabajo.
En definitiva, buscamos poder distribuir más uniformemente el trabajo, aprovechando al máximo los conocimientos muy específicos solamente en esos pocos casos en que se plantean problemas tan complejos que requerimos todo el poder del "experto".
Finalmente, esta forma de trabajo es la que apoya el principio ágil de enfocarnos en la entrega de valor, ya que nadie necesita estar haciendo nada que no sea de la mayor prioridad.
09/05/2018 -
Las empresas tradicionales de muchas industrias -que tuvieron éxito hasta el presente- no podrán sobrevivir mucho tiempo más si no desarrollan su capacidad de adaptarse al nuevo contexto que proponen las tecnologías de información y los hábitos de los nativos digitales.
Hoy, las organizaciones exitosas y que trascienden son aquellas que logran adaptarse continuamente como organismos evolutivos a los cambios de contexto. Como lo describió Darwin en su Teoría de la Evolución: aquellas que no logren adaptarse podrían extinguirse. Esta habilidad de adaptación es conocida como la “Agilidad Organizacional”.
Tomemos el ejemplo de entidades bancarias, financieras y aseguradoras: luego de cientos de años de estabilidad y gráficos de rentabilidad ascendentes, se encuentran ahora seriamente amenazadas por el contexto digital. Cómo escuché de un gerente bancario: “Afrontémoslo, nadie se levanta a la mañana con ganas de ir a hacer una fila al banco”. Cada vez más operaciones son posibles desde el celular.
Las reglas del juego en el mundo digital son muy distintas y podrían transformar el ADN de la organización.
El mayor desafío al que se enfrentan las empresas tradicionales en su transformación (o evolución) digital es el cambio de cultura organizacional que implica en todos sus niveles.
Muchos de los supuestos que operan en el seno de la cultura organizacional tradicional tienen sus bases en los principios de Taylor y Fayol de principios del siglo XX. En cambio, para aquellas organizaciones que pretenden sacar partida del desarrollo de software, estoes diferente y se requiere otro paradigma de pensamiento, acorde a los “trabajadores del conocimiento”: La cultura de las organizaciones ágiles.
El cambio cultural, para ser sostenible, debe alcanzar también a los directivos y líderes de la organización. Ya que la forma de gestionar tanto la empresa como a sus integrantes es esencialmente distinta.
Como sostiene Peter Drucker “Los trabajadores a lo largo de la historia podían ser ‘supervisados’. Se les podía decir qué hacer, cómo hacerlo, qué tan rápido hacerlo, etc. Pero los trabajadores del conocimiento no pueden, en efecto, ser supervisados”.
Veamos a continuación cómo son las empresas exitosas en el mundo del software en contraste con las tradicionales.
El paradigma tradicional de gestión pone el foco en el control y reducción de costos para lograr una ventaja competitiva. Consideran a los integrantes de la organización como “recursos humanos” y eventualmente se los contabiliza como costos del proyecto.
El outsourcing de personal, asignar personas de manera parcial a múltiples proyectos al mismo tiempo, contratar personas sub-calificadas, oficinas incómodas y hasta requerir justificar el gasto de personal con un documento de Caso de Negocio son sólo algunas de las estrategias con las que me he encontrado para ahorrar en costos.
Una organización ágil, entiende que la ventaja competitiva se encuentra en entregarle un diferencial en valor y calidad al usuario final antes que la competencia. Para ello las organizaciones ágiles generan los contextos en donde se desarrollan equipos de alto rendimiento, buscan y desarrollan los mejores talentos y les dan las herramientas y el contexto que necesitan para lograrlo.
Una clara herencia del taylorismo es la especialización del trabajo para la división de tareas y las estructuras organizacionales por áreas de especialización. Así, por ejemplo todos los especialistas en diseño trabajarán juntos como un área, lo mismo con los especialistas en calidad, marketing y cualquier otro rol. Este tipo de estructura tiene por objetivo la reducción de costos a partir de aprovechamiento eficiente de recursos, la estandarización y la especialización de las tareas, al tiempo que se pierden de vista las imperdonables demoras en los tiempos de entrega al usuario final.
