Una a una vi cómo mi jefe iba descartando la mayoría de diapositivas que con tanto esmero había construido durante semana y media. Para mí eran la perfección hecha presentación, pero mi jefe, que era quien representaba al público al que sería dirigida la charla, tenía más información que yo, sabía más sobre las necesidades de los usuarios reales puesto que era uno de ellos.

Para la siguiente presentación no quería ver mi trabajo y tiempo en la basura. Debía tener una estrategia diferente que me permitiera validar lo que yo creía perfecto a la luz de la mirada de mi cliente. Dediqué sólo un par de horas a los titulares de los temas que trataría en la presentación y apenas tuve oportunidad de reunirme con mi jefe se los presenté. De nuevo descartó varios, pero había empleado apenas algunos minutos en crearlos, no días enteros. Lo hice de manera similar con los avances de la presentación. Frecuentemente validaba pequeños incrementos de valor con mi jefe y terminé construyendo la presentación que solucionaba sus necesidades, y no la que para mí era perfecta.

Fue una revelación entender que las validaciones con los usuarios de manera temprana ahorran muchos costos, aparte de insatisfacciones del usuario y malestares de quien lleva a cabo el trabajo.

Es la agilidad, viejo!

Tiempo después conocí la agilidad y relacioné de inmediato el principio que se refiere a la generación de valor de manera temprana y frecuente (1) con los aprendizajes obtenidos en aquella experiencia. Hacer entregas de valor a un usuario en periodos cortos de tiempo y de manera continua proporciona la oportunidad de obtener feedback rápidamente y de “redirigir el barco” si voy en el sentido incorrecto.

Esta idea puede sonar muy lógica, pero lucha contra una cultura de terminar todo antes de mostrarlo al usuario, esa en la que me enamoro de la solución y no del problema y en la que no entrego nada hasta que lo considere perfecto.

Empezar a batallar contra este paradigma implica aprender a avanzar con mi trabajo en pequeños incrementos que me permitan tener validaciones con usuarios reales y que den lugar al feedback de ellos basado en la experiencia de uso de lo que les entregué. ¿Cómo dividir el trabajo para que cada pequeño avance se pueda usar, sea de valor y dé lugar al feedback? Hay algunos patrones de solución para esta pregunta, ese es el tema que abordaré a continuación.

¿Qué tipo de trabajo requiere validación temprana?

No todo tipo de trabajo es apto para (o requiere) ser dividido en pequeños incrementos de valor. Hay trabajos que ya se sabe cómo se hacen, se pueden hacer siguiendo un paso a paso o con la ayuda de un experto que construye un plan bastante infalible a la hora de su ejecución, obteniendo al final un resultado que satisface plenamente las necesidades del cliente, sin que se requiera validarlo tempranamente.

El tipo de trabajo para validar de forma temprana es el que está en un ámbito más complejo. El que está en un terreno desconocido, por lo general es primera vez que lo hacemos, y al preguntarnos si sabemos cómo hacerlo, la respuesta estará oscurecida por la incertidumbre.

El trabajo complejo no siempre puede dividirse de la misma manera. Por eso tener una serie de opciones para verificar cuáles de ellas son más útiles puede facilitarnos la vida.

A continuación describo un conjunto de opciones. Están inspiradas en técnicas de división de historias de usuario, bastante conocidas en el mundo del desarrollo ágil de software, pero ajustadas para múltiples tipos de trabajo:

1. Divide por diferentes tipos de usuario. Si el resultado de tu trabajo será usado por varios tipos de usuario, puedes crear una división para cada uno de ellos, empezando por el más significativo (en números o en importancia) y luego valida con un representante de ese usuario. Ejemplo: estás creando un informe para un comité con varios líderes de diferentes áreas. Diseña el informe pensando solo en uno y ve a validarlo con alguien de su equipo.

2. Divide por diferentes formas de usar. Si el trabajo que haces puede usarse de varias maneras, haz primero la forma que más se usará y luego valídala con alguien de confianza que vaya a usarlo de esa manera. Ejemplo: estás diseñando una plantilla para presentaciones organizacionales, diseña primero pensando su uso en ventas a clientes, valida que tan bien le va con ella a un vendedor de confianza, luego diseña para las presentaciones internas, y luego para los otros usos que le puedan dar, uno por uno. Siempre aprendiendo del feedback de los usuarios por la forma de usarla.

3. Haz una pequeña muestra de cada parte del trabajo. Si tu trabajo puede indicar el valor que generará con pequeñas muestras, divídelo de esta manera y valida las pequeñas muestras con quien te diga si tiene sentido evolucionar una en particular. Ejemplo: estás escribiendo un artículo, puedes empezar por los títulos y subtítulos y llevarlos a un grupo de posibles lectores para que veas su interés en ellos y desarrollar primero los que más interés han generado.

4. “Paretizar”: realiza primero el 20% del trabajo (lo que más se va a usar) que agregue el 80% del valor. Entrégalo al usuario para que lo pruebe un tiempo adecuado. Evalúa con él si aún tiene necesidades no satisfechas y es necesario hacer la parte restante. Ejemplo: estás rediseñando un proceso, empieza con la parte que más atascos y problemas genera, ejecútalo con el resto del equipo responsable de ese proceso y valida con ellos si tiene sentido y es costo-eficiente hacer cambios en otros puntos.

5. Divide por diferentes casos de uso. Si tu trabajo servirá para diferentes casuísticas, resuelve la que será más común y entrega el resultado a un usuario cercano para que te cuente cómo le va usándolo. Luego puedes ir añadiendo las funcionalidades para los casos alternativos uno por uno. Ejemplo: estás diseñando una máquina multipropósito. Comienza por la funcionalidad para el caso de uso más común y busca que un usuario la pruebe y aprende de su feedback. Nota: esta opción de división puede parecerse a la 2 (diferentes formas de usar), pero se diferencia en que la 2 no corresponde a diferentes casos de uso, sino que diferentes usuarios pueden usar de manera distinta tu trabajo.

6. Difiere la estética. Evalúa si es posible entregar tu trabajo a un usuario con el que tengas confianza sin haberle dado toques estéticos o de belleza de forma. Ponlo en aviso de que lo que le entregarás requiere retoques estéticos, así será más fácil que se concentre en el uso y en darte feedback. Ejemplo: estás construyendo un archivo en Excel que servirá para registrar datos de la operación de tu equipo. Diséñalo sin adornos como colores, negritas, líneas entre columnas ni otros. Ponlo a funcionar y valida los resultados con el equipo. Nota: esta opción por lo general se puede usar en conjunto con otras opciones de división.

Muchos de los ejemplos presentados en las opciones de división corresponden a trabajos de creación y diseño. Sucede que una vez se aprendió del feedback de los usuarios, hacer este trabajo de manera escalada podría no requerir más validaciones, aunque siempre hay que estar atento a mejoras que pueda tener.

Consideraciones finales

Es supremamente importante capitalizar el aprendizaje de cada uso del resultado de nuestro trabajo, solo así podremos ir refinando nuestro entendimiento sobre las necesidades de los usuarios y de cómo nuestro trabajo genera valor ayudándoles a resolverlas.

En ocasiones es todo un reto identificar el “valor” que debemos crear, así como el usuario para el que va dirigido. Las suposiciones que tenemos en un principio acerca de estos dos conceptos se irán clarificando a medida que hagamos entregas tempranas y frecuentes, obteniendo feedback y permitiéndonos resolver necesidades reales.

