¡ Necesitamos Facilitadoras !

¡El mundo necesita facilitadores! Personas dispuestas a “hacer más fácil” el complejo transitar de procesos grupales con relevancia creciente en las organizaciones.

Cada vez es más común formar parte de un equipo colaborativo, donde ya no te limitas a acatar las órdenes de un superior, sino que el grupo es librado a la auto-organización para lograr los mejores resultados posibles. La experiencia nos demuestra que los resultados generados por la inteligencia colectiva de un grupo son superadores a los que puede idear un genio solitario. Y los desafíos complejos que enfrentan las organizaciones hoy requieren las mejores soluciones posibles.

Nos dicen que “estamos empoderados”, pero ¿Cómo hacemos? Lograr tales resultados requiere adquirir nuevas habilidades de colaboración que deben manifestarse de manera grupal. Algunos ejemplos pueden ser:

• Integrar puntos de vista distintos para generar una mirada común superadora. Aquí los individuos no están intentando usar su poder de influencia para convencer a otros de que su propia opinión es la mejor, sino que mantienen conversaciones significativas donde predomina la escucha y el aprendizaje.
• Reconocer y abordar conflictos de manera constructiva y aprovecharlos para diseñar soluciones más abarcativas, logrando además trascenderlos para fortalecer las relaciones interpersonales y robustecer la confianza interna de un equipo.
• Resolver problemas complejos aprovechando la diversidad de miradas y generando con ellas la sinergia de la inteligencia colectiva. Por ejemplo, la decisión de cómo distribuir a las personas en nuevos equipos de trabajo puede ser tomada por los propios integrantes de manera grupal y lograr mejores decisiones que las que hubiera diseñado el gerente del área.
• Generar iniciativas innovadoras para el logro de objetivos estratégicos del negocio. Diseñar estrategias y coordinar planes de acción en donde estamos todos comprometidos.
• Desarrollar equipos (team building), conocerse, generar confianza y construir acuerdos de trabajo.

Un gran beneficio adicional: cuando participamos en las decisiones nos sentimos mucho más motivados y comprometidos.

¡Es por eso que necesitamos facilitadores! Vienen provistos de recursos y habilidades para guiar estos procesos mientras los participantes tienen su atención en el contenido de la conversación.

¿Qué diferencia a un facilitador de un líder tradicional?

El facilitador se parece más al anfitrión de un evento, asegurándose de que las personas se encuentren habilitadas para hacer su mejor contribución de valor y que el proceso sea funcional.

Es líder, pero no lidera sobre las personas ni sobre el contenido de lo que el grupo está trabajando, sino que lidera sobre la estructura subyacente y el proceso grupal para navegar la complejidad de manera “más fácil”.

Y por último, no es el héroe que viene a salvarnos, a tomar la decisión difícil, dar la información crítica ni resolver el problema complejos por nosotros. Tampoco es protagonista ni se lleva el crédito por los resultados logrados por el grupo.

Asumir este rol implica hacerse cargo de una serie de responsabilidades que lo comprometen desde tiempo antes de que el grupo comience a trabajar. ¿Quieres saber cuáles son?

Responsabilidades del Rol

Junto a Natalia Davidovich, Verónica Argañaraz y Juliana Betancur transitamos nuestro propio proceso grupal para integrar nuestra experiencia colectiva como facilitadores.

Luego de conversaciones ricas, tanto el proceso como el resultado fue muy satisfactorio. A continuación compartimos pequeño resumen -para no hacer muy extenso este artículo- de lo que para nosotros son las principales responsabilidades del rol de facilitación:

1. Clarificar el propósito y los objetivos

Esta responsabilidad es tan importante, que es de los primeros temas a ocuparse. Lo describimos en tres puntos principales:

1. Definición: indagar, acordar y ayudar a clarificar tanto el propósito del proceso de facilitación como los objetivos específicos de cada encuentro.
2. Alineamiento: el propósito, objetivos y expectativas deben ser comprendidos por todos los involucrados: la facilitadora, los participantes y, si hubiere, los sponsors.
3. Aplicación: ser referenciados al inicio de la conversación con los participantes y durante la conversación la facilitadora los trae cada vez que lo considere relevante, ya sea para que el grupo pueda evaluar si está avanzando en la dirección acordada o bien para revisar si el objetivo sigue siendo válido.

2. Gestionar los recursos y preparar la facilitación

Gestionar los recursos: para cada uno de ellos, se requiere prever su necesidad y administrar su uso adecuado durante el proceso grupal. Por recursos entendemos todo aquello que se requiere tener a disposición durante la facilitación. Algunos ejemplos pueden ser: reservar el tiempo adecuado, disponer de un espacio físico acorde a las dinámicas planificadas, materiales y tecnología a utilizar, la información que debe estar disponible para el grupo. En caso de ser virtual, prever qué plataformas tecnológicas y qué artefactos se requerirán.

Preparar la facilitación: diseñar un proceso de facilitación con dinámicas que propicien la colaboración hacia los objetivos definidos.

3. Sostener el espacio, cuidando la participación y la diversidad

La facilitadora es responsable de contribuir a que se genere y se sostenga un espacio compartido de confianza, respeto y seguridad que habilite la colaboración, la creatividad y el diálogo y que permita mantener foco en los resultados.

Debe guiar al grupo a través de las dinámicas propuestas, de manera tal de apoyar al proceso grupal ofreciendo estrategias para distribuir el grado de participación y promoviendo el intercambio de ideas.

Es responsable de tener en cuenta las particularidades de las personas para generar un espacio en donde el grupo pueda respetar la diversidad y asegurar la inclusión.

Para cuidar esta responsabilidad, la facilitadora debe autogestionar su propia predisposición, actitud y energía durante todo el desarrollo.

4. Mantener presencia activa y actuar oportunamente

La facilitadora es responsable de integrar en su facilitación lo que ocurre de manera emergente, en lugar de aferrarse al plan.

Debe mantener atención plena en lo que está ocurriendo e identificar lo que no está ocurriendo en la dinámica grupal. Debe prestar especial atención al nivel de energía del grupo, su emocionalidad y la calidad de sus interacciones.

La facilitadora es responsable de intervenir cada vez que considere que su intervención es valiosa para ayudar al grupo a avanzar en el proceso, así como también a respetarse como personas distintas y honrar los compromisos y acuerdos asumidos.

Cuando el grupo está estancado, la facilitadora interviene ofreciendo preguntas poderosas y compartiendo la información que percibe desde su lugar de facilitación, actuando como un reflejo del grupo.

5. Mantener una posición neutral

La facilitadora se debe mantener neutral y objetiva, es decir no tomar partido por ninguno de los puntos de vista en particular, dejando de lado sus opiniones personales al respecto, honrando y confiando en la sabiduría del grupo

En caso de que la facilitadora identifique que el grupo se encuentra sesgado en una mirada en particular, puede proponer puntos de vista alternativos, aunque no estén alineados con sus propias opiniones personales, todo con el objetivo de que el grupo amplíe su campo de percepción.

6. Capitalizar los resultados.

La facilitadora debe asegurar que el grupo concluye el proceso con un entendimiento compartido y claro de los resultados a los que arribó. Para esto, ofrece recursos que permiten capturar y mantener visible esa información.

La facilitadora propone mecanismos específicos para propiciar la capitalización de resultados generados por el propio grupo, e invitar a reflexionar sobre la propia experiencia.

En esta responsabilidad se incluye también el guiar al grupo a un cierre apropiado del espacio compartido, que honre el tiempo y la energía invertidos.

Sobre el “Ser” facilitadora

Además de las responsabilidades que describen qué hace específicamente este rol, nos parece fundamental contemplar también el modelo mental desde el cual opera (desde el cual hace lo que hace).

Su actuar debe estar en completa coherencia con el modelo mental, es decir, sus valores y sus creencias. Mientras que las responsabilidades hablan del “hacer”, el “ser” facilitadora está más relacionado a la forma de pensar. A continuación describimos algunas de éstas. Tal vez puedan servirte para reflexionar qué tan alineado te encuentras.

Como facilitadores genuinamente creemos:

• Que estamos al servicio del grupo y empleamos nuestras competencias para aportar valor al grupo y su objetivo.
• Que el grupo tiene su inteligencia colectiva y capacidad plena para llegar al mejor resultado posible. Por lo cual confiamos en el resultado y decisiones del grupo, soltando la necesidad de tener el control sobre lo que sucede.
• Que no hay una sola realidad ni verdad, sino que cada persona aporta con una mirada distinta desde su realidad y que la verdad se construye integrando los distintos puntos de vista.
• Que la diversidad contribuye a construir una conciencia colectiva ampliada y a generar mejores resultados: más ricos, más abarcativos y más creativos.
• Que los grupos más efectivos son los que tienen acceso igualitario a la información y a la expresión.
• Que tener un plan es importante, pero también es muy importante adaptarse a lo emergente para acompañar las necesidades del grupo en su camino hacia el logro del propósito.
• Que adoptar una actitud positiva y una mirada apreciativa conduce a mejores resultados.
• En cuidar a las personas, por sobre cualquier proceso o resultado.

Tal vez este artículo te transmita un poco la importancia que tiene para nosotros la facilitación en el contexto de equipos ágiles, colaborativos y auto-organizados. Y ojalá te contagiemos un poco de esta percepción.