Las organizaciones ágiles, se desarrollan entorno a equipos multidisciplinarios que trabajan juntos a diario, integrando la diversidad de habilidades y conocimientos para potenciar la creatividad y generar soluciones innovadoras en el menor tiempo posible, gracias a la autonomía que cada equipo logra. En palabras de Niklas Modig: optimizar la “Eficiencia de Flujo” (flujo de la cadena de valor al usuario) por sobre la “Eficiencia de Recursos”. Este tipo de estructura favorece la colaboración y amplifica el aprendizaje de manera sistémica, generando resultados de mayor calidad.
En las organizaciones tradicionales, es común encontrar objetivos y métricas de rendimiento definidos por cada departamento. El problema es que este enfoque facilita que se generen estrategias para lograr esos objetivos con la mayor efectividad pero perjudicando el beneficio general de la organización. Una optimización local genera un sub-óptimo global.
Los objetivos de un departamento podrían además entrar en conflicto con los de otros. La interdependencia para lograrlos y los bonos remunerativos por cumplimiento pueden producir grandes frustraciones y conflictos interpersonales; perdiendo de foco lo importante.
Las organizaciones ágiles tienen su foco puesto en el usuario final, en términos de valor y tiempos de entrega. Por lo tanto los objetivos y las métricas de productividad apuntan a optimizar los resultados generados por la organización en su conjunto. Este enfoque fomenta el trabajo colaborativo entre los distintos departamentos ya que los objetivos son compartidos.
El término “output” hace referencia a la cantidad de producción. Dentro del modelo de gestión tradicional, mayor cantidad de producción representa mayor productividad, por ejemplo, en un banco podría ser la cantidad de cuentas abiertas.
Esto no es válido en el mundo de software, donde mayor cantidad de producción de software o mayor cantidad de horas de un programador trabajando no significa necesariamente mayor valor.
Las organizaciones ágiles se enfocan en generar resultados de valor para el usuario final. El término “outcome” se refiere justamente a los resultados, que no necesariamente dependen de la cantidad de software desarrollado sino, en desarrollar solamente y exactamente lo que el usuario está necesitando. Explotar esta característica puede ser una gran ventaja competitiva.
En las empresas tradicionales, se considera que los empleados se sienten principalmente motivados a trabajar por la remuneración percibida y que deben ser controlados y supervisados para sean productivos, respondiendo a la Teoría X de McGregor (1960). Hoy vemos esta herencia en los incentivos con bonos por cumplimiento de objetivos y en el control estricto de horas trabajadas. Se otorgan beneficios remunerativos y no remunerativos para retener talentos.
Las organizaciones ágiles, responden a la Teoría Y, donde los integrantes se sienten intrínsecamente motivados por un propósito significativo, alcanzar objetivos desafiantes y generar resultados de valor para el usuario y para la organización de la cual forman parte. Dentro de este modelo los premios y castigos no son necesarios. Adicionalmente, los beneficios se otorgan con el interés genuino de cuidar el bienestar de los integrantes de la organización y no como estrategia de retención.
Henri Fayol aportó a las empresas tradicionales con la cadena de mando, comando y control, destinada a la gestión y el control de los trabajadores. El modelo de empleados acatando órdenes de sus jefes no resulta efectivo en el mundo de desarrollo de software, donde los equipos de desarrollo son los expertos y muy probablemente conocen más de la solución que sus jefes.
Así, en las organizaciones ágiles pierden sentido las estructuras verticalistas. Se buscan equipos más horizontales donde todos pueden aportar y desafiar ideas por igual sin barreras jerárquicas. Los líderes emergen en los equipos autoorganizados de manera natural y dinámica. Esto además fortalece tanto la confianza como el compromiso y es una forma más motivante de trabajar.
En las organizaciones tradicionales las decisiones se toman en los niveles más altos, y suelen están más lejos de la problemática real.
En las organizaciones ágiles, con un contexto de visión compartida y objetivos claros, se delega a los equipos el poder tanto de tomar decisiones como de ejecutarlas. De esta manera son más rápidas y amplifican el aprendizaje. La autonomía resultante del empoderamiento de la descentralización de decisiones, a su vez refuerza el compromiso y la motivación de las personas.