Referencias

Segunda parte de este Post: https://medium.com/kleer/c%C3%B3mo-generar-valor-con-validaciones-tempranas-y-frecuentes-parte-2-2-f3d9a3895a4

(1) Principios del manifiesto ágil: https://agilemanifesto.org/iso/es/principles.html

Video de explicación de diferentes contextos de complejidad: https://www.youtube.com/watch?v=440NId0iW9U

30 elementos de valor para el cliente: https://medium.com/kleer/hbr-30-elementos-de-valor-para-el-cliente-cb5233462416

Libro sobre historias de usuario de dos grandes amigos:

Historias de usuario: Una visión pragmática http://www.gazafatonarioit.com/2018/10/historias-de-usuario-una-vision.html

Patrones de división de historias de usuario: https://agileforall.com/resources/how-to-split-a-user-story/

Cartas de slicing: https://www.kleer.la/es/recursos#slicing-cards

Cómo generar valor con validaciones tempranas y frecuentes. (Parte 1/2) was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

¿Es posible que la solución a la que estamos apostando no funcione? ¿es posible que no sepamos lo que el usuario necesita, o peor, que ni él mismo lo sepa?

En el post anterior comencé a enumerar una serie de opciones de división para el trabajo complejo, las cuales pueden usarse para realizar entregas de valor a un usuario de manera temprana y frecuente y así obtener ese preciado feedback en períodos cortos de tiempo y acercarnos más a la satisfacción de sus necesidades.

A continuación listo más opciones de división y algunas conclusiones:

7. Divide por reglas de negocio. Si tu trabajo debe incluir restricciones o condiciones dadas por reglas de negocio, crea una primera versión con solo una de las reglas y valida con los usuarios su puesta en ejecución. Ejemplo: estás formulando una nueva forma de colaborar con tus proveedores, plantea una primera versión incluyendo la condición más importante de esa nueva forma de interactuar y ve a conversar con el proveedor de mayor confianza sobre este borrador de acuerdo.

8. Divide por grupos de datos. Si estás trabajando con datos que entran en varias categorías, puedes hacer primero el proceso con los de una categoría únicamente y validar cómo va la ejecución del proceso con ese grupo de datos. Con lo que aprendas podrás ir evolucionando el proceso e ir añadiendo otros grupos de datos para ser procesados. Ejemplo: estás analizando los datos de las ventas de todo el país, analiza primero los de la región con mayor ingreso, a partir de lo que aprendas puedes pensar en nuevas variables de análisis y eventualmente ir agregando otras regiones.

9. Haz prototipos. Al trabajar en diseños que podrían costar mucho llevar a la realidad, un primer esbozo de baja fidelidad puede ayudar a tener retroalimentación del usuario. Ejemplo: debes plantear una mejora para la movilidad de un sector, genera una hipótesis y valídala mediante un prototipo barato, fácil de poner y de remover en caso de que no funcione, antes de levantar separadores más estables.

A pesar de que en muchas ocasiones esta forma de dividir no permite obtener feedback del usuario a partir del uso, es tan barata y fácil de usar que suele ser una de las opciones más viables para generar conversaciones iniciales con los usuarios.

10. Divide cazando conectores de adición (y, también, además, asimismo, de igual modo, de la misma manera) y de tiempo (finalmente, previamente, por último, mientras tanto, después). Si el trabajo que debes hacer está especificado de manera escrita o a partir de entrevistas con quien lo está solicitando, debes estar atento a cualquiera de estos conectores, por lo general representan divisiones lógicas del trabajo, podrías tomar una sola y a partir del desarrollo de esta, comenzar a validar el resultado con los usuarios. Ejemplo: te piden algo así: “preséntame un informe del primer y segundo trimestres”. Haz primero el del primer trimestre y valida con quien te lo solicitó para ver si tiene lo que necesita. Evoluciona el informe a partir de su feedback y luego avanzas con el del segundo trimestre. Nota: estos conectores podrían estar delatando alguna de las otras opciones de división.

11. Divide cazando adjetivos. Los adjetivos especifican o resaltan características de un sustantivo. Si el trabajo que debes hacer está especificado de manera escrita o a partir de entrevistas con quien lo está solicitando, debes estar atento a cualquier adjetivo ya que podría dar lugar a divisiones del trabajo. Ejemplo: te piden algo así: “clasifica y analiza las empresas pequeñas y medianas del área metropolitana”. Haz primero la clasificación y análisis de las empresas pequeñas, valida el resultado con quien va a usar la información y aprende sobre lo que te diga al haberla usado. Luego puedes clasificar y analizar las medianas usando lo aprendido. Nota: estos adjetivos podrían estar delatando alguna de las otras opciones de división.

12. Divide por temporalidad. Para el trabajo que requiere resultados en diferentes temporalidades puedes dividir por el orden de necesidad, empezando primero con lo que se requiere antes. Ejemplo: tenemos un nuevo tipo de proyecto dividido en 2 fases y debemos conseguir nuevos proveedores para todo el proyecto. Dividimos consiguiendo primero los proveedores de la primera fase y aprendemos sobre cómo nos va con el proceso de contratación con ellos. Luego usamos lo aprendido para la contratación de los proveedores de la segunda fase.

13. Busca el apellido. En trabajos donde puedes tener varios caminos posibles y cada uno tiene sus particularidades, escoge solo uno de los caminos (ej: el que más genere valor al usuario con menor costo de desarrollo) y lo desarrollas, recibe feedback del usuario a partir de su experiencia de uso y capitaliza el aprendizaje para los demás caminos. Ejemplo: Debes crear un nuevo proceso para ventas en canales digitales, el requerimiento es: abrir tienda digital para los productos tipo A, B y C, en una plataforma propia, en Amazon y en Aliexpress. Haz primero el camino abrir tienda digital para productos tipo A en Amazon y luego busca un comprador que use esta opción de compra (tal vez con un descuento o gratis) y recibe su feedback para aprender de su experiencia.

Temas adicionales importantes:

“Si no te avergüenza la primera versión de tu producto, lo lanzaste muy tarde”. Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn.

Es normal no estar muy seguro de entregar algo a un usuario cuando no sentimos que está perfecto nuestro trabajo. ¿En quién podríamos pensar como un usuario que tolere la imperfección y nos ayude a evolucionar el resultado con su feedback? Para este propósito hay grupos de usuarios que son mucho más propicios:

• Un primer grupo de usuarios a considerar son aquellos que están más interesados (y en algunas ocasiones más ansiosos) por el resultado del trabajo y tienen apertura a probar cosas nuevas. Se les conoce como “Early Adopters” (2).
• Otro grupo de usuarios son los conocidos como “Family and Friends”. Son aquellos usuarios con los que tienes una confianza ganada y te quieren ayudar.
• Un tercer grupo de usuarios corresponde a un Grupo Experimental (3). Este concepto proveniente del método científico nos ayuda a establecer un grupo de usuarios en los que se probará el resultado del trabajo comparando el efecto con el de un grupo de control.

Con los tres grupos de usuarios es necesario ser transparente y decirles que los necesitas para validar tu avance y aprender del proceso y que en esta validación podría suceder que algo no funcione como se esperaba, esto aumentará la tolerancia a los fallos.

No debemos caer en el error de hacer entregas frecuentes pero con generación de valor tardío. Me gusta ejemplificar esto con el siguiente escenario: vas a tu restaurante de comidas rápidas favorito y pides una hamburguesa. 5 minutos después te entregan un pan, al minuto 7 te pasan una rebanada de queso, al minuto 9 la carne y al 10 la lechuga y el pan faltante. Técnicamente te hicieron entregas tempranas, pero el valor como cliente, el mordisco a la hamburguesa sólo lo puedes dar al final, eso si te aguantas semejante trato y si los elementos separados se pueden unir bien.