El facilitador suele oficiar con el rol designado en el grupo, pero también, cuantos más integrantes sean “facilitadores”, es decir, tengan estas creencias, habilidades y disposición para “hacer más fácil” la dinámica grupal, mayor será la satisfacción tanto en el proceso como en el resultado. Por eso, ¡necesitamos facilitadores!

Y para contagiar un poco de nuestra pasión, en Kleer diseñamos un taller de capacitación en donde te podrás acreditar como Agile Facilitator Practitioner. .

Inscríbete aquí: https://www.kleer.la/es/categoria/clientes/cursos/338-agile-facilitator

¿Qué te pareció este artículo? Espero tus comentarios, suelo leer y responderlos. ¡Gracias!

Nota: En este artículo usamos el género femenino y masculino indistintamente.

Agradecimientos: Ingrith Rojas por las ilustraciones hechas para este artículo y al equipo de Kleer por las revisiones: Natalia Davidovich, Verónica Argañaraz, Juliana Betancur, y Nico Falcioni.

Encuentra este y otros artículos en www.CaminoAgil.com

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Mapeando oportunidades, soluciones y experimentos con Opportunity Solution Tree

Por Jader Rojas Jiménez y Pablo Tortorella.

Érase una vez, una organización grande y tradicional, que tenía un desafío que les aquejaba desde hace más de dos décadas. Probaron una y otra cosa, pero no daban con la solución…

¿De qué manera podemos encontrar un camino
que nos ayude como compañía o equipo a
re-enamorar a nuestra posible clientela
y hacer que nuestra solución sea
la más adecuada?

Qué es Opportunity Solution Tree (OST)

Opportunity Solution Tree es una técnica para abordar la búsqueda de soluciones a problemas o desafíos complejos, mediante el mapeo visual e iterativo de oportunidades, posibles soluciones y experimentos, alrededor de ese problema o desafío central.

Para qué es

En ámbitos de incertidumbre y complejidad esta técnica de mapeo, búsqueda e indagación adquiere sentido. Cuando tenemos un problema o un desafío cuya solución no entra en el dominio de lo predecible, debemos acudir a nuestra humildad intelectual, nuestra curiosidad y nuestra creatividad, como herramientas combinadas.

• Humildad intelectual porque declaramos que no sabemos cómo resolver el problema que tenemos entre manos.
• Curiosidad porque es la que nos llevará a buscar enérgicamente la solución.
• Creatividad porque necesitaremos navegar entre una buena cantidad de posibilidades, antes de encontrar la respuesta que buscamos.

Cuándo se usa

Cuando iniciamos un desafío complejo, la incertidumbre es una constante en el camino para buscar, encontrar y descubrir algo que realmente pueda generar impacto. Para esto, el OST nos puede ayudar a transitar por zonas difusas, borrosas y caóticas. A medida que vamos recorriendo y avanzando, aparecen el camino o los posibles caminos que van a guiar la energía y el tiempo del equipo y de la organización, mientras recogemos evidencia empírica.

El OST lo podemos usar para generar conversaciones que invitan a co crear de manera activa, partiendo de la diversidad y el caos de no tener una respuesta, una verdad o los próximos pasos claros al inicio y que a medida que avanza, se transforma en oportunidades a prototipar de manera temprana, aprender e iterar guiados por la mentalidad de experimentación.

También sirve para avanzar en procesos de descubrimiento y validación temprana, guiados por aprendizajes que nos aporten a definir un camino con menos riesgo, tal vez más creativo y efectivo en término de retorno de inversión, satisfacción de nuestros clientes y con un equipo altamente motivado y conectado por descubrir soluciones que impactan y transforman la vida de nuestros clientes.

Uso del OST en la trinchera

Como Agile Coaches, nos hemos encontrado varias veces con desafíos como el que mencionamos anteriormente. En 2020 empezamos a usar esta técnica y desde entonces, suele ser un mecanismo habitual en cierto tipo de proyectos de Kleer.

Estos días nos encontramos particularmente involucrados en el proyecto mencionado al inicio del artículo: quieren alcanzar un resultado muy superior al que están logrando, con uno de sus productos más reconocidos, y no han logrado dar en la tecla.

Con el equipo seleccionado para abordar este reto, hemos llevado adelante un paso a paso que queremos compartir, utilizando este mapeo como guía y sus diferentes partes como artefactos de nuestra labor diaria.

Paso a paso

• Identificar el objetivo que tanto nos desafía. Esta meta debe ser inspiradora, a la vez que posible, sin dejar de ser retadora. Debe haber un consenso y un entendimiento profundo acerca de qué se busca, además de tener claridad en el por qué (historia y causas) y el para qué (beneficios y consecuencias).
• Divergencia: tanto para las oportunidades relacionadas con el desafío, como para las posibles soluciones a cada una de esas oportunidades, dar lugar a un espacio (o varios) de creación divergente. Esta actividad suele hacerse en un tablero (físico o digital) en varias rondas de trabajo, alternando momentos de creación individual y de socialización colectiva.
  Para una divergencia productiva, en esta etapa podríamos usar una técnica que proviene del Design Thinking: How Might We (HMW), orientada a mostrarnos límites y una orientación para el brainstorming.

• Convergencia: Una vez creada la suficiente cantidad de papeles o ideas, debemos escoger algunos con los cuales comenzar a experimentar. Una posibilidad es utilizar dot voting. Se trata de una técnica en la cual cada persona del equipo tiene varios votos para distribuir entre los papeles que se crearon. Los que más votos tengan al final de la ronda de votación, serán con los cuales empezaremos. Los criterios de votación se pueden conversar de antemano o bien pueden emerger como consecuencia de la elección.
• ¡A experimentar! Una vez que hemos priorizado las oportunidades y las soluciones tentativas, diseñaremos uno o varios experimentos, explicitando qué hipótesis tenemos (si hacemos A, entonces obtendremos B), sabiendo que podría ser que de cada experimento, no necesariamente se valide nuestra hipótesis, sino que podría refutarse. En cualquier caso, habremos aprendido y estaremos más cerca de descartar esa idea o bien ensayar con nuevas hipótesis y nuevas acciones.

• No alcanza sólo con el diseño, ¡vamos a la calle! Estos experimentos son la forma en la que guiamos nuestro proceder, muy orientado a la adquisición de datos de primera mano, a la validación o refutación de hipótesis, a las conversaciones con personas que están viviendo en su día a día la problemática que queremos resolver. Se trata de un método absolutamente pragmático.

Ciclo de vida

Este artefacto arranca con unos poquitos papeles y va creciendo y modificándose con el tiempo. La solución irá emergiendo, la iremos descubriendo. Una vez se identifican aquellas ramas que tienen más potencial en el cumplimiento del logro esperado, la experimentación da lugar a la implementación a gran escala de lo que se descubrió, proceso también iterativo y exploratorio, en la mayoría de veces.

Las ramas desechadas, por su cuenta, también van quedando con su respectiva visibilidad (en ocasiones se mueven para generar foco en las ramas clave) y se suelen documentar a su alrededor, los aprendizajes correspondientes.

Conclusiones

Hay muchas formas de navegar la incertidumbre. De varias que hemos utilizado, esta técnica es una de las que mejor visibiliza lo que pensamos, las ideas que tenemos y la forma de abordar que proponemos, basada en el diseño y ejecución de pequeños experimentos, en la divergencia y la convergencia y en la cercanía a los clientes.

¡Si ya han usado antes el OST, esperamos sus comentarios y aportes!

Si aún no, ¡anímense! Y nos cuentan cómo les va. Y si tienen consultas, reflexiones o preguntas, nos las dejan en los comentarios :)

Referencias

Agradecemos a Ricardo Colusso y a Pablo Lischinsky, ambos amigos y especialistas en Product Discovery e Innovación de Kleer, por sus aportes en este camino de aprendizaje alrededor de esta técnica y su uso; y por su feedback para la creación de este artículo.

Esta técnica fue creada por Teresa Torres, quien trabaja como product discovery coach, acompañando equipos en la unión entre las actividades de investigación y su aterrizaje en las decisiones de los productos que dichos equipos están creando. Ha trabajado con Spotify, TESCO y otras importantes compañías alrededor del mundo.

Pueden leer más material generado por Teresa para aprender más detalles sobre el OST. El artículo que les recomendamos para seguir profundizando es el siguiente:

Why This Opportunity Solution Tree is Changing the Way Product Teams Work -https://www.producttalk.org/2016/08/opportunity-solution-tree/ (2016) por Teresa Torres.

Plantilla en Miro del Opportunity Solution Tree: https://miro.com/app/board/o9J_kw8w8Og=/

Me pidieron algo imposible… ¿por dónde empiezo? was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Equipos & Perfiles T (Parte I)

Peter Senge, en “La quinta disciplina” plantea que los equipos, no los individuos, son la unidad de aprendizajes fundamental en las organizaciones modernas y que si los equipos no pueden aprender entonces la organización no puede aprender.