Las organizaciones tradicionales emplean una mayor cantidad de reglas y políticas que deben cumplirse de manera estricta, limitando la autonomía y muchas veces impiden el logro efectivo de resultados y la capacidad de adaptación (agilidad) de la organización.
La falta de confianza genera necesidad de control. El control requiere invertir esfuerzo en tareas de gestión, tales como presupuestación detallada, estimación de tiempos, planificación de tareas, medición de productividad y rendimiento de los equipos. También hay roles específicos dedicados al seguimiento y control de desvíos. Estos roles adicionales agregan su propia complejidad y costos a la organización.
Las organizaciones ágiles, son más efectivas al liberarse de la carga que implica todo lo anterior y se enfocan en la tareas que entregan valor al usuario final con mayor simplicidad organizativa.
Las organizaciones ágiles son muchas veces representadas como un ecosistema de organismos vivos con inteligencia colectiva que logran adaptarse y evolucionar. Peter Senge las definen como “Organizaciones que Aprenden”.
La organizaciones ágiles son más humanas y más conscientes. Las personas no son recursos sino la organización misma. El trabajo tiene propósito y valores compartidos. La compromiso, la confianza y la colaboración predominan en el aire que se respira en todos los niveles. Estos factores desarrollan paso en paso y favorecida por los contextos de trabajo que describo en este artículo. Cada uno de ellos es funcional al resto de manera integral e interdependiente.
Sin embargo, en su camino a la Agilidad Organizacional, las empresas se encontrarán con desafíos en cada uno de esos aspectos. Por ello, la Transformación Digital debe ser acompañada con consultoría especializada y coaching ágil con los líderes de la organización y con los equipos de trabajo. Esta es nuestra misión en Kleer.
Damián Buonamico
23/04/2018 -
Organización dedicada a la innovación de servicios o productos desde el definición estratégica hasta su implementación en el mercado. Brindamos servicios de Design thinking, UX, Diseño Industrial y Gráfico, Ingeniería de Producto, Prototipado, Producción y Seguimiento de proveedores externos |
Literatura Potencial al Aire Libre22/04/2018 -
Debajo queda la presentación, aunque son sólo imágenes. Pero más importante que eso, para mi, es el libro que tiene el mismo título que este post, resultado del taller que realizamos más tarde, durante una sesión del Open Space. Los asistentes escribieron varios Haiku, y luego comenzaron cuatro cuentos, algunos de los cuales fueron finalizados días más tarde. El librito es una compilación de esos trabajos, más una breve introducción que recupera (con notas adicionales) parte de la charla relámpago. Gracias a Marta Bendomir, Tommy Christie, Marcela Pelz y María Thompson por participar del taller y del libro, y gracias a Manuel Mandrafina Thompson que colaboró en el cierre de uno de los cuentos. El libro puede descargarse en forma libre y gratuita desde aquí (o desde la imagen de tapa más arriba). Slow, una definición23/03/2018 -
 Hace ya unos años que voy recorriendo mi propio camino Slow y acompañando a otros caminantes en el suyo... Ahora siento más confianza para expresar lo que considero la esencia de este camino. Una definiciónPara mi, ser slow es:"Elegir consciente y continuamente el ritmo adecuado para habilitar el disfrute responsable, las conexiones genuinas y los beneficios sostenibles" Sobre el caminoEste anhelado ritmo adecuado a veces puede ser rápido, no necesariamente siempre es lento. Y su elección puede tomar muchas formas:
Me gusta pensar esta definición como un camino que nunca termina, y no como un lugar al cual llegar. La elección es constante, y en cada paso del camino puedo modificar mi próximo paso, hacerlo distinto, mejor, experimentar o volver atrás. Probablemente en algún momento no logre balancear el disfrute responsable, la calidad placentera, los resultados sostenibles y las conexiones genuinas a través de un ritmo adecuado, pero por suerte puedo intentarlo de nuevo en mi siguiente actividad. Tengo tantas oportunidades como momentos de consciencia sobre mi ritmo. Finalmente, esta definición o este camino tiene múltiples niveles de aplicación. Puede ser:
InspiracionesEsta definición se inspira de múltiples conversaciones, experiencias compartidas y lecturas apasionadas. Sin poder mencionarlas todas, quiero destacar algunas:
 Y tu, ¿cómo definirías la esencia de Slow? Desde el miedo hacia la confianza05/03/2018 -
¿Por qué la mayoría de las organizaciones buscan la creatividad, la horizontalidad y la auto-organización con magros resultados? Seguramente podríamos hacer una larga lista de respuestas para esta pregunta. En este caso les propongo explorar la siguiente idea: buscar estos objetivos sin repensar los mecanismos de control y visibilidad es un error. Les comparto mi análisis, principalmente motivado por la re-lectura reciente de La empresa emergente, de Rafael Echeverría. Una lectura breve (menos de 160 páginas) e intensa, muy recomendada. También encontrarán elementos relacionados con Toyota Way y muchas otras lecturas. ¿Por qué? – La necesidadTodo proceso organizado requiere uno o más lazos de feedback, una forma de verificar si estamos en el camino correcto o no, si estamos mejorando o empeorando, y si lo estamos haciendo bien. Una iniciativa de evolución o de mejora que no revise el mecanismo de feedback y control será, lógicamente, evaluada por los responsables usuales del trabajo en la organización (por ejemplo gerentes y jefes). Lo más probable es que estas personas utilicen las herramientas preexistentes, las que conocen y en las cuales confían. El efecto se acentúa en los procesos de cambio por el “miedo a equivocarse”. Por ello es esperable que, además de utilizar un mecanismo inadecuado, se use más intensamente. ¿De dónde venimos? – La historiaA principios del siglo pasado las ideas de Frederick Taylor posibilitaron un gran avance en el análisis y la organización del trabajo con base en las distinciones de movimientos y tiempos. Esto permitió desarrollar técnicas de mejora de la productividad y la experiencia del trabajador. También Taylor distinguió dos tipos de tareas o responsabilidades: la del que diseña esos movimientos y tiempos y la del que los ejecuta. De esta división emerge la necesidad de diseñar una forma de garantizar que los movimientos y tiempos diseñados se cumplieran. La estandarización y el control de su cumplimiento fueron las respuestas adecuadas en ese contexto. Esta fue la tarea de los capataces, las personas que se aseguraban de que otras hicieran su trabajo según el estándar. Si esto no ocurría, había que corregir el comportamiento hacia el estándar, alentando el cumplimiento y/o desalentando el incumplimiento. Estas ideas permitieron mejorar la previsibilidad del trabajo y la posibilidad de multiplicar la productividad sin la pérdida de la uniformidad. La forma de “trabajar bien” está ligada al hacer siempre igual, no cuestionar, no cuestionarse. El que se aparta de los estándares, de lo acordado (o indicado), corre riesgos. El resultado es la emocionalidad del miedo como herramienta de control del trabajo. Nota: una mención aparte merecen las iniciativas de mediados del siglo pasado, como el Toyota Production System en donde el aprendizaje distribuido ha dado excelentes resultados. ¿Dónde vamos? – La necesidad (actual)Estamos ingresando en un mundo del trabajo que requiere creatividad, mejora continua y flexibilidad. Incluso algunas empresas avizoran que no lograrán subsistir si no son capaces de responder con más velocidad y precisión a las necesidades emergentes. Precisión, en este caso, para diseñar la intervención más simple posible que nos permita lograr el resultado buscado. “El miedo” empuja las decisiones hacia el punto más alto posible de la jerarquía de la empresa por lo que el tiempo de respuesta crece y, sobre todo, donde es difícil disponer del contexto adecuado para diseñar una buena respuesta. Mi hipótesisEn este contexto, los mecanismos de control y visibilidad tradicionales, además de ser ineficaces, funcionan como inhibidores de la mejora de la velocidad y la precisión. Mi hipótesis es que, en los procesos de evolución organizacional, prestamos mucha atención a la evolución de las formas del trabajo y poca atención a generar un contexto de seguridad en la organización sobre el cumplimiento de los resultados esperados. En otras palabras, no estamos facilitando adecuadamente la transición desde command and control hacia otras formas de visibilidad del cumplimiento de resultados, ya definidas en el movimiento ágil. El papel del liderazgoCabe preguntarse: ¿Cuál es la responsabilidad del liderazgo en este cambio? Uno de los rasgos importantes en las nuevas formas de trabajo