Las entregas tempranas se pueden considerar valiosas y aptas para dar lugar a feedback, mucho más cuando el usuario puede hacer uso de ellas, cuando puede tener una experiencia que busque resolver su necesidad.

Conclusiones

Las opciones de división del trabajo complejo no se restringen solo a las presentadas, cada contexto podría tener sus propias formas de división que deben ser descubiertas por quienes hacen el trabajo, usualmente ellos tienen las mejores ideas.

Entregar valor de manera temprana y frecuente es algo difícil de asimilar. Produce cierta incomodidad aceptar la idea de entregar al usuario algo “incompleto” o “imperfecto”, pero se va volviendo normal a medida que se ven sus beneficios. Se requiere no solo tener la consciencia de su necesidad, sino de empezar a hacerlo con cada oportunidad que se tenga en el día a día.

Te recomiendo que analices el trabajo que tú y tu equipo hacen y determinar si se trata de trabajo complejo. En caso afirmativo identificar si alguna de las opciones de división se podría utilizar y comienza a entregar valor a usuarios de confianza y a aprender de su feedback.

Referencias

Primera parte de este post: https://medium.com/kleer/c%C3%B3mo-generar-valor-con-validaciones-tempranas-y-frecuentes-parte-1-2-64ac9c629461

(2) Early adopters: https://en.wikipedia.org/wiki/Early_adopter

(3) Grupos experimentales: https://es.m.wikipedia.org/wiki/Grupo_experimental

Video de explicación de diferentes contextos de complejidad: https://www.youtube.com/watch?v=440NId0iW9U

30 elementos de valor para el cliente: https://medium.com/kleer/hbr-30-elementos-de-valor-para-el-cliente-cb5233462416

Libro sobre historias de usuario de dos grandes amigos: Historias de usuario: Una visión pragmática http://www.gazafatonarioit.com/2018/10/historias-de-usuario-una-vision.html

Patrones de división de historias de usuario: https://agileforall.com/resources/how-to-split-a-user-story/

Cartas de slicing: https://www.kleer.la/es/recursos#slicing-cards

Cómo generar valor con validaciones tempranas y frecuentes. (Parte 2/2) was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

¿Notaste que las reuniones tele-presenciales te generan más cansancio? ¿Querés saber qué hacer para no sentir tanto agobio tras un día de reuniones o cursos online?

Ciertamente las reuniones tele-presenciales demandan más esfuerzo cognitivo para tu cerebro que una reunión presencial y requiere que gestiones tu energía para maximizar tu rendimiento y evitar una fatiga mental.

En este artículo te comparto los tips que desde hace tiempo estoy empleando para tener un ritmo de trabajo sostenible en mis reuniones. Verás que son consejos muy simples, pero al final del día… ¡hacen una gran diferencia! Sigue leyendo hasta el final, donde te cuento lo más importante.

Antes de comenzar, ¿Sabías que podrías estar escuchando este artículo? Es una excelente idea para darle un descanso a tu vista. Las computadoras traen un sintetizador de voz muy elaborado como opción de accesibilidad. En Windows es el “Narrador” y en Mac se llama “Habla”. Puedes habilitarlo en la configuración de accesibilidad y elegir la voz, el idioma, la velocidad y el atajo de teclado. En Mac suele ser “Opción+Esc” y lee el texto seleccionado. ¡Pruébalo ahora!.

Puedes aplicar este concepto para tus libros: hay aplicaciones que leen tus libros en PDF y también puedes optar por la versión “audiolibro” (son libros narrados por un locutor profesional).

Ahora sí, vamos con los 7 tips para tus reuniones online

1- Opta por ver solamente a quien esté hablando.

Las aplicaciones de videollamada tienen la opción cambiar la vista, entre la persona que habla o visualizar en forma de galería o mosaico a muchos participantes al mismo tiempo. Esta última opción demanda un consumo más grande de energía para tu cerebro, ya que estará -en modo automático- interpretando el lenguaje no verbal de muchas personas en simultáneo. En cambio la vista del hablante detecta quién está hablando y muestra solo su imagen.

2- Oculta tu vista propia.

Hay uno de esos cuadraditos en particular que no necesitamos estar viendo todo el tiempo: el de tu propia imagen. Este tip lo incorporé de Ezequiel Kahan en su post, donde sostiene que “vernos a nosotros mismos también nos genera una carga cognitiva importante”.

Seguramente en las reuniones presencial no estás sosteniendo un espejo en la mano y siendo consciente de cómo te estás viendo. Zoom incorporó recientemente tiene esta opción, haciendo click sobre la foto propia. Si tu aplicativo no tiene esta opción, siempre puedes acomodar las ventanas de manera que no te veas.

3- Decide cuándo es momento de apagar tu cámara.

Las macbooks o otras laptops tienen una luz verde en frente nuestro indicando que “estamos al aire” (como dirían en televisión). Nos alerta que estamos siendo expuestos e incluso tal vez siendo grabados. Esta situación todo el día puede ser muy demandante para tu atención y está bien descansar.

En un curso online que tomé en la noche, donde ya tenía poca energía, decidí apagar mi video y el facilitador intentaba re-habilitar mi video desde sus controles. Paradójicamente el curso era sobre bienestar. Esto se relaciona con mi comentario al final del artículo.

4- Quítate los auriculares y regula el volumen.

Si bien se suele recomendar usar auriculares para mejorar la calidad del sonido, también puede resultar más cansador sentir el sonido directo en nuestros oídos todo el tiempo.

Si puedes cuidar el sonido ambiente no necesitarás auriculares. Por otra parte, regula el volumen del sonido donde puedas escuchar con comodidad. Un exceso de volumen, aunque sea leve, te dejará con sensación de aturdimiento al final del día.

5- Regula el brillo de la pantalla y la luz ambiente.

Muchas computadoras hacen esto automáticamente, pero no siempre lo hacen bien y te encontrarás forzando la vista por demás. El brillo de la pantalla debe ser similar a la luz ambiente.

Cuidado si estás frente a una ventana y entra demasiada luz a tus ojos. Evita los reflejos sobre tu pantalla. La regla del 20–20–20 consiste en apartar la mirada de la pantalla cada 20 minutos, durante 20 segundos, enfocando a una distancia de 20 pies (6 metros). Ya hay apps que te lo recuerdan.

6- Toma tus notas en papel.

Te recomiendo ir tomando notas de lo que estás escuchando. De esta manera estarás exigiendo menos a tu cerebro, ya que lo liberas del esfuerzo de recordar lo que ya has anotado. Además reducirás la tentación del “multitasking”.

En lugar de registrar tus notas en la computadora, opta por un cuaderno. Este pequeño cambio, al final del día resulta en un gran descanso que tu mente y tu vista agradecerán.

7- Mantente en movimiento y haz reuniones de pie.

Tu cuerpo no fue diseñado para estar todo el día sentado; en la vida habitual, de mínima, te debes trasladar a la oficina y entre sus áreas. Ahora es necesario que programes pausas activas en tu agenda donde te puedas estirar, descansar la vista y mover tu cuerpo. Aquí tienes una.

Programa pausas de al menos 5 minutos para las reuniones de más de 45 minutos y reservate un espacio de 5–10 minutos entre reuniones. Además, puedes mantener algunas reuniones estando de pie si pones la computadora en una mesada más alta.