A lo largo de mi carrera he conocido a desarrolladores, incluso yo misma lo he sido. Si hay algo que suele ser denominador común desde mi punto de vista es la pasión por el desarrollo. Es un ámbito en que las personas entran en flow, es decir, se involucran completamente con la tarea y pueden pasar horas sin perder las ganas de seguir un poco más. A lo largo del tiempo los desarrolladores comienzan a especializarse en un lenguaje de programación, en una tecnología, o en aquello específico que está desarrollando en su proyecto. Y esa especialización suele ser bien apreciada por el contexto, y también por la persona, que va ganando experiencia en el tema.

En el marco Scrum, una de las responsabilidades es la de los desarrolladores. Es decir, son varias personas responsables por producir un incremento de producto en cada Sprint. De esa manera, el resultado depende de la coordinación de todos los integrantes, y no de sus individualidades. Juntos deben ir generando la capacidad de resolver el desafío de cada Sprint, independientemente de la tecnología o lenguaje a utilizar.

Uno de los problemas más comunes que nos encontramos en implementaciones de Scrum es que al depender de especialidades individuales dentro del equipo, no estamos siendo capaces de desarrollar aquello que es más importante para el negocio en ese momento particular.

Entonces, algunas de las soluciones que se suelen aplicar son :

• Contratar a más personas con la especialidad más requerida
• Aquellos que no tienen el conocimiento para el desarrollo del sprint actual, comienzan a adelantar trabajo para futuros sprints
• El negocio cambia las prioridades para que todos los integrantes del equipo de desarrollo ocupen su tiempo del sprint.

¿Cuál es el problema de estas soluciones en el marco de Scrum?

• Contratar a más personas con la especialidad más requerida Se basa en el supuesto de que esa tecnología o conocimiento será en adelante la única solución a las necesidades de negocio. Por lo tanto, puede ser una trampa, ¿Qué sucede si varias veces resolvemos el problema con esta misma solución? ¿De cuántas personas estaría conformado el grupo?. Por otro lado, se pone el foco en las especialidades individuales en detrimento de la oportunidad de aprendizaje del propio equipo de desarrollo. En el corazón de Scrum está la mejora continua y un camino constante de aprendizaje hacia un equipo auto-organizado.
• Aquellos que no tienen el conocimiento para el desarrollo del sprint actual, comienzan a adelantar trabajo para futuros sprints : El problema de esta solución, en el marco de Scrum, es que se está optimizando el tiempo de ocupación de los individuos del equipo de desarrollo en detrimento de la capacidad del equipo, como rol, de cumplir con el objetivo del sprint. No olvidemos que lo que se espera es que el equipo encuentre las mejores prácticas para llevar adelante el objetivo del sprint actual, y no tanto la optimización del tiempo ocupado en desarrollar algo. Si bien está compuesto por varios integrantes, el equipo tiene un solo objetivo en común.
• El negocio cambia las prioridades para que todos los integrantes del equipo de desarrollo ocupen su tiempo del sprint. El problema de esta solución en el marco de Scrum es, de nuevo, la optimización del nivel de ocupación de los integrantes del equipo de desarrollo en detrimento del objetivo del sprint, que queda sesgado, disminuido, perdiendo oportunidad de pegarle a los objetivos de negocio y de llegar a los usuarios o clientes de aquello que se está desarrollando. Vale recordar que en Scrum el sprint es el timebox al final del cual se espera entregar un incremento de producto y que una de las responsabilidades del Product Owner es mantener el backlog priorizado de acuerdo al máximo de valor que se pueda entregar en ese momento determinado.

Las soluciones mencionadas anteriormente afectan además la capacidad del equipo para aprender, para encontrar iterativamente sus mejores prácticas adaptándose a los cambios de contexto. Una de las consecuencias es que los individuos que forman parte del equipo se mantienen más focalizados profundizando sus propias habilidades y conocimientos (Perfil I) y no tanto en poder adquirir nuevas habilidades o conocimientos que le permitan contribuir a las necesidades que atiende el equipo completo (Perfil T)

El perfil T entonces se puede entender como el desarrollo de habilidades que son complementarias a la especialización individual y que se adquieren con el objetivo de colaborar con el resto del equipo en el logro del objetivo del sprint.

El desarrollo de perfiles T viene siendo una buena práctica de los equipos de desarrollo para incorporar incrementalmente skills o habilidades de otros miembros del equipo o de otras especialidades diferentes a las que tiene inicialmente, con el objetivo de disminuir la dependencia interna y fomentar la capacidad del equipo para trabajar colaborativamente en el objetivo del sprint.

Es importante destacar, que los perfiles T no son un objetivo en sí mismo. Se trata de una buena práctica que ha funcionado lo suficiente como para que los equipos busquen este camino en pos de la auto-organización. Tratar de forzarlo como objetivo en sí mismo podría alejarse del propósito y los valores que subyacen a Scrum y la agilidad.

Ahora bien, ¿por qué a veces es difícil que el equipo de desarrollo comparta conocimientos en pos de generar perfiles T?

En la parte II de este post, exploraré esas dificultades….

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Para lograr una Agilidad Organizacional exitosa necesitamos transformar cultura, procesos, modelos de negocio, y el uso de la tecnología para responder a las necesidades de clientes cada vez más exigentes.

“¡Las nuevas tecnologías, la globalización, la competencia y los cambios constantes de contexto (VUCA) no nos dan descanso! “ (Fuente: ejecutivos y gerentes en centenares de empresas en todo el mundo durante los últimos meses)

Al mismo tiempo, vemos a empresas que crecen muchísimo brindando experiencias memorables a sus clientes, resultado del trabajo en conjunto de todas sus áreas de negocio.

Nota: si en este momento estás pensando que la co-creación y colaboración en grandes empresas es difícil de lograr . . . estás en lo correcto.

Entre los impedimentos y barreras para mejorar la experiencia de los clientes encontramos:

1) Productos diseñados para satisfacer solamente necesidades funcionales y operativas de los clientes, sin tener en cuenta otros atributos de valor importantes para su experiencia (usabilidad, atractivo estético, emociones, sentido de pertenencia, valor percibido, impacto en el medio ambiente, etc.)

2) La responsabilidad de lograr una experiencia memorable y sin fricciones para el cliente está distribuida entre compartimentos estancos (sectores en silos).

3) Cada sector busca su optimización local, estimulada por métricas de negocio que no tienen en cuenta la experiencia de los clientes y sus comportamientos.

Por ejemplo Marketing lanza un nuevo producto con bombos y platillos para maximizar las ventas sin que el Call Center — que ya fue tercerizado para reducir costos — pueda dar un soporte apropiado a las consultas de clientes.

¿Cómo diseñar una experiencia memorable para los clientes?

Vamos a ensayar respuestas a esta pregunta diferenciando empresas en escenarios B2C y B2B

1) Escenario de clientes finales, B2C — Business to Consumers

Creamos equipos multidisciplinarios que salen al mundo real con clientes reales, para interactuar con ellos a través de Entrevistas de Discovery (investigación cualitativa).

Las Entrevistas proveen el input inicial para aplicar la técnica de Personas, crear Mapas de Empatía y Customer Journeys donde detectamos los momentos de satisfacción y los momentos de fricción.

Luego utilizamos Hipótesis-Driven Innovation para co-crear experimentos a validar y prototipos que ponemos en manos de los clientes para que los utilicen en sus contextos.

Ver también: 6 beneficios de centrarse en el cliente

2) Escenarios B2B — Business to Business

Para lograr experiencias memorables en escenarios Business-to-Business, proveedores y clientes mejoran coordinadamente sus soluciones, procesos y comportamientos para beneficiarse mutuamente. Esto requiere la co-creación de un contexto con 2 características esenciales:

• Confianza
• Integración virtual de proveedor y cliente B2B, con colaboración integral

Adicionalmente, y dependiendo de cada tipo de cliente y los desafíos, reconocemos tres formas principales de trabajo colaborativo:

1) Proveedor y cliente trabajan juntos para diseñar un nuevo producto o servicio

2) Se sincronizan las operaciones para lograr la entrega ágil de productos y servicios

3) Se integran los procesos de negocio para crear nuevas formas de trabajar juntos efectivamente

La colaboración estimula la confianza, que a su vez da lugar a más colaboración para que haya una mejora continua de los resultados.

Lectura relacionada: ¿Cómo saber si estamos desarrollando el producto equivocado?

Entrenamientos de Kleer relacionados: Taller Online de Product Discovery, Potenciando la Colaboración Distribuída, Comunicación Colaborativa

¿Cómo enfocarnos en la experiencia de los clientes? was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Era fin de agosto de 2020, año raro, la pandemia y su incertidumbre, trabajo desde casa y nada de vuelos desde febrero.

Esa tarde hacía calor. Acababa de terminar un taller online y estaba tomando mate -como siempre- cuando recibí una llamada de un tal Julián. Se presentó como líder de desarrollo de talento de una reconocida compañía colombiana.

Me buscaba para ofrecerme algo: un espacio con líderes. “Con alrededor de 400 líderes”- dijo. ¡Guau!” -pensé- “… qué miedo”.

Emociones

Qué mala imagen han generado tantas camadas de líderes durante las últimas décadas… o tal vez siglos. Managers sin experiencia. Jefes sin corazón, o sin conocimientos, o sin habilidades. Han sido de todo, menos líderes, en su sentido más profundo.