es la cultura de la experimentación con fines de aprendizaje para la mejora continua y el desarrollo del empoderamiento en cada persona para la decisiones en el mejor momento y contexto posible. Para ambos objetivos es necesario que los líderes formales habiliten el liderazgo emergente, al menos, en dos espacios. Por un lado, allanar el camino para que cada persona en la organización vea valor en la reflexión sobre mejores formas de realizar el trabajo, comenzando por valorarla el mismo. Por el otro, fomentar sistémicamente la responsabilidad sobre la toma de decisiones en el mejor contexto posible (tan cercano al origen del problema como se pueda) y aprovechando las oportunidades de aprendizaje en ese camino. ConclusiónCreo que la organización debe facilitar un camino seguro para la transición desde la dirección y el control hacia el servicio de remoción de impedimentos. No es trivial este cambio ya que, visto desde la óptica tradicional, puede verse como una “peligrosa” pérdida de poder. El camino hacia la confianza de todas las personas de una organización es equivalente al camino hacia la confianza de sus líderes. Los líderes deben aprender a facilitar los espacios experimentales generando condiciones “seguras” para las personas y para la organización, es decir, estableciendo pautas de responsabilidad y transparencia, removiendo impedimentos organizacionales, dando feedback, En otras palabras, la responsabilidad de los líderes (formales) es facilitar la transición de la emocionalidad del miedo hacia la emocionalidad de la confianza, lo cual favorecerá la aparición de liderazgos emergentes. Nota: Recomiendo leer también este artículo de David Canteros, probablemente escrito al mismo tiempo que este. ¿Cómo visualizan su trabajo los mejores equipos?28/02/2018 -
 Considero que este libro es un gran aporte practico a la gestión visual para equipos y personas ágiles. Incluye 96 ejemplos bien concretos y simples de entender para ayudar a los equipos y personas ágiles a visualizar los aspectos claves de su trabajo. ¡Muchas gracias a Jimmy Janlén por la extraordinaria recopilación y por dejarme traducir su libro! ContenidosEste libro está lleno de ejemplos de visualización para mejorar la colaboración y comunicación de los equipos y para modelar comportamientos. Está escrito para personas y equipos que trabajan en un contexto de desarrollo ágil de software.Las páginas muestran únicamente ejemplos. Nada más. No hay explicaciones teóricas profundas. No hay explicaciones de Agile ni de Scrum. No hay referencias de Gamificación. No hay discusiones de cómo el cerebro interpreta señales visuales ni de cómo nuestro comportamiento es influenciado por informaciones visuales. Existen otros libros escritos sobre estos temas. Los ejemplos en este libro podrían ser percibidos como si fueran la mejor y única manera de hacer las cosas. Por supuesto que esto no es verdad. Los ejemplos no son mejores practicas. Son solamente sugerencias. Necesitará adaptarlos al contexto y las necesidades de su equipo  No se pretende que lea este libro de principio a fin. Hojee. Salte hacia atrás y hacia adelante. Elija lo que le guste. Combine las ideas de cualquier forma que encuentre útil. Experimente y evalúe. Evolucione o descarte. Agradecimientos & InvitaciónAgradecimientos especiales al gran equipo de revisores de la traducción: Verónica Argañaraz, Natalia Baeza, María Gertrudis López, Federico Casabianca, Carlos Marin y Alonso Alvarez... ¡¡¡Kudos totales!!!!Para cerrar me gustaría extender por aquí la invitación de Jimmy a que cada uno pueda complementar el libro con sus propios ejemplos de visualización (podría ser en los comentarios de este post o a través de esta página)... ¡Gracias! Agile coaching webinar08/02/2018 -
En este Webinar que grabamos como parte de la formación del: Agile Team Coach, junto con un increible equipo de trabajo compartimos un poco acerca de coaching agil. ¿Esta es la realidad en tu empresa? Sin dudas hay mucho para mejorar.03/02/2018 -
En respuesta a un post en LinkedIn de Daniel Goldman Coincido con @Mariela Machado sobre el cambio cultural. Nuestra mirada desde la Agilidad y de Lean Es que la cultura la afectamos indirectamente a través de cambios en el sistema organizacional, viendo la organización no solo como un sistema sino además como un flujo … Leer más "¿Esta es la realidad en tu empresa? Sin dudas hay mucho para mejorar."