Bonus: tu auto-gestión responsable

Por haber llegado hasta aquí, voy a compartirte mi consejo más importante, ya que me contaron muchos colegas que sin darse cuenta tienen muchas más reuniones que antes y que trabajan más horas. Y a mi también me pasó.

Recuerda que tu eres siempre responsable de tu auto-cuidado y de la gestión de tu propio tiempo y energía. Nadie más puede conocer cuales son tus límites ni gestionar tu energía por ti.

Observa conscientemente tu nivel de cansancio. Elige en qué reuniones requieres participar y cuales puedes delegar. Algunos temas se pueden resolver sin necesidad de generar una reunión.

Con estos simples cuidados, verás cómo tu productividad comenzará a mejorar rápidamente y te sentirás mejor al final del día.

Cuéntame en los comentarios ¿Cuáles de estos consejos te resultó de más utilidad? ¿Qué otros tips conoces?

Damián Buonamico.

Publicado originalmente en http://www.caminoagil.com/2020/05/26/7-tips-para-optimizar-tu-energia-online/

7 tips para optimizar tu energía online was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

En los últimos años dentro de Kleer hemos venido trabajando en desarrollar capacidades enfocadas en ayudar a las organizaciones en el camino de la Agilidad organizacional.

Una sensación fuerte que me ha dejado el camino recorrido hasta hoy es que no hay un entendimiento claro sobre este término. Y esto abre un mundo de posibilidades, sesgos cognitivos y malas decisiones tanto para las organizaciones que quieren adoptarla como para los consultores y expertos en agilidad que quieren venderla.

La agilidad organizacional es la capacidad de una organización de cambiar de dirección o adaptarse en los contextos VUCA en los que vivimos.

Hacer que este concepto funcione a nivel organizacional representa un reto, principalmente porque el enfoque más común que solemos encontrarnos al hablar de transformaciones organizacionales está centrado en optimizar el proceso de desarrollo de productos.

Esto principalmente porque existe un conocimiento casi generalizado sobre cómo hacer agilidad a nivel de equipos; sin embargo el conocimiento sobre cómo hacer las organizaciones ágiles es mucho más limitado, tanto en la teoría como en la práctica.

Han habido numerosas fallas al tratar de hacer que la agilidad funcione a nivel organizacional, exploremos algunas de ellas.

1. Pensar en la agilidad como algo binario

Otro concepto que podría funcionar para describir la agilidad organizacional es decir que queremos lograr organizaciones resilientes. En psicología, la resiliencia es la capacidad que tiene una persona para superar circunstancias traumáticas.

No podemos juzgar de manera binaria si una organización es o no es ágil, la agilidad es un camino de mejora continua sin un hito final, de la misma manera que no podemos decir que una persona es completamente resiliente.

Entender la agilidad de esta manera nos ayudará a habilitar un nuevo mindset, en el cual las decisiones no están enfocadas a conseguir hitos en un proceso de transformación ágil.

2. Agilidad desligada de los objetivos de negocio

En sintonía con esto, y uno de los principales problemas de las organizaciones es optimizar los procesos de desarrollo de producto, lo cual en principio es algo positivo, sin pensar de manera sistémica en los objetivos que perseguimos como negocio.

Muchas organizaciones tienen prisa por transformarse y no quedarse rezagadas, convirtiendo el medio (la agilidad), en el fin.

Nuestra labor antes de pensar en crear equipos ágiles, tribus, etcétera, debe estar centrada en alinear los objetivos de negocio con los procesos de desarrollo de productos.

Una forma de conseguirlo podría ser usando de Hoshin Kanri,OKRs y experimentos, como nos explican mis amigos Pablo Tortorella y Juliana Betancourt en este artículo.

3. Herramientas sobre resultados

Mencionamos anteriormente que la agilidad es un camino, que además nos ayuda a adaptarnos en los entornos VUCA en los cuales vivimos.

En línea con esto resulta como una mala estrategia pensar en una transformación con grandes hitos, en forma de empaquetado y muy detallada, con un principio y un final.

Las soluciones en forma de receta no funcionan, no podemos instalar agilidad en una organización, por eso implementaciones con frameworks como SAFe suelen resultar haciendo más daño que bien a una organización.

Y antes que me salte la policía ágil a decir que soy un hater (aunque un poco si jeje), esto puede pasar con cualquier enfoque, no podemos casarnos con una sola línea de pensamiento, o un solo framework.

Pero si debemos desconfiar de cualquier solución demasiado detallada que pretenda darnos un paso a paso para transformarnos como organización.

4. No encontrar balance entre resultados a corto y largo plazo

Nuestro enfoque debe estar orientado a los resultados que perseguimos y en ese sentido debemos encontrar un balance entre lo que mencionamos antes al no poder dar todas las respuestas, y la delgada línea de no dar ningún detalle a la organización sobre cómo abordar la agilidad organizacional.

Las transformaciones ágiles deben funcionar en el espacio caórdico: “El comportamiento de cualquier organismo, organización o sistema autoorganizado y autogobernado que de forma armoniosa mezcla características de caos y de orden.” donde tenemos algunos lineamientos y caminos a seguir sin ser demasiado detallados.

Este estilo de pensamiento y abordaje nos ayudará a tener foco en los resultados de negocio y poder generar experimentos a corto plazo, con la apertura de que al vivir en entornos VUCA, cualquier acción que tomemos es una hipótesis a validar y procesos demasiado rígidos pueden hacernos pasar una mala experiencia.

5. Poco trabajo en cambios estructurales profundos

Muchas organizaciones entienden la agilidad organizacional como algo que afecta a toda la empresa y por ende se realizan cambios en las estructuras, sin embargo muchas veces estos cambios son poco profundos o superficiales.

De nuevo el sentimiento de rezago respecto a otras organizaciones que hoy se muestran como ágiles, nos lleva a tomar malas decisiones.

Como bien podría ser crear tribus, generar x cantidad de equipos Scrum, capacitar a todos los PM para que sean Scrum Masters, entre otras. (seguro a ustedes se les ocurren algunas más)

Nuestra misión al acompañar organizaciones está en acompañar ese cambio de estructuras en la organización, desde un enfoque sistémico, haciéndonos preguntas del tipo:

• ¿Qué queremos validar con una nueva estructura?
• ¿Qué corte deberíamos tener en una estructura nueva para que aborde una solución punta a punta? ¿journey del usuario?, ¿productos ?, ¿flujo de valor?, ¿otro?.

La agilidad organizacional debe evitar a l máximo las decisiones cosméticas, deben ser los resultados los que hablen.

6. Métricas de proceso sobre métricas de resultado

Para finalizar y no hacer demasiado largo el artículo, una última conclusión con la cual me quedo luego de estos años de aprendizaje sobre evolución organizacional está en que debemos evitar al máximo las métricas que hablen sobre avance de proceso.

Como mencioné antes medir cuántos equipos tenemos, cuántas tribus creamos en un mes, cuántos puntos hace un equipo por sprint, son métricas que no nos hablan de los beneficios que estamos obteniendo con la agilidad, y nos puede llevar a tener una falsa sensación de bienestar o algunos anti patrones.

Solo por poner un ejemplo, un equipo que se mide por la cantidad de puntos de historia que entrega, es un equipo que no podrá levantar la cabeza y ver más allá de aumentar su productividad, creando posibles optimizaciones locales.

Por eso las métricas del equipo que lleve adelante la transformación, deben estar fuertemente vinculadas a los objetivos organizacionales.