Bueno, en realidad no fue todo tan oscuro. Soy un optimista de raza e inmediatamente dejé el miedo de lado y seguí pensando “¡Es una hermosa oportunidad! Qué impacto tan grande vamos a tener en esa organización.”

Como conocí a algunos líderes de esta compañía durante el año, pude observar que no son jefes sin corazón, sino gente con ganas de aprender y mejorar en variados aspectos. Sería un lindo espacio. “Lo voy a disfrutar” -pensé.

¿Por qué les comparto estas reflexiones emocionales, si este artículo supuestamente es acerca del liderazgo y la cultura ágil? Todo está relacionado.

Una gran responsabilidad

Serían 2 horas compartidas con 100, 200… o hasta 400 personas que son consideradas “líderes” allí. Preparé la charla de forma muy diferente: me puse a escribir lo que terminó siendo el borrador de este texto que están leyendo.

Me imaginé en la videollamada, hablando con ellas y con ellos y escribí diálogos imaginarios que les comparto…

Ustedes desde su lugar de liderazgo, tienen una gran posibilidad y una gran responsabilidad para lograr plasmar los beneficios de la agilidad.

El impacto que puede lograrse con su participación activa, en comparación al impacto que puede haber sin ese protagonismo suyo, es MUY diferente.

Esto vale para casi cualquier cambio metodológico, pero más aún cuando se trata de un mindset nuevo, cuando hablamos de un aspecto cultural, una capacidad que se quiere desarrollar, como es la agilidad, en la cultura organizacional. Porque desde las y los líderes es que se construye y se cultiva la cultura.

Agilidad: ¿Moda o Modo?

Les pregunté si creían que la agilidad era una moda o era un modo de hacer las cosas. Y les compartí mi punto de vista: es ambos, moda y modo.

Modo porque la agilidad se trata de una forma de ser y hacer; es una capacidad individual y organizacional que nos permite trabajar y relacionarnos de forma diferente a la tradicional, con foco en la adaptabilidad. Lleva tiempo, implica desaprender, requiere práctica y en muchas ocasiones, también acompañamiento. Pero finalmente, es una forma de ver el mundo, que se lleva a cabo mediante técnicas bastante fáciles de entender, pero no tan fáciles de aprehender.

Moda porque, si bien tiene mucho tiempo de vida (más de 3 o 4 décadas, algunas de las técnicas y frameworks hoy denominados “ágiles”), en estos años está llegando al boca en boca organizacional a nivel global, a la prensa, a las revistas de negocios, a los niveles más altos de las juntas directivas corporativas. Aunque creo que esta moda tiene muchos años por delante, si es que no llegó para quedarse.

El manifiesto ágil [1] tiene ya 19 años, ¡es mayor de edad!. Estuvo latente casi dos décadas, viviendo casi exclusivamente en equipos de tecnología. No llegó a las tapas de las revistas Top de negocios del mundo, sino cuando el mundo estuvo preparado.

Uno de los habilitadores es el estilo de liderazgo que hoy está cada vez más presente en el mundo empresarial. Estamos viviendo décadas de una evolución, un cambio disruptivo está aquí… es un liderazgo más consciente y menos asociado al concepto de jefatura en una jerarquía.

Este estilo de liderazgo que potencia el relacionamiento, que fomenta el diálogo, que identifica a las personas no como capital ni como recurso, sino como el alma y el colectivo subjetivo que da vida a la organización… Este tipo de liderazgo va en armonía con la agilidad.

Vientos de cambio

Entonces ¿por qué la agilidad tiene hoy este auge? Considero que es consecuencia de la evolución del mundo del trabajo. Esa armonía antes mencionada, la identifico también en otras dimensiones.

Hay libros y teorías que fueron llegando a las manos de quienes están gestionando la industria y la academia estas últimas décadas: Spiral Dynamics de Beck y Cowan, La Empresa Consciente de Fred Kofman, Una Teoría del Todo de Ken Wilber, Reinventing Organizations de Frederic Laloux y la Teoría U de Otto Scharmer, por mencionar sólo 4 [2].

Estas teorías profundas de la evolución de la humanidad y las organizaciones, abren puertas que nos invitan a entrar, consolidan conocimientos que dan lugar a que temas de nicho entren en conversaciones de más y más personas alrededor del mundo.

Una cultura ágil

Casi todas las técnicas y prácticas que considero “ágiles” estaban pensadas y desarrolladas en el siglo pasado, a nivel equipo.

¿Por qué creo que esto es importante? Considero que no es casual: Para desarrollar una cultura, es más maleable un equipo pequeño que toda una organización.

Luego empezaron a emerger las conceptualizaciones ágiles empresariales, más abarcativas y sistémicas (LeSS, SAFe, Nexus, etc). Y ese abordaje más amplio, de la mano de los temas que mencioné (¡Y muchas otras corrientes de pensamiento, de filosofía, de diseño organizacional y de variadas disciplinas!), generan el contexto necesario para que la Agilidad hoy esté en el centro de la atención de la gente de negocios. Las empresas no son iguales que hace una o dos décadas. Ya pueden empezar a aprovechar las ventajas de la Agilidad en mayor escala.

Cambiar la cultura de un equipo es más fácil que cambiar la de toda una organización. Y lo es más todavía, si esa cultura objetivo, trae consigo transparencia y confianza (“sin confianza no hay agilidad” [3]), donde se aplauda la diversidad, se sostengan conversaciones significativas, se pueda mostrar la vulnerabilidad personal y profesional, una cultura que permita el error, donde podamos dar pequeños pasos y equivocarnos para aprender, un clima en el cual esté bien visto darnos feedback genuino y oportuno (con el coraje que debemos tener para darlo y la apertura necesaria para recibirlo), una cultura de experimentación y donde se pueda invertir tiempo en divergir para luego recién converger. Esa cultura parece utópica, soñada.

Ese tipo de cultura, es para mí una cultura ágil.

¿Y cómo se hace?

Si bien no hay recetas, contarles cosas sobre la Agilidad debería ser lo más sencillo, porque considero que casi todas las técnicas, cuando las terminamos de escuchar o leer, pensamos “eso evidentemente debería hacerse así desde hoy mismo” (si es que ya no se hace así).

Resumo la agilidad [4] como: adaptabilidad para sobrevivir, mediante retroalimentación periódica.

Puede vivirse desde el Ser (mindset, filosofía) y también desde el Hacer (prácticas, técnicas). Dicen que el hábito hace al monje. ¿Y qué podemos hacer para ser ágiles, cuáles son esos hábitos en este caso?

El corazón de la agilidad (Alistair Cockburn, 2015) propone estos 4:

- Colaboremos (la vida es un asunto colectivo)

- Entreguemos valor (a nuestros clientes, a nuestra sociedad, temprano y frecuentemente)

- Reflexionemos (individual y colectivamente, y con mayor frecuencia)

- Mejoremos (con pequeños experimentos, mejoremos nuestros productos, nuestros servicios y nuestra forma de trabajar y relacionarnos)

¿Cómo aterrizamos todo esto, tan abstracto?

Tema ideal para otro artículo. :-)

Por último, para cerrar, me gustaría que piensen: Siempre se puede ser más ágil, es un camino de aprendizaje, ¿cuál será tu próximo paso?

(Si querés, dejá un comentario con tu respuesta)

—

Referencias

Ilustración de Benjavisa Ruangvaree.

[1] Agile Manifesto: https://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html

[2] Teoría del Todo: https://smile.amazon.com/Theory-Everything-Integral-Business-Spirituality-ebook/dp/B00HEN3JRM

Spiral Dynamics: https://smile.amazon.com/Spiral-Dynamics-text-only-Cowan/dp/B004F16RHK

Reinventing Organizations: https://smile.amazon.com/-/es/Fr%C3%A9d%C3%A9ric-Laloux-ebook/dp/B00ICS9VI4

Teoría U: https://smile.amazon.com/Teor%C3%ADa-U-C-Otto-Scharmer/dp/8494274880

[3] Keynote de Scrum Day Perú 2017, Alejandra Alfonso, 10 pines https://es.slideshare.net/AlejandraAlfonso3/el-valor-de-la-confianza-74959501

[4] Dos links que resumen a la esencia de la agilidad, según diversos autores:

Corazón de la Agilidad: https://heartofagile.com/empecemos/?lang=es

Modern Agile: https://www.infoq.com/articles/modern-agile-intro/

El impacto del Liderazgo en una Cultura Ágil was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Hace unos días Angelica, mi esposa me dijo:

Angelica: ¡Nunca compraré ropa * Marca X * otra vez!

Yo : ¿Por qué es eso?

Angelica: ¡La blusa que compre recién hace un mes, se encogió!

¿Qué está mal en la escena?, A menudo nos apresuramos a juzgar así sin analizar completamente una situación. Hacemos una evaluación apresurada basada en sesgos personales que no son muy objetivos.

Puede haber muchas cosas que hicieron que la blusa se encogiera, por lo tanto quizás sea prematuro culpar a esa marca tan rápidamente. Pero lo hacemos todo el tiempo, y no solo en nuestro ejemplo, sino en juicios de mayor complejidad.

Peter Senge, en su libro La Quinta Disciplina, define al pensamiento sistémico como una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas” estáticas.