Evolución organizacional ¿Cómo arrancamos?01/02/2018 -
Muchas organizaciones están en un camino de evolución organizacional, embarcándose en la agilidad como principal alternativa. A veces es por iniciativa propia y en muchos casos con escepticismo, pero con la presión de la industria y de sus competidores que comienzan a generar ruido con la agilidad. Este afán de comenzar a transformarse muchas veces cae como una patada en la cara para quienes tienen que llevar esa transformación adelante, generando múltiples interrogantes para comenzar, ¿debería usar un framework?, de ser así ¿cuál usar?, ¿Cuánto va a tardar?, etc. En ocasiones, este afán de comenzar a generar resultados lleva a los líderes de estas iniciativas de cambio a tomar acciones sin preguntarse antes el para qué de ese cambio, sin entender cuál es el driver de la toma de decisiones o el objetivo qué queremos lograr por medio de esto. Pensando un poco en eso, el rol de quienes acompañamos estas evoluciones organizacionales va mucho más allá de ofrecer el framework mejor posicionado en el mercado o el empaquetado de una solución para transformar en unos meses a la organización. Antes de comenzar a tener la discusión que viene tomando mucha fuerza hoy por hoy, de si uso LeSS, SAFe, o si mejor comenzamos con Scrum-of-Scrums o DAD, tenemos la responsabilidad de comenzar a generar preguntas a los líderes de ese cambio, pensando en el objetivo de la organización. Para así tomar las decisiones que beneficien el sistema completo, independientemente del framework que usemos. En ese sentido y pensando en que para entender cómo la agilidad ayuda a esos objetivos es importante poner una base común de lo que entendemos con agilidad. Una definición con la que resueno mucho es “La agilidad es la capacidad de adaptabilidad de una organización”. Martín Alaimo De esta manera el objetivo de un Agile Coach es ayudar a las organizaciones a descubrir cómo ser más efectivas, en términos de qué tan rápido pueden identificar y responder a las necesidades de sus clientes para cambiar de dirección y esto poco tiene que ver con aplicar un framework. Los frameworks pueden resultar atractivos, pues resulta atemorizante no contar con una respuesta clara que me diga cómo pasar de un punto A a un punto B. Y es que será común que una organización desee la magia de la agilidad de la que se escucha en todos lados, pero sin pagar el costo que esto implica al desafiar la estructura misma de la organización. Así que empiezan enviando un puñado de gerentes de proyecto para la certificación de Scrum Master, y tal vez a algunos analistas de negocios para la capacitación de Product Owner, y alguna que otra capacitación para los desarrolladores (en el mejor de los casos) y contratamos al gurú en el framework del momento. Aquí nos encontramos con una dura realidad en la cual las iniciativas ágiles fracasan, pues la evolución es un proceso continuo en el tiempo, que además no es lineal, que va y viene, tiene idas y vueltas. Tiene retroalimentación del entorno y se adapta constantemente.