Para despedirme te pido que me cuentes ¿Qué aprendizajes te ha dejado a ti el camino de la agilidad?

6 Aprendizajes sobre agilidad organizacional was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Damián Buonamico

La estructura piramidal jerárquica es apropiada para mantener el control y la estabilidad en un contexto previsible, pero no resulta efectivo en contextos VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Es necesario mutar a otro tipo de estructura que permite mayor adaptación al cambio, en este ámbito la naturaleza nos lleva con millones de años de evolución de ventaja.

Así como la unidad fundamental de un organismo vivo son las células, en la organización son los equipos. Esta es una forma de “des-escalar” la organización, donde se de-construye la estructura jerárquica y se evoluciona hacia un diseño organizacional donde muchas decisiones se toman de manera descentralizada y la inteligencia está distribuida. La organización puede crecer en cantidad de equipos y no en niveles de estructura jerárquica.

La idea de que un equipo es una célula, nos indica que pueden existir todos los equipos que se requieran, pero que cada uno debe tener el menor tamaño posible en cantidad de integrantes. Al igual que la célula, el equipo debe funcionar con autonomía y aportar valor a la organización y esto nos limitará el mínimo de integrantes.

La autonomía hace referencia a que dentro de las células se encuentran las capacidades necesarias para cumplir con su función y que no depender ni de otros equipos ni de una estructura jerárquica. Cuando el equipo es pequeño es más eficiente en su comunicación y coordinación interna. Logran además cohesión, confianza y responsabilidad en menos tiempo.

Una célula siempre tiene una función definida, puede ser una neurona, un espermatozoide u otro entre las 200 tipos de células que tiene el ser humano. En las organizaciones un equipo ágil tiene un propósito claramente definido y su tipo de célula es el producto que desarrolla o su objetivo como tal.

Las células tienen una membrana con límites claramente definidos. Así, un componente es parte de la célula o no lo es. Así, en una organización, cada miembro está 100% dedicado a su equipo. No es válido tener dedicación parcial ni responsabilidades por fuera del propósito de la célula. El mayor rendimiento se logra cuando los integrantes están sentados físicamente juntos, lo suficientemente cercanos para poder verse y conversar continuamente.

La membrana tiene permeabilidad selectiva, es decir que regulan la entrada y salida de sustancias. Los equipos ágiles colaboran e intercambian información con otras células en función de lo que requieran para cumplir con su función. Si bien son autónomas también son interdependientes. Las células trabajan en conjunto con otras dentro del organismo. Se potencian unas a otras para por ejemplo constituir tejidos. Los equipos ágiles también colaboran para entre ellos para construir un mismo producto.

¿Cómo crear nuevas células ágiles?

El concepto que encuentro más interesante es el de mitosis celular, que consiste en reproducir células a partir de dividir las existentes. Para lograr esto, las células primero deben crecer lo suficiente. En los equipos ágiles es una buena estrategia. Se incorporan nuevos miembros al equipo, aprenden el “know-how” y luego se dividen en dos equipos, de manera que cada uno mantenga su autonomía y aporte valor del sistema.

La Evolución organizacional y la Autopoiesis de Maturana.

Humberto Maturana es uno de los padres del Coaching Ontológico gracias a sus aportes de filosofía y la ontología del lenguaje. Lo curioso es que justamente es biólogo y nos aporta con conceptos de este campo.

Si vemos a la organización como un organismo, entonces podemos decir que la organización tiene “vida” o está “viva”. Entonces ¿Qué hace que un sistema esté vivo? ¿Qué lo diferencia de uno no vivo? Una célula es un ser vivo, pero una molécula no lo es.

Según Maturana, la diferencia reside en que los seres vivos se crean a sí mismos. Tienen su propia energía con la cual se reparan, crecen y evolucionan. Este concepto se conoce como “autopoiesis“.

Cuando hablamos de una transformación organizacional, también podemos relacionarlo con la transformación de un sistema. Según Maturana, un sistema puede tener una transformación estructural o una transformación organizativa. La transformación estructural, se refiere a cuando el sistema cambia su estructura para adaptarse al medio, conservando así su identidad y su propósito. Es decir, sigue siendo el mismo sistema.

Un cambio de organización se refiere a cuando el sistema deja de ser el sistema que era, y pasa a ser un nuevo sistema, con lo cual cambia también su identidad y su propósito.

Como seremos humanos, también hacemos cambios estructurales cuando adquirimos una nueva habilidad, usamos nuestra plasticidad neuronal y conductual, y al hacerlo estamos innovando. Las organizaciones también manifiestan el mismo fenómeno.

Las organizaciones que mejor logran aprender, innovar para adaptarse logran una importante ventaja competitiva con respecto a las que demoran más o no son tan efectivas, lo que eventualmente lleva a que las primeras evolucionen y las segundas se extingan. Este es el concepto de Selección Natural de Darwin. Hace 6 años atrás ya había escrito algunos paralelismos entre esta teoría y las organizaciones ágiles en mi artículo “Darwin y Agilidad”.

¿Qué piensas de esta comparación? ¿Se te ocurren otros paralelismos entre la biología y las organizaciones?

Publicado originalmente en: http://www.caminoagil.com/2020/03/12/las-celulas-agiles-una-metafora-para-la-transformacion-digital/

Las células ágiles —¿Por qué es mejor pensar la organización como un ser vivo? was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

6 Beneficios de Centrarse en el Cliente

Por Pablo Lischinsky y Ricardo Colusso

Hace poco fuimos a un restaurante y luego de una larga espera, nos sirvieron una carne fría y una ensalada con ingredientes incompletos. Cuando hicimos el reclamo nos respondieron de manera evasiva… y más aún, ni nos ofrecieron cambiarlo. Mostraron muy poca empatía y pareció que ni les importó el reclamo. Una mala experiencia, por supuesto seguramente no volveremos, ni lo recomendaremos!

Para dejar atrás el sinsabor de la experiencia en aquel restaurante, decidimos luego ir a una heladería, que nos quedaba a pocas cuadras. Mientras hicimos el pedido, nos invitaron a ver el proceso de preparación de los helados, tremenda sorpresa nos llevamos: parecía increíble, a tan pocos metros la atención al cliente era totalmente diferente!

Además, sobre el mostrador encontramos un buzón de sugerencias donde nos invitaban a ayudarlos a mejorar. Preguntaban: ¿Qué cambiarías?, ¿Cómo mejorar la heladería?, ¿Cómo mejorar el barrio? (Ver foto abajo)

Nos quedamos con esa grata experiencia que desdibujó aquella que hacía tan poco habíamos tenido.

Del mismo modo que los buenos heladeros de esta historia, sabemos que escuchando a nuestros clientes conoceremos qué es lo que valoran de lo que hacemos y qué es lo que no les gusta. Pero queremos ir todavía un paso más adelante para empatizar con sus necesidades y las emociones que sienten al utilizar nuestro producto o servicio.

Un poco de historia sobre qué significa centrarse en los clientes

El concepto de centrarse en los clientes (customer centricity) no es nuevo. Ya Peter Drucker en su libro, “The Practice of Management” (1954) decía que “es el cliente quien determina qué es un negocio, qué produce y si prosperará o no”. Theodore Levitt (1960) propuso que las empresas no deberían centrarse en vender productos, sino en satisfacer las necesidades de los clientes.

El foco en el cliente se hace aún más importante en el contexto actual donde nos estamos convirtiendo en consumidores cada vez más exigentes y sofisticados, debido al acceso inmediato a un mundo de información y opciones diferentes. Ya nadie quiere comprar productos, sino experiencias memorables.