Por ejemplo el caso de la blusa depende de múltiples factores:

• El tipo de lavado que se hizo
• La lavadora que se usó
• El tipo de detergente y suavizante, etc.

Un obstáculo frecuente en la toma de decisiones suele ser nuestra tendencia a simplificar en exceso algo que es complejo. A menudo hacemos esto para ajustar la realidad en términos binarios, en lugar de comprender la complejidad a un nivel más profundo.

La reacción emocional de mi esposa es un ejemplo de eso. ¡Su reacción instantánea fue esa marca es una * @! # Y nunca compraré otra otra vez allí!

Llevando esto al día a día organizacional ¿Cuántas veces ha “mejorado” algo en la organización, pero las mejoras no duraron mucho? Quizás al igual que mi esposa, muchas decisiones que tomamos a nivel organizacional son tomadas emocionalmente, con poca información del panorama completo.

La relación del Agile Coach con el pensamiento sistémico

Los responsables de tomar decisiones a quienes se les dio un sistema de negocios y pidieron mejorar su rendimiento de producción, generalmente lo hicieron funcionar peor. Esta conclusión surgió en una investigación de Jay Forrester profesor en la MIT Sloan School of Management. publicada en 1958, por la Harvard Business Review “Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for Decision Makers,

El trabajo observó que la mayoría de las personas tienen un juicio débil sobre cómo mejorar los sistemas, generalmente aplicando un “sentido común” incorrecto y “quick-fix” que no crean una mejora sistémica duradera.

El pensamiento sistémico nos permite identificar nuestros propios sesgos cognitivos, y ver las cosas desde una perspectiva diferente. Por lo tanto es un ejercicio de aprendizaje y construcción en equipo,que nos ayuda a entender distintos enfoques y visiones de la realidad.

Contrario a lo que muchos piensan, el camino del Agile coach va mucho más allá de mentorear scrum masters o implementar frameworks de trabajo ágiles.

El Agile Coach tiene como misión ayudar a la organización a mejorar de manera sistémica, para conseguir sus objetivos. Y esto implica un conocimiento profundo no sólo de las herramientas, sino del problema, para entender cuál es la solución adecuada en cada contexto antes de aventurarse a soltar soluciones a diestra y siniestra de nombres pomposos sacados del framework de moda.

Cuándo aplicar el pensamiento sistémico

Vale la pena utilizar el pensamiento sistémico cuando se trata de problemas crónicos; la gente intenta aplicar soluciones, pero el problema vuelve una y otra vez y, a veces, la situación empeora. Systems Thinking amplía el número de soluciones disponibles y le ayuda a comprender cómo estas soluciones impactan en otras partes del sistema. Las tareas que son adecuadas para la investigación con el pensamiento sistémico tienden a tener las siguientes características:

• El problema es importante.
• El problema es crónico y no es un hecho aislado.
• El problema es familiar y tiene una historia bien conocida.
• La gente ha intentado previamente resolver el problema sin éxito.

Beneficios de aplicar el pensamiento sistémico

• Buscar optimizaciones globales por sobre optimizaciones locales:

Para definir la optimización local y global nos vamos a servir de un ejemplo:

Imagina un médico cuyo objetivo en el día es revisar el estado de los pacientes de un piso para luego tomar decisiones sobre el manejo del paciente y actualizar su historia clínica. En busca de optimizar su trabajo y poder ver una cantidad mayor de pacientes en el día, el médico toma la decisión de reducir a 10 minutos la interacción con cada paciente que antes le tomaba entre 20 y 30 minutos incluyendo una conversación amistosa y conectando emocionalmente con el mismo.

Si bien esto podría representar una mejora pues aumentaría sustancialmente la cantidad de pacientes que ve el médico en un día, a mediano y largo plazo puede ser una mala decisión, pues su examen podría no ser minucioso y podría pasar por alto algún detalle que incluso el mismo paciente podría haberle comunicado.

A este tipo de soluciones apresuradas, o “quick fix” como mencionamos un poco antes solemos llamarles optimizaciones locales, aquellas que si bien se muestran como una mejora a nivel local, resultan dañinas para el sistema completo.

¿Te cruzaste con algún equipo que siempre está ocupado, dando lo mejor de sí, planteando accionables de mejora en la retrospectiva u otros espacios y aún así pareciera que va cada vez más lento y sin sorprender a los consumidores?, puede ser que muchas mejoras están pensadas a nivel local, y sea necesario pensar en una optimización global que beneficie al sistema completo.

Para conseguir resultados efectivos y duraderos, debemos sacar la cabeza de la burbuja que pueda ser la parte del sistema con la que interactuamos, el sistema que puedo identificar es solo parte de un sistema más grande, que puede ser un producto, un área de productos, o toda la empresa. Por lo tanto, al diseñar una intervención en un subconjunto del sistema es vital considerarla no como un conjunto de funciones o actores independientes, sino como un grupo de partes interconectadas e interdependientes, que forman un todo complejo y unificado. Systems Thinking ayuda a encontrar y abordar las causas fundamentales de los problemas y a lograr mejoras duraderas. A veces se encuentran posibles soluciones en los lugares más inesperados.

“Los pequeños cambios pueden producir grandes resultados, pero las áreas de mayor apalancamiento suelen ser las menos obvias” (Peter Senge, The Fifth Discipline, 2006)

• Escapar de los sesgos cognitivos:

El pensamiento sistémico reconoce modelos y estructuras mentales en el trabajo y en la vida cotidiana. Revela las razones de los problemas crónicos en contextos organizacionales complejos. Es un enfoque de pensamiento importante para crear una imagen general de la realidad, mediante la participación de personas con diferentes puntos de vista, dejándonos libres así de nuestros propios juicios sobre la mejor técnica, herramienta o framework a usar.

Como mencionaba con la blusa de mi esposa que se estropeo, y profundizó en este artículo, la toma de decisiones es emocional. En ese sentido utilizar el pensamiento sistémico haciendo uso de diagramas causales, nos puede ayudar a generar entendimiento común y a escapar de la trampa de la emocionalidad individual, para ver un panorama más completo y diverso.

En este punto del artículo ya he expuesto la importancia de aplicar el pensamiento sistémico como Agile Coach, sin embargo aún creo que hay mucha tela para cortar. Antes de aventurarme a seguir con el tema quisiera validar contigo como lector, si es de tu interés que continúe con una serie de artículos, exponiendo algún caso aplicado de pensamiento sistémico usando diagramas causales en una intervención de Agile Coaching, déjame saber si es de tu interés esto con un comentario.

Referencias:

https://less.works/less/principles/systems-thinking.html

Peter Senge. The Fifth Discipline (La Quinta Disciplina), 1990

Hazlitt, Henry, La economía en una lección.

https://medium.com/@ccvelasquez/sesgos-cognitivos-en-la-toma-de-decisiones-participativas-d743e524a1d4

Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for Decision Makers

Pensamiento sistémico como competencia clave en el Agile Coaching was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

“Las verdaderas organizaciones de aprendizaje son un espacio para conversaciones generativas y acción concertada que crea un campo de alineación, el cual produce un tremendo poder para inventar nuevas realidades en la conversación y conducir estas nuevas realidades a la acción”

(Fred Kofman y Peter M. Senge, “Communities of Commitment: The Heart of Learning Organizations,” Organizational Dynamics)

La tarde de un lunes estábamos teniendo una cautivante conversación, acompañados de una buena taza de café colombiano y sentados en una terraza contemplando el paisaje (cada uno desde su casa por videoconferencia). El CEO de una gran compañía me compartía sus desafíos acerca de cómo lograr un diálogo efectivo a gran escala. Cómo conversar con 100, 200, 500 o 1000 personas y tomarse un café sin perder la cercanía, como lo estamos haciendo en este momento. Cómo desatar la inteligencia colectiva de la organización y generar nuevas ideas, nuevas formas de resolver los retos actuales y acceder a una inteligencia mayor para crear caminos innovadores y mantenerse competitivos en los siguientes años.

Entonces recordé el proceso del café mundial (World Café), los espacios de conversación en los que había estado presente como anfitrión. Ahí el movimiento de ideas hacía emerger una red viva de conversación, conectando capacidades individuales para abrir la puerta de una nueva inteligencia. Surgía una colaboración en donde las personas disfrutaban de la conversación sin miedo, sin juicios, sin separación y aislamiento. Aparecía una especie de magia que transformaba el espacio y los presentes lográbamos acceder a una sabiduría latente pero hasta el momento oculta.

Entonces le dije: invítales a tomar un café y conviértete en anfitrión de la conversación, organiza un Café Mundial o World Café. Hubo un silencio por unos segundos y después de una leve sonrisa me preguntó ¿cómo es posible hacerlo?, ¿qué debo hacer para organizar una conversación de ese estilo y sentir que estamos todos en la misma mesa disfrutando de un buen café y generando conversaciones significativas?

Si cambiamos nuestra conversación, cambia nuestro comportamiento y por ende los resultados que obtenemos. Pasar de conversaciones comunes que normalmente nos mantienen anclados a creencias del pasado a conversaciones significativas, de cocreación y coevolución. Generar aprendizaje conjunto para transformar las realidades en las que vivimos y hacemos parte. Para tal fin, es importante aprender a conversar juntos, esto es, recordar que disfrutamos de buenas conversaciones y que solo cuando generamos una red viva de conversación accedemos a una sabiduría mayor que solo la descubrimos en la interacción y en la colectividad.