Además de esto, una evolución sostenible requiere un cambio fundamental en la cultura de la organización, un cambio en los paradigmas de cómo percibimos el mundo y cómo interactuamos con él, un cambio genuino en sus líderes. Por supuesto no es mi intención generar un panorama desalentador, o hacer las veces de detractor del uso de una u otra herramienta, si no más bien establecer el contexto para hablar de algunos aprendizajes que he venido charlando, tanto con colegas como clientes, acerca de ese impulso y de las decisiones iniciales que son clave en el futuro éxito o fracaso de la evolución organizacional . Algunas de ellas son: Entender la organización como un sistema y encontrar el/los objetivos de optimización Como mencionaba más arriba, antes escoger uno u otro framework es importante pensar en la organización como un todo, en el cual algunas decisiones -aunque bien respaldadas por un framework probado en determinado contexto- podrían jugar en contra del objetivo organizacional convirtiéndose en optimizaciones locales. De esta manera al tener un objetivo claro, cada decisión más allá de hacerse porque “El gurú” en “El framework” lo dice, se tomará pensando en beneficiar el sistema completo. Enamorarse de la agilidad, no de los frameworks Para este punto seguramente ya estoy sonando demasiado reiterativo, pero me gusta hacer hincapié en que ningún framework o herramienta es una bala de plata que funcione en todos los contextos y más bien el foco debe estar en la toma conciente de decisiones. Paciencia y tenacidad Cambiar la cultura de una organización no es algo que suceda de la noche a la mañana. La evolución organizacional requiere tiempo, paciencia y tenacidad. Cambiar una empresa de cientas o miles de personas tomará varios años. De la misma manera que comenzar un cambio en los hábitos de la vida diaria, como comenzar a entrenar para correr una maratón, implica ir de menos a más, aprender del propio ritmo y los límites para exigirse. Los músculos y los pulmones deben evolucionar y adaptarse constantemente en un proceso que seguramente será doloroso y posiblemente nos hará querer renunciar, pues va en contra de la inercia de nuestro propio cuerpo. De la misma manera, una evolución organizacional no será fácil y desafiara nuestros límites como agente de cambio. Encontrar aliados Siempre hay personas por ahí en las organizaciones con ganas y entusiasmo por la agilidad que con frecuencia pasan desapercibidas. Es importante mantener los ojos abiertos pues estos early adopters (poniéndome un poco friky con las analogías) “son la chispa que encenderá la llama” del cambio y la mantendrá viva. Personas dedicadas Este sin duda suele ser uno de los puntos más débiles que me he encontrado en distintas organizaciones, así como la evolución no sucede de la noche a la mañana tampoco sucederá por sí misma. Será fundamental un equipo dedicado el 100% de su tiempo a esto. Pensando ampliamente en el sistema completo, esta es una pequeña inversión y sin embargo es sorprendente lo difícil que puede ser conseguir esta asignación de personas y fondos en una organización. Vale la pena tomarse el tiempo para asegurarse de que este compromiso esté en su lugar antes de comenzar. Sponsors con influencia Al pensar en la organización como un sistema que será impactado en su estructura actual, es importante entender que muchos de esos cambios no serán posibles si no hay alguien con poder de decisión que respalde de cerca la evolución. Sin el apoyo de estos altos ejecutivos, cualquier intento por cambiar la estructura de la organización se va a estrellar contra una pared. Mensaje adecuado para la audiencia adecuada El lenguaje es poderoso pues construye la realidad, y de la misma manera en diferentes entornos dentro de una organización tendremos que adaptar el mensaje dependiendo de la audiencia: no es lo mismo hablar con un financiero que con alguien de talento humano, si bien podemos pensar en la organización como un todo, diferentes actores dentro del sistema tienen interpretaciones distintas de la realidad. Conocimiento Si bien mencionaba anteriormente es importante tomar decisiones conscientes pensando en el sistema completo, también es necesario contar con un conjunto de conocimiento y habilidades inicialmente en el equipo base como pensamiento sistémico, teoría de la complejidad y por supuesto agilidad. En este aspecto será importante contar con ayuda de personas que se hayan enfrentado antes a algún proceso similar y tenga suficientes aprendizajes que ayuden a transitar el largo camino de la evolución, personas comprometidas dispuestas a co-crear la evolución con mente abierta pensando siempre en el objetivo de la organización. Las 3 P Práctica… Práctica… Práctica “El que aprende y aprende y no practica lo que aprende, es como el que ara y ara y nunca siembra.” Platón Emprender el camino ágil implica replantearse en lo más profundo del ser tanto en la organización como en lo personal y romper esos paradigmas que tenemos establecidos no será algo fácil, es necesario buscar espacios para practicar y entender el porqué de una u otra herramienta. Para finalizar… Este artículo esta escrito principalmente para esos líderes y agentes de cambio que están por comenzar un proceso de evolución organizacional con algunas cosas que me he encontrado por el camino como grandes aprendizajes. Y si ya estás en ese camino, espero te haya servido para validar algunas hipótesis, generar nuevas ideas o descubrir lagunas en el camino que estás llevando. Al final, una evolución hacia la agilidad no tiene sentido en sí misma, la agilidad es un medio para un fin. Y el primer paso es tener claro cuál es ese fin.
Referencias:
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