Escucha, Inventa y Personaliza para tus clientes

Estar centrados en el cliente nos lleva a tener foco en las experiencias de los clientes durante sus interacciones con nuestro producto. Estudiar y mejorar esas experiencias resultará en una mayor satisfacción y fidelidad: más valor para el cliente. Como dicen los conocidos refranes:

• Un cliente contento es la mejor publicidad
• Un cliente satisfecho es la mejor estrategia de negocio

Queremos destacar una entrevista que el 28/6/2000 realizó Charlie Rose a Jeff Bezos, el CEO de Amazon (ver enlace abajo). En el minuto 17 aborda los tres principios necesarios para dirigir una empresa centrada en el cliente, citamos:

“CR: ¿… cuál es la misión que les dices?

JB: … la compañía más centrada en el cliente de la Tierra. Y tenemos … una definición muy precisa de “centrada en el cliente”. Significa escuchar, inventar y personalizar. Así que primero tienes que escuchar a los clientes. Las empresas que no escuchan a los clientes fracasan. En segundo lugar, debe inventar para los clientes porque las empresas que solo escuchan a los clientes fracasan. No es el trabajo de los clientes inventar por sí mismos. Nuestro trabajo en amazon.com es inventar cosas como One Click y otras cosas como, por ejemplo, un rango de ventas que va de uno a dieciocho millones. Ese tipo de cosas que realmente les gustan a los clientes, es nuestro trabajo, no el suyo, pensar en eso. Y tercero es personalizar, tomar a cada cliente individual y ponerlos en el centro de su propio universo, … “

Estar en contacto continuo con nuestros clientes nos da además la posibilidad de estar más atentos y conscientes a puntos de inflexión o cambios en el contexto de negocio, que derivan en oportunidades o amenazas para nuestro productos, servicios o al modelo de negocio.

El enfoque centrado en el cliente nos habilita a tener mayores oportunidades de mejorar la experiencia del cliente. Un cliente que retorna a comprar otros productos y servicios de la empresa, provoca la extensión del Valor del Tiempo de Vida del cliente (Life Time Value-LTV), que se define como el valor neto de los ingresos que genera un cliente en una empresa durante el tiempo que permanece con la marca.

Centrarse en el cliente como estrategia de negocio nos permite tener rápidos ciclos de feedback y aprendizaje validado. Si desarrollamos nuevos productos y servicios con ciclos de feedback temprano colaborando con los clientes, nos permitirá tomar mejores decisiones y construir el producto correcto o build the right product. Es decir, nos permite lograr más impacto con menor riesgo y más eficientemente.

Sobre las prácticas, la mentalidad y la cultura centrada en el cliente

Hace poco conocimos a un especialista en User Experience (UX). Lo habían contratado porque durante la entrevista de trabajo comentó que disfrutaba observando y entrevistando a los clientes de un banco en las filas de los cajeros automáticos. Dijo que así obtenía feedback para mejorar la experiencia de los clientes. Básicamente lo que hacía era usar una de las técnicas más efectivas para empatizar y conocer a los clientes: la entrevista con observación.

Otra técnica muy utilizada para acercarnos a los clientes es modelar y mejorar el customer journey o camino del cliente porque nos permite descubrir, entender y contarnos lo que le ocurre a los clientes durante sus interacciones con nuestro servicio o producto.

Este tipo de prácticas forma parte de un cambio en la forma de trabajo del día a día. Tal como propone el modelo de cambio de John Shook, lo que hacemos y cómo lo hacemos impacta en la cultura organizacional. Ese cambio organizacional se potencia o apalanca cuando además hacemos que “ser centrados en el cliente” sea una misión de la empresa, tal como lo señala Bezos en la entrevista citada.

Resumiendo, estos son los 6 beneficios de centrarse en el cliente:

1. Construir el producto o servicio correcto, con más certeza y menos riesgo
2. Generar experiencias memorables, personalizada para cada segmento de cliente
3. Detectar tempranamente nuevas oportunidades de negocio y explorarlas rápidamente.
4. Revelar a tiempo las amenazas o riesgos para poder mitigarlas adecuadamente
5. Extender el Valor del Tiempo de Vida del cliente
6. Generar una cultura de poner al cliente en el centro del modelo de negocio

Desde la Agilidad Organizacional impulsamos empresas más resilientes, con capacidad para detectar cambios de contexto y responder en consecuencia, desarrollar productos y servicios que asombran a los clientes, con valor de negocio y que sean técnicamente factibles.

Finalmente te invitamos a reflexionar:

• ¿Cómo podría haber hecho el restaurante de la historia inicial para ser más centrado en el cliente?
• ¿Qué tipo de problema está tratando de resolver tu cliente al comprar tu producto o servicio?
• ¿Por qué crees que te lo compra a ti y no a la competencia?

Para más información:

• Libro: Steve Denning, The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done
• Libro: Jorgen Hesselberg, Unlocking Agility An Insider’s Guide to Agile Enterprise Transformation
• Artículo: Steve Denning, How Amazon Became Agile, Forbes
• Artículo: Barry O’Reilly, Leading Culture Change Means Changing Yourself Before Others
• Video: (54 min, en inglés, con transcripción) la entrevista a Jeff Bezos realizada por Charlie Rose el 28/6/2000: https://charlierose.com/videos/17540

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Breves relatos de nuestro día a día acompañando organizaciones que se quieren agilizar.

Por Pablo Tortorella

Y desde ese día, todo cambió.

Bueno, dicho así parece un poco exagerado… ese día no cambió casi nada, ni el siguiente. La empresa seguía siendo igual. O casi igual.

Lo que cambió ese día fue generando cambios de todo tipo, pero que eran imperceptibles al principio y más aún en contraste con la inercia de la compañía.

¿Qué cambió ese día? — se preguntarán.

La alta dirección comenzó a entender (click!) de qué se trataba todo eso del “Agile”. Pero lo entendió de fondo, lo vivió en carne propia. No como una moda, no para copiar a la competencia, no porque salió en la revista que leen los ejecutivos en el avión. Ese día entendieron el impacto que un equipo multidisciplinario había tenido en su segundo Sprint, o algo así… ¡Iteración! Eso dijeron los masters… Los agile…. Los coaches… Bueno, esos, los agilistas que vienen a la empresa, los que trajo la gente de TI.

Y ahora quieren saber dónde más se pueden aprovechar las entregas cortas, las reuniones de pie, estar cerca del cliente, pedir feedback (así le dicen a opinar, parece). Quieren usarlo para organizarse allá arriba, en la alta dirección. Y ahora parece que hasta quieren dejar de ser alta dirección. O por lo menos, alta. Empezaron a pedir nuestro feedback. Era muy raro al principio, hasta nos dio miedo cuando nos llamaban a sus despachos.

—

Y a partir de esta mini historia, queremos desde Kleer compartirles algunos pensamientos que venimos teniendo.

Este mes les contaremos algunas andanzas en proyectos de acompañamiento de agilidad organizacional. ¿Qué cosa? Bueno, sobre eso queremos contarles. Sobre nuestros proyectos, sobre nuestras ideas, sobre lo que nos motiva de nuestro trabajo, ese trabajo que nos encanta :)

// A continuación, relatos reales de kleerers

Enero 2020 — Comfama (Caja de compensación familiar) — Medellín, Colombia

“Nos reunimos 8 horas con un equipo de gente de varias áreas, para que se conozcan (“ah, ¿es un equipo pero no se conocen?”) y que piensen cómo se pueden aliviar 4 dolores que identificamos en un proceso. Seguramente usemos Improvement Kata (IK) para encaminar los experimentos que surjan de toda esa gente que conoce cada cual, sólo su parte del proceso”.