El proceso del café mundial (World Café) propone 7 principios esenciales de diseño para lograrlo y me gustaría compartírtelos:

1. Establece un contexto para la conversación: es importante enunciar el para qué, identificar la intención profunda que convoca a este espacio y develar el propósito del café. Explorar el diseño, el lugar y el formato adecuado para la cantidad de personas y el tiempo definido para el encuentro.

El contexto determina el proceso a seguir y este a su vez el contenido a explorar para moldear y crear sentido y significado a nuestras conversaciones de manera eficaz; Esto implica ser arquitectos del contexto para dejar fluir el aprendizaje colectivo sin perder el rumbo del espacio y tampoco sin controlar y/o limitar lo emergente, lo inexplorado que enriquece la conversación y que abre nuevas perspectivas co-evolucionando colaborativamente.

2. Genera un espacio acogedor: imagínate entrando a tu café preferido, inmediatamente al ingresar te reciben con un caluroso saludo de bienvenida pronunciando tu nombre, suena una playlist con tus canciones favoritas evocando recuerdos agradables, la decoración del espacio resulta tan acogedor que disfrutas estar ahi y deseas quedarte degustando de tu café preferido….bueno, todo esto hace parte de disponer el espacio social que invite al intercambio y evolución de las de ideas a compartir en el diálogo del café, cuidar desde la misma invitación eligiendo el nombre adecuado del evento, siendo anfitriones que reciben de manera cálida a los participantes, disponiendo del lugar para crear una tecnología social de intercambio y el movimiento por el espacio y generando la decoración y los materiales necesarios para sentirnos como en nuestro café preferido harán que nuestra participación se convierta en un encuentro memorable, en donde la hospitalidad y la familiaridad contribuirán a generar conexiones personales más profundas para conversar de manera más auténtica.

3. Explora las preguntas significativas: una estrategia natural para captar la atención colectiva e invitar a la conversación es construir preguntas poderosas, preguntas que realmente invitan a la conversación, despiertan curiosidad y deseo de participar y contribuir, son aquellas que nos invitan a caminar por lugares intransitados, preguntas genuinas que aún no tenemos respuestas y que son un canal para despertar la creatividad para crear lo no existente aún, viajar al futuro, diseñarlo, construirlo y plantear acciones conjuntas, preguntas que si las planteamos proporcionarán una perspectiva diferente para abrir posibilidades innovadoras, tal vez inimaginadas hasta el momento.

4. Alienta la contribución de todos: una de las tareas fundamentales del anfitrión es recordar que sólo accedemos a una inteligencia mayor si logramos trascender la brecha que nos separa del yo y el nosotros, que el propósito del café está basado en la confianza que las personas que están sentadas cuentan con la sabiduría necesaria para conversar y en ese conversar contribuir de manera espontánea haciendo que las ideas crezcan, desapareciendo las posturas individuales y la crítica para llegar a una instancia de conexión hacia la coevolución de las ideas, en un espacio seguro en el que todos son protagonistas porque emergen patrones globales, aumenta la contribución y la responsabilidad, las ideas se impersonalizan, ya no interesa de dónde salió sino la forma que fue tomando, haciendo parte de una inteligencia mayor, emergiendo una contribución hacia acciones comprometidas como comunidad.

“El diálogo es el aspecto central de la cointeligencia. Solo podemos generar mayores niveles de inteligencia entre nosotros si sostenemos conversaciones de alta calidad los unos a los otros” (Tom Atlee ,The Tao of Democracy)

5. Promueve la polinización cruzada y la conexión de diversas perspectivas: a medida que crecen las interacciones en el espacio, empieza a tomar forma una red viva de conversaciones que se nutre con la diversidad de ideas que vienen de diferentes partes del café, en donde a mayor interacción de los asistentes aumenta la riqueza de las ideas generadas, aparece la magia de lo emergente, de las ideas que evolucionan para tomar nuevos matices, nuevos significados que al igual que las abejas que viajan por diferentes flores trayendo y llevando el polen, en el espacio aparecen puntos de vista diversos que combinan conversaciones íntimas de una mesa para llevarlas a las diferentes mesas del café aumentando la conexión y la totalidad en el espacio, en ese preciso momento experimentamos la sensación de ser parte de algo mucho más grande que nosotros.

6. Alienta a que nos escuchemos juntos para descubrir patrones, discernimientos y preguntas más profundas: una de las actividades cruciales del anfitrión del café es recordar el proceso de la escucha como un factor clave para ser conscientes de cómo y desde dónde escuchamos, invitar a la auto-regulación en la intervención y escuchar con atención genuina para generar una conexión realmente profunda, trascender el nivel de escuchar mis propias ideas, certezas y creencias y empezar a escuchar desde la posibilidad creativa, para entender y sentir el corazón detrás de la conversación que permite descubrir realidades que solo emergen cuando escuchamos todos para aceptar lo que emerge desde la conexión hacia el pensamiento colectivo. Experimentar escuchar con las manos y los ojos, creando representaciones visuales, rayando y garabateando en los manteles de papel, en las hojas y en los tableros cercanos nos acerca a otras formas de conversar, escuchando con atención plena para guiarnos hacia acciones más sabias.

7. Invita al espacio de Cosecha y a compartir los descubrimientos colectivos: probablemente este momento de reunir toda la inteligencia colectiva, hacerla visible y explícita sea uno de los más desafiantes, es conectar lo individual de cada mesa con lo colectivo del café en conjunto, es lograr acceder a la panorámica de los discernimientos, de las conexiones generadas, de escuchar una melodía en la cual soy autor, compositor e intérprete, visibilizar los patrones que emergieron y relacionar puntos en los cuales me conecto y por ende me invitan a actuar en conjunto. Descubrimos que las múltiples perspectivas nos llevan por un viaje de inteligencia colaborativa, reconocemos el valor de la diversidad, de la complementariedad y de la creatividad que como seres humanos se entrelaza y se fortalece a medida que interactúa como un sistema vivo, una red conversacional viva que amplifica el aprendizaje catalizando los resultados de la energía puesta en este espacio conversacional y exponiéndola para resonar e invitar a movilizarnos a la acción.

Después de unos segundos, vuelvo la atención a mi taza de café, disfruto del aroma que desprende y del último sorbo, observo la mirada dubitativa del co-anfitrión de la conversación y a la vez cargada de esperanza, de fascinación y llena de determinación para transitar las puertas de la inteligencia colectiva, de sentir la magia de co-evolucionar y co-aprender a través de las conversaciones significativas que permiten dibujar y recrear nuestro futuro para dar sentido y sostener nuestra realidad, para recordar, regenerar y rehumanizar la forma olvidada pero siempre accesible que nos permite interactuar y crecer como humanidad, conversar como si realmente fuera crucial, conversar diferente para relacionarnos diferente y lograr resultados increíbles.

Antes de finalizar nuestra videoconferencia acordamos un espacio para co-diseñar y realizar el café pandémico conversacional en su empresa, dado este escenario de trabajo distribuido, el café mundial es un proceso que nos conecta, nos acerca y nos hace volver a estar sentados en una mesa virtual disfrutando de un cafecito.

Para todas las anfitrionas y anfitriones que quieran cuidar los espacios de conversaciones significativas donde emerge la magia de la inteligencia colectiva, les invito a descargar las tarjetas con los principios de diseño del Café Mundial (World Café) y tenerlos presentes en sus próximos encuentros. Experiméntalos, adáptalos, compártelos y usa toda tu creatividad para que sean inolvidables.

Descarga las tarjetas con los principios de diseño aquí

Referencias:

• World Café, Construyendo nuestro futuro a través de conversaciones poderosas. Juanita Brown, David Isaacs y la comunidad del World Café
• Una Guía Rápida para ser Anfitrión de World Café, The World Café Community Foundation
• The Tao of Democracy: Using co-intelligence to create a world that works for all. Tom Atlee
• EL ARTE DE LAS PREGUNTAS PODEROSAS Ingenio catalizador, Innovacion, y acción por Eric E. Vogt, Juanita Brown, and David Isaacs THE ART OF POWERFUL QUESTIONS: Catalyzing Insight

Ser anfitrión de conversa-acciones para co-evolucionar hacia una organización de aprendizaje was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Acompañando a Scrum Masters en la facilitación de eventos Scrum, las preocupaciones recurrentes que suelo escuchar respecto de las Daily meetings tienen que ver con :

1. Excedemos de los 15 minutos de duración sugeridos
2. Se usa el tiempo para hablar de otras cosas
3. Se hace doble click en un tema que no le interesa a todos

Los tres temas están concatenados. Cada uno es origen y a su vez es originado por el otro.

Creo que en el intento de controlar estas variables es probable que se pierda presencia, y que el facilitador se desconecte en cierta medida del evento y de las personas.

Si se trata del tiempo, puede que prestes atención al reloj, o que te ocupen los pensamientos decidir dónde vas a encontrar el momento adecuado para interrumpir la conversación que crees que excede el dominio del evento. Si se habla de temas divergentes puede que te ocupe que el propósito del evento se pierda. Si se hace doble click, indagando en el detalle de algunos puntos, puede que te preguntes hasta dónde se llegará.

Por eso, si es uno de los temas que te preocupa, te propongo hacer un experimento.

Déjalo ser

Estos hechos están sucediendo por algún motivo. Pero por sobre todo, están sucediendo. El experimento es entonces vivenciarlo poniendo foco desde una perspectiva diferente.

Te propongo como experimento tratar de conectar con las siguientes preguntas:

• ¿De qué se conversó en la reunión?
• ¿Quiénes participaron proactivamente?
• ¿Para quién fue valiosa? Y eso, ¿Cómo puedes saberlo?

El éxito de una reunión está en su preparación.

Mi hipótesis es que conectar con esas preguntas durante el evento puede ofrecerte información valiosa para contemplar y empezar a comprender qué es lo que no está funcionando y por qué.

Te ofrezco a continuación algunas preguntas orientadoras para hacerte después de haber conectado, por fuera del evento, con esta información.

• ¿Qué conversaciones no se están teniendo?
• ¿Qué espacios de conversación es necesario generar?
• ¿Está claro el objetivo del sprint?

… y por último

• ¿Quién más podría estar pensando estas preguntas con vos?

¡Éxitos!

Un experimento para mejorar tus Daily Meetings was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

9 prácticas clave para potenciar la colaboración distribuida

Escrito en colaboración con Thomas Wallet y Pablo Tortorella

Es verdad que luego de más de 4 meses de pandemia y confinamiento, el título de este post suena más a provocación que a verdadero postulado. Y aunque cada vez extrañamos más los encuentros cara a cara (no cara a pixel) y la experiencia sensorial completa de las reuniones presenciales, es justo reivindicar algo muy valioso que la virtualidad trajo mucho antes del coronavirus a nuestro trabajo.

Un piquete en el sur

Promediaba el año 2019 y se acercaba una reunión de retrospectiva de todo Kleer Argentina. Como integrantes remotos del equipo (vivimos al sur del país mientras que el resto estaba completo en Buenos Aires), junto con Thomas decidimos expresar con más firmeza nuestro cansancio al esfuerzo de asistir desde la pantalla a una reunión presencial intensiva. Este cansancio provenía de experiencias previas de participar por Zoom de un encuentro con un grupo de compañeros reunidos físicamente.

“Hay piquete en el sur -dijo alguien en referencia quizás al origen patagónico de esa forma de protesta- y si no hacemos algo, éstos no van a participar de la retro.”

La historia siguió con conversaciones con el facilitador del encuentro, que enseguida levantó el guante. Y terminó con una mañana donde en el Atelier (nuestras oficinas en Buenos Aires), cada rincón alejado se veía ocupado por la notebook de algún kleerer participando en forma individual de la primera retrospectiva 100% remota que tuvimos como equipo.

El resultado fue un encuentro armónico, enfocado, abierto, corto y provechoso que todos valoramos muchísimo. Quienes estuvimos coincidimos en que habíamos conseguido un resultado superior al de reuniones previas donde una mayoría del equipo se juntaba en forma presencial y una minoría se conectaba por videollamada. Y en particular la sensación de inclusión que tuvimos desde el sur fue invaluable.

10 años de colaboración distribuida

Esa historia describe un hito importante en un camino de aprendizajes y experimentos sobre el trabajo distribuido que veníamos recorriendo desde hace unos 10 años, y que últimamente estaba resonando con cada vez más fuerza también dentro de la comunidad ágil.

En el verano de 2020 decidimos armar junto a Thomas y Pablitux el piloto de un taller para hacer consciente y explorar en conjunto la potencia de la colaboración distribuida. Ni nos imaginamos en ese momento que la cuestión se iba a volver tan urgente en tan poco tiempo…

Nuestro propósito fue identificar y organizar prácticas potenciadoras de una mejor colaboración distribuida, para compartirlas y lograr impactar culturas, en pos de que los espacios distribuidos fluyan y superen el impacto de las colaboraciones presenciales habituales. También ampliar la consciencia de las capacidades y los canales de comunicación, para elegir más explícitamente su uso y sacar el mejor provecho.

Para eso nos apoyamos en algunas ideas fuerza:

• La colaboración presencial puede excluir. Lo remoto incluye. Y por lo tanto aporta diversidad.
• La colaboración remota puede aportar foco.
• La tecnología facilita el acceso multicanal en la colaboración, generando una suerte de realidad aumentada compartida.
• En espacios distribuidos existen posibilidades más latentes de aprovechar la tecnología.

A partir de todo lo aprendido en el piloto y en 5 ediciones in-company del training resultante, resumimos a continuación algunos aprendizajes que hemos cosechado:

Por más interacciones asincrónicas

Si bien el rol fundamental y habilitante de la tecnología en nuestra colaboraciones virtuales es categórico, no siempre es el aspecto más complejo de trabajar. Los aspectos culturales, nuestras prácticas y nuestra forma de concebir las cosas suelen requerir mucha mayor atención cuando nos proponemos potenciar nuestras colaboraciones distribuidas. Por ello las vemos en el contexto de la combinación multidimensional de: mindset, prácticas, habilidades y herramientas.

Las conexiones asincrónicas son un ejemplo interesante de esa combinación. Tienen un gran aporte per-se y también como potenciadoras de los encuentros en tiempo real o sincrónicos. En general, nuestras colaboraciones distribuidas no empiezan ni terminan en las reuniones online. En la práctica estamos colaborando (o al menos podemos hacerlo) mucho antes de encontrarnos en tiempo real, y también después de haber terminado el encuentro.

Algunas prácticas destacadas para fomentar las interacciones asincrónicas:

¡El tiempo online de todo el mundo hoy es demasiado valioso! siempre lo fue, y ahora -en confinamiento- más aún -ver zoom fatigue. Por eso, cada vez se vuelve más crítico tomarse un momento para elegir adecuadamente cuándo usar comunicaciones sincrónicas y cuándo asincrónicas. Aplicar sistemáticamente prácticas como estas lleva a mejorar, acortar e incluso suspender -por innecesaria- una reunión online.

Amplificando el ancho de banda

Cuando nos encontramos físicamente con una persona, tomamos una enorme cantidad de información de contexto (a veces crítica) del lenguaje corporal y la comunicación no verbal, que nos llegan como mensajes implícitos, a veces más y a veces menos conscientes. Aún antes de recurrir a la palabra, hay un montón de datos que podemos conocer sobre esa persona con sólo verla llegar, acercarse, qué mirada trae, cómo se mueve. En encuentros físicos grupales esto se multiplica: la miradas entre personas, el uso del espacio físico, y muchas otras señales completan los mensajes verbales explícitos.

En cambio, cuando nos encontramos desprevenidamente en una video llamada, un gran porcentaje de esa información “intangible” se pierde. ¿Se pierde de manera irrecuperable? No necesariamente. Creemos que si ponemos intención y diseño en nuestras conexiones, podemos recuperar una buena parte de esa valiosa información. Llamamos a estas prácticas: amplificar nuestro ancho de banda, o también: humanizar las conexiones.

Nuestras prácticas favoritas para amplificar el ancho de banda:

Del uso de la tecnología

Al pensar en la facilitación de reuniones, solemos identificar los siguientes aspectos básicos: cuidar los tiempos, mantener el foco, distribuir la palabra y asegurar el registro o cosecha.

Cuando se trata de organizar y facilitar reuniones distribuidas se suma un aspecto crítico: integrar la tecnología y las herramientas. Este nuevo aspecto cubre la necesidad de asegurar que durante toda nuestra colaboración distribuida, todos los participantes puedan utilizar adecuadamente las herramientas necesarias (aplicación de videollamada, documentos compartidos, espacio colaborativo, etc).

La etapa de diseño cobra aquí una importancia que no debe minimizarse. En particular la elección de las herramientas más adecuadas para cada actividad, sean previas, durante o posteriores a la reunión distribuida, tiene un alto impacto en la experiencia de sus participantes, y en los resultados. Sugerimos diseñar cada reunión pensando en cómo será la experiencia del participante a lo largo de todo el encuentro, para evitar por ejemplo el cambio excesivo de herramientas digitales para interactuar.

Durante el encuentro, garantizar el uso apropiado de la tecnología y de las herramientas digitales adoptadas pueden demandar un esfuerzo y cuidado importante al inicio de una reunión, sobre todo si hay participantes nuevos o poco familiarizados con ellas. Luego a lo largo de todo el encuentro, vemos necesario poder dar soporte en caso de desconexión y asegurar acceso a cada plataforma tecnológica que se vaya usando. Responder las consultas que los participantes puedan hacer por los diferentes canales habilitados, como el chat o documentos compartidos es otra actividad necesaria.

Nuestra selección de prácticas claves sobre el uso de la tecnología:

Explorando, siempre

Algunas de las incursiones recientes que nos aportaron muchas enseñanzas, tienen que ver con el potencial de los Open Space virtuales y con la práctica llamada desk surfing virtual.