Acá se lee una intervención que parece puntual (hay un equipo) pero es algo más grande. Estarán buscando e implementando mejoras (con una técnica llamada IK) para hacer más fluido y estable un proceso transversal de toda la compañía que involucra proveedores y diversos organismos públicos y privados. Y con miles de posibles beneficiarios: personas que perdieron su empleo y buscan en Comfama un subsidio y otros beneficios, que los lleven a conseguir otro trabajo.

// Vamos con otro caso

Octubre 2018 — Protección (Pensiones y Cesantías) — Medellín, Colombia

“Al Open Space vamos a invitar a gente de todas las células. Desde Ser Ágiles vamos a organizar charlas, talleres y espacios de preguntas y respuestas. ¿Ustedes pueden venir todo el día?”

Hay un evento participativo en la agenda. Estuvimos 4 meses con ese cliente ese año (nuestra relación comenzó en 2014), creando y haciendo crecer -en varios sentidos- al equipo “Ser Ágiles”, formado por gente de TI, de la PMO y de Talento Humano. En ese equipo están con la idea de que la agilidad “se riegue” por toda la organización y tienen foco en acompañar el desarrollo de productos y aplicaciones de varias líneas de negocio. Desde Kleer trabajamos para que no nos necesiten cuando termine este proyecto. Al menos no para todo lo básico de crear un equipo, acompañarlo en sus reuniones ágiles, y un variado y profundo etcétera.

// y va el tercero…

Agosto 2018 — En una gran multinacional (Cemento) — Monterrey, México

“¡Qué bueno que llegaron! ¿Qué tal ese vuelo? Estamos con varios temas del backlog con prioridad 1 y nos acordamos de que eso en Agile no se puede. Y vimos que invitaron a los POs de Industrials y Distributors a la reunión de esta tarde con el equipo. ¿Nos ayudarían a facilitarla?”.

Enseñamos, sacamos dudas, facilitamos espacios de trabajo, ayudamos a crear acuerdos y puentes entre silos, presentes tanto en grandes corporaciones como en micro-PyMEs. Damos soporte durante todo el descubrimiento y el desarrollo de productos y servicios, acercando al cliente de nuestros clientes lo más posible. Lo hacemos in-situ y también remotamente.

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Y así culmina este artículo, ojalá dejando ganas de conocer más, algunas preguntas rebotando en tu interior, curiosidad y una que otra claridad al respecto de qué hacemos en Kleer, en esos proyectos que tanto nos gustan.

Tres historias para entender cómo acompañamos a nuestros clientes en su camino a la agilidad was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

¡Hola tod@s!

Les contamos que a partir del 1° de enero Martín Alaimo comenzará un nuevo camino separado de Kleer.

Martín se enfocará en compartir su experiencia en agilidad y digitalización con los emprendedores del conocimiento, tanto dentro de las organizaciones como fuera de ellas, para que cada persona logre transformarse en su mejor negocio.

Pueden encontrar más información al respecto en https://www.martinalaimo.com/2020

En Kleer nos seguiremos enfocando en el contexto organizacional y en lograr que las personas sean protagonistas del cambio. Vamos a seguir potenciando el valor extra que nace de la colaboración entre personas y entre equipos, tanto dentro de organizaciones como en la comunidad.

Junto a Martín seguiremos trabajando como partners y co-creando ambientes más conscientes y asombrosos.

¡Éxitos Martín en este nuevo desafío! 🙂

Salida de Martín Alaimo de Kleer was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Martín Salías

Este es un tema recurrente en organizaciones que quieren cambiar la manera en que trabajan. Como el foco principal del paradigma ágil es la colaboración, muchas veces llega un momento en que ellos notan que sus espacio de trabajo no son ideales para lo que intentan lograr.

Espacios frágiles

Los espacios de trabajo más nocivos que me encuentro suelen incluir desde cubículos hasta oficinas individuales a puerta cerrada. Y aclaro que he trabajado en lugares así, aunque nunca fue mi preferencia. Durante un tiempo -hace muchos años- me tocó una oficina privada, alejada por un pasillo largo del equipo que me tocaba liderar. Al principio me sentí inocentemente importante, pero pronto me di cuenta de que esa distancia no nos beneficiaba en nada.

Algunas variantes de los cubículos son los espacios semi-abiertos con escritorios con divisiones más bajas, que permiten verle los ojos a la persona de enfrente, aunque no alientan una colaboración más allá e una pregunta o conversación esporádica.

Y no sólo los espacios físicos generan fricción. Muchos espacios virtuales también lo son. Muchas de las llamadas “herramientas de colaboración” me resultan consistentemente un impedimento a la conversación cara a cara. A riesgo de controversia, no he visto nunca un equipo que mejore su comunicación (pero si montones que definitivamente empeoraron) por usar Jira, Sharepoint u otras monstruosidades que están más diseñadas para calmar al management que para que la gente se auto-organice.

Espacios con “Onda Ágil”

Muchas organizaciones, al sentir que la gente se entusiasma con la agilidad, quieren crear lugares atractivos para atraer talento que espera determinadas características laborales que no son tan fáciles de transmitir a simple vista. Así que recurren al folklore y no muy extrañamente, atraen a los estereotipos a los que se dirigen, lo que no siempre da resultado.

Clásicos de ese estilo son las metegoles (o futbolines, según la región), las paredes ploteadas con íconos y slogans sobre creatividad, innovación y talento, aunque frecuentemente esos y otros valores están en las paredes pero no se sienten en el día a día. En algunos extremos (que creo bien intencionados) se ven exaltaciones a los super-héroes, los rock-stars o ninjas. Como si colaborar fuese tratar de ir solo contra todo, inmolándose por alguna causa esquiva.

¿Espacios realmente ágiles?

Mis consejos para quienes quieren realmente generar un ambiente de colaboración y dinamismo van siempre en el mismo sentido: empezar por no definir todo, sino dejar lo máximo posible a criterio de los equipos que usarán el lugar.

Para eso, realmente suele ser preferible contar con espacios abiertos, pero como pueden ser ruidosos, se puede recurrir a elementos que la gente pueda usar para crear sub-espacios flexibles y reconfigurables.

Algunos de los elementos que prefiero (por experiencia, como materia mínima para que los equipos decidan después):

• Mesas pequeñas, con patas no intrusivas, donde al menos se pueda trabajar de a dos. O livianas o con rueditas.
• Tomas de corriente a granel, sobre las paredes. Y que los equipos puedan poner sus (inevitables) extensiones por donde quieran. Si los cables se tornan molestos o peligrosos, ellos deberían encontrar la mejor solución, no un “arquitecto”.
• Pizarras o bastidores fáciles de mover (con rueditas o livianos) pueden servir como separadores, aislantes acústicos y también como soporte para radiadores visuales.
• Paredes libres (también pueden ser ventanas o paneles de vidrio), sin inscripciones, emblemas ni slogans previos. El uso de las paredes para pegar tableros, indicadores, información necesaria para el equipo, es vital para la comunicación osmótica. Los pizarrones de diferente tipo, sobre todo si son móviles, son un buen recurso para discusiones y diagramas efímeros.
• Buenas sillas. Pensando que los trabajadores del conocimiento usamos sobre todos nuestro cerebro y nuestro trasero, tener buenas sillas (de nuevo, móviles) es una excelente inversión para cuidar la salud y comodidad de los equipos.