Pasaron pocos meses desde aquel piquete en el sur, pero la sensación que queda en Kleer es de aprendizajes intensos, continuos y exponenciales en nuestra maneras de colaborar en forma distribuida. Ya no tenemos más oficinas en Argentina ni en Colombia, y nos asumimos como una empresa 100% distribuida. Emergen constantemente conexiones distribuidas con colegas y amigos de otros países, con comunidades totalmente virtuales y con clientes de otros continentes…

Hemos comprobado que la modalidad de colaboración distribuida -que empezó mucho antes de la pandemia:

1. Llegó para quedarse.
2. Nos sigue desafiando.
3. Tiene todavía un potencial poco explorado.
4. ¡Queremos que -también- se quede!

En Kleer estamos y seguiremos experimentando y co-creando nuevas formas de colaboración distribuida junto con diferentes personas, comunidades y organizaciones.

¡Te invitamos a sumarte en esta exploración!

Cuando virtual puede más que presencial was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Una a una vi cómo mi jefe iba descartando la mayoría de diapositivas que con tanto esmero había construido durante semana y media. Para mí eran la perfección hecha presentación, pero mi jefe, que era quien representaba al público al que sería dirigida la charla, tenía más información que yo, sabía más sobre las necesidades de los usuarios reales puesto que era uno de ellos.

Para la siguiente presentación no quería ver mi trabajo y tiempo en la basura. Debía tener una estrategia diferente que me permitiera validar lo que yo creía perfecto a la luz de la mirada de mi cliente. Dediqué sólo un par de horas a los titulares de los temas que trataría en la presentación y apenas tuve oportunidad de reunirme con mi jefe se los presenté. De nuevo descartó varios, pero había empleado apenas algunos minutos en crearlos, no días enteros. Lo hice de manera similar con los avances de la presentación. Frecuentemente validaba pequeños incrementos de valor con mi jefe y terminé construyendo la presentación que solucionaba sus necesidades, y no la que para mí era perfecta.

Fue una revelación entender que las validaciones con los usuarios de manera temprana ahorran muchos costos, aparte de insatisfacciones del usuario y malestares de quien lleva a cabo el trabajo.

Es la agilidad, viejo!

Tiempo después conocí la agilidad y relacioné de inmediato el principio que se refiere a la generación de valor de manera temprana y frecuente (1) con los aprendizajes obtenidos en aquella experiencia. Hacer entregas de valor a un usuario en periodos cortos de tiempo y de manera continua proporciona la oportunidad de obtener feedback rápidamente y de “redirigir el barco” si voy en el sentido incorrecto.

Esta idea puede sonar muy lógica, pero lucha contra una cultura de terminar todo antes de mostrarlo al usuario, esa en la que me enamoro de la solución y no del problema y en la que no entrego nada hasta que lo considere perfecto.

Empezar a batallar contra este paradigma implica aprender a avanzar con mi trabajo en pequeños incrementos que me permitan tener validaciones con usuarios reales y que den lugar al feedback de ellos basado en la experiencia de uso de lo que les entregué. ¿Cómo dividir el trabajo para que cada pequeño avance se pueda usar, sea de valor y dé lugar al feedback? Hay algunos patrones de solución para esta pregunta, ese es el tema que abordaré a continuación.

¿Qué tipo de trabajo requiere validación temprana?

No todo tipo de trabajo es apto para (o requiere) ser dividido en pequeños incrementos de valor. Hay trabajos que ya se sabe cómo se hacen, se pueden hacer siguiendo un paso a paso o con la ayuda de un experto que construye un plan bastante infalible a la hora de su ejecución, obteniendo al final un resultado que satisface plenamente las necesidades del cliente, sin que se requiera validarlo tempranamente.

El tipo de trabajo para validar de forma temprana es el que está en un ámbito más complejo. El que está en un terreno desconocido, por lo general es primera vez que lo hacemos, y al preguntarnos si sabemos cómo hacerlo, la respuesta estará oscurecida por la incertidumbre.

El trabajo complejo no siempre puede dividirse de la misma manera. Por eso tener una serie de opciones para verificar cuáles de ellas son más útiles puede facilitarnos la vida.

A continuación describo un conjunto de opciones. Están inspiradas en técnicas de división de historias de usuario, bastante conocidas en el mundo del desarrollo ágil de software, pero ajustadas para múltiples tipos de trabajo:

1. Divide por diferentes tipos de usuario. Si el resultado de tu trabajo será usado por varios tipos de usuario, puedes crear una división para cada uno de ellos, empezando por el más significativo (en números o en importancia) y luego valida con un representante de ese usuario. Ejemplo: estás creando un informe para un comité con varios líderes de diferentes áreas. Diseña el informe pensando solo en uno y ve a validarlo con alguien de su equipo.

2. Divide por diferentes formas de usar. Si el trabajo que haces puede usarse de varias maneras, haz primero la forma que más se usará y luego valídala con alguien de confianza que vaya a usarlo de esa manera. Ejemplo: estás diseñando una plantilla para presentaciones organizacionales, diseña primero pensando su uso en ventas a clientes, valida que tan bien le va con ella a un vendedor de confianza, luego diseña para las presentaciones internas, y luego para los otros usos que le puedan dar, uno por uno. Siempre aprendiendo del feedback de los usuarios por la forma de usarla.

3. Haz una pequeña muestra de cada parte del trabajo. Si tu trabajo puede indicar el valor que generará con pequeñas muestras, divídelo de esta manera y valida las pequeñas muestras con quien te diga si tiene sentido evolucionar una en particular. Ejemplo: estás escribiendo un artículo, puedes empezar por los títulos y subtítulos y llevarlos a un grupo de posibles lectores para que veas su interés en ellos y desarrollar primero los que más interés han generado.

4. “Paretizar”: realiza primero el 20% del trabajo (lo que más se va a usar) que agregue el 80% del valor. Entrégalo al usuario para que lo pruebe un tiempo adecuado. Evalúa con él si aún tiene necesidades no satisfechas y es necesario hacer la parte restante. Ejemplo: estás rediseñando un proceso, empieza con la parte que más atascos y problemas genera, ejecútalo con el resto del equipo responsable de ese proceso y valida con ellos si tiene sentido y es costo-eficiente hacer cambios en otros puntos.

5. Divide por diferentes casos de uso. Si tu trabajo servirá para diferentes casuísticas, resuelve la que será más común y entrega el resultado a un usuario cercano para que te cuente cómo le va usándolo. Luego puedes ir añadiendo las funcionalidades para los casos alternativos uno por uno. Ejemplo: estás diseñando una máquina multipropósito. Comienza por la funcionalidad para el caso de uso más común y busca que un usuario la pruebe y aprende de su feedback. Nota: esta opción de división puede parecerse a la 2 (diferentes formas de usar), pero se diferencia en que la 2 no corresponde a diferentes casos de uso, sino que diferentes usuarios pueden usar de manera distinta tu trabajo.

6. Difiere la estética. Evalúa si es posible entregar tu trabajo a un usuario con el que tengas confianza sin haberle dado toques estéticos o de belleza de forma. Ponlo en aviso de que lo que le entregarás requiere retoques estéticos, así será más fácil que se concentre en el uso y en darte feedback. Ejemplo: estás construyendo un archivo en Excel que servirá para registrar datos de la operación de tu equipo. Diséñalo sin adornos como colores, negritas, líneas entre columnas ni otros. Ponlo a funcionar y valida los resultados con el equipo. Nota: esta opción por lo general se puede usar en conjunto con otras opciones de división.

Muchos de los ejemplos presentados en las opciones de división corresponden a trabajos de creación y diseño. Sucede que una vez se aprendió del feedback de los usuarios, hacer este trabajo de manera escalada podría no requerir más validaciones, aunque siempre hay que estar atento a mejoras que pueda tener.

Consideraciones finales

Es supremamente importante capitalizar el aprendizaje de cada uso del resultado de nuestro trabajo, solo así podremos ir refinando nuestro entendimiento sobre las necesidades de los usuarios y de cómo nuestro trabajo genera valor ayudándoles a resolverlas.

En ocasiones es todo un reto identificar el “valor” que debemos crear, así como el usuario para el que va dirigido. Las suposiciones que tenemos en un principio acerca de estos dos conceptos se irán clarificando a medida que hagamos entregas tempranas y frecuentes, obteniendo feedback y permitiéndonos resolver necesidades reales.

Referencias

Segunda parte de este Post: https://medium.com/kleer/c%C3%B3mo-generar-valor-con-validaciones-tempranas-y-frecuentes-parte-2-2-f3d9a3895a4

(1) Principios del manifiesto ágil: https://agilemanifesto.org/iso/es/principles.html

Video de explicación de diferentes contextos de complejidad: https://www.youtube.com/watch?v=440NId0iW9U

30 elementos de valor para el cliente: https://medium.com/kleer/hbr-30-elementos-de-valor-para-el-cliente-cb5233462416

Libro sobre historias de usuario de dos grandes amigos:

Historias de usuario: Una visión pragmática http://www.gazafatonarioit.com/2018/10/historias-de-usuario-una-vision.html

Patrones de división de historias de usuario: https://agileforall.com/resources/how-to-split-a-user-story/

Cartas de slicing: https://www.kleer.la/es/recursos#slicing-cards

Cómo generar valor con validaciones tempranas y frecuentes. (Parte 1/2) was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.