Sobre todo, si queremos promover un ambiente de autonomía y creatividad, demos los elementos básicos y dejemos que los equipos se apropien. Lo que no significa dejarlos a la deriva. Se puede explícitamente pedirles que determinen un plan, tal vez con un presupuesto básico y posibles extensiones iterativas.

Varias veces vi que se diseñan espacios incluyendo áreas de “esparcimiento” para los equipos, donde se incluyen equipos de videojuegos, mesas de ping-pong o instrumentos musicales. Pero este nuevamente es per-determinar qué es lo que ellos querrán, en lugar de preguntarles. Tal vez terminen poniendo la consola de juegos, pero ellos elegirán cuál prefieren y cómo instalarla. O tal vez prefieran otra cosa, como un espacio para cocinar o para hacer yoga.

En definitiva, al pensar espacios ágiles, tenemos que mantener sus principios: flexibilidad, transparencia, diversidad.

Si alguno tiene interés en compartir los espacios que generaron, pueden mandarme fotos, y veo cómo compartirlas.

Publicado originalmente en: http://www.codeandbeyond.org/2018/01/espacios-de-trabajo-para-equipos-agiles.html

Espacios de Trabajo para Equipos Ágiles was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Damián Buonamico

En Scrum, el Product Owner es “la voz del usuario” hacia el interior de la organización, es quien está atento a entender las necesidades de los usuarios. Esta tarea no se puede llevar a cabo efectivamente si no se tiene contacto directo con dichos usuarios para empatizar con sus necesidades, escuchar su feedback y analizar sus comportamientos.

Por esa razón, es el rol más estratégico en organizaciones que desarrollan productos (o servicios) con Scrum. Esto es cierto en la medida que el éxito del producto impacta en el éxito de la organización.

Ser Product Owner implica mantener interacciones de influencia continua con distintos actores clave dentro y fuera de la organización, situándolo en una posición panóptica del sistema y que por lo tanto facilita entender cómo las decisiones impactan en los resultados deseados.

En este artículo, comparto una representación de ocho dimensiones en las que como Product Owner debes prestar atención. ¿Hay alguna que estés descuidando?

Ser Product Owner implica mantener interacciones de influencia continua con distintos actores clave dentro y fuera de la organización, situándolo en una posición panóptica del sistema y que por lo tanto facilita entender cómo las decisiones impactan en los resultados deseados.

En este artículo, comparto una representación de ocho dimensiones, agrupadas en cuatro áreas, donde como Product Owner debes estar prestando atención. ¿Hay alguno de éstos que estés descuidando?

El siguiente gráfico ilustra las ocho dimensiones agrupadas en cuatro áreas. Lo utilizo en mis capacitaciones con una actividad que consiste en auto-evaluarse, dibujando sobre el gráfico una representación de la distribución actual de mi atención en cada dimensión e identificar áreas de mejora. Para esto podemos ayudarnos con las preguntas de autoevaluación que se encuentran al final del artículo.

Las cuatro áreas de atención del Product Owner son: Negocio, Stakeholders, Scrum y Producto. Dentro de cada área hay dos dimensiones clave.

Area Negocio:

El Product Owner se encuentra en posición de impactar directamente en el logro de resultados de negocio con sus decisiones de producto: qué características implementar y cuáles no. Dentro de esta área distingo dos dimensiones:

• Modelo de Negocio: Cómo el Product Owner entiende y considera el modelo de negocio que sostiene a la organización en sus decisiones de producto.
• Estrategia de Negocio: La elaboración y continua evaluación de la estrategia del Product Owner para alcanzar determinados objetivos de negocio con el producto alineado con el modelo de negocio.

Area Stakeholders:

El Product Owner tiene relación directa con los distintos interesados del producto, ya que éste es el único que tiene el poder de priorizar la próxima característica a implementar en el producto.

• El usuario final

Mientras que la Dirección está mirando la estrategia de negocio, los equipos de producto están enfocados en cómo construir de la mejor manera ¿Quién vela por el usuario?

La relación estrecha con el usuario pone al Product Owner en una posición privilegiada para entender, más que otros actores de la organización, que características de producto deben ser priorizadas y establecer la dirección en la que debe evolucionar el producto a construir.

Recordemos siempre que el usuario final tiene el poder de despedir al CEO de la empresa con su decisión de compra. Por ello esta dimensión de trabajo es tan estratégica para el éxito de la empresa.

• Otros Stakeholders

No solo los usuarios mueven la aguja del producto; dentro y fuera de la organización existen distintos interesados en influir en su dirección: quienes buscan maximizar la rentabilidad, los clientes, los distintos usuarios internos, otros equipos de producto, un ente regulador, etc.

Todos ellos se comunican directamente con el Product Owner, ya que es éste quien tiene la potestad de decidir cuál es la próxima característica a ser desarrollada e incluirla en la próxima versión del producto. Esto permite al Product Owner establecer relaciones estrechas con los stakeholders de la organización.

El Product Owner tiene la desafiante tarea de entender el valor relativo de los distintos pedidos y cómo aportan a la visión y estrategia general; independientemente de que tan fuerte lo pidan o del salario de quien lo pide.

Su posición le permite conocer los intereses de todos, mientras que cada stakeholder, de manera sesgada, pueden atribuir un mayor valor a sus propios pedidos por sobre los del resto. Aquí también aplica el concepto de visión sistémica del Product Owner.

Área Scrum:

El Product Owner es integrante del Equipo Scrum, junto con el Scrum Master y el Equipo de Desarrollo. Como integrante participa del proceso Scrum e interactúa con el equipo para la construcción del producto. La efectividad de este proceso depende en cierta medida de la participación del Product Owner.

• El equipo de desarrollo de producto.

El Product Owner trabaja conjuntamente con el equipo de desarrollo. Esta relación que genera con el equipo de desarrollo le permite comprender mejor las posibilidades y restricciones de la tecnología utilizada y colaborar con el equipo técnico para maximizar el potencial entre desarrollo de producto y evolución de la plataforma tecnológica.

En esta relación, el Product Owner debe proteger la autonomía y auto-organización del Equipo de Desarrollo.

• El proceso Scrum

En Scrum, el Product Owner participa junto con Equipo de Desarrollo en la planificación, revisión y retrospectiva del Sprint y trabajan juntos refinando el Backlog de Producto.

En los equipos más efectivos, además se comparten espacios de trabajo más cotidianos para clarificar dudas durante la construcción del producto y aceptar características terminadas durante el Sprint.

El rol del product owner hacia el equipo, es el de clarificar la visión del producto, decidir las prioridades del backlog de producto, y dar feedback sobre el producto construido. Nadie más dentro de la organización tiene este poder, de influir directamente en lo que se está construyendo.

El Product Owner debe mantener el Backlog de Producto actualizado a todo momento para que el equipo de desarrollo pueda trabajar sin demoras en aquello que más valor tiene.

Área Producto

El producto es el resultado de las decisiones del Producto Owner. Para esto existen dos disciplinas que el Product Owner lidera en paralelo y de manera continua: la entrega (Product Delivery) y el descubrimiento de producto (Product Discovery).

• Product Delivery:

Gestiona el producto realizando un Roadmap (plan de entregas y versiones). Decide cuándo y en qué mercados desplegar el producto, con qué funcionalidades, decide las métricas de éxito del producto, posibles integraciones con otros productos y distintas estrategias comerciales.

• Product Discovery:

El peor riesgo en producto, es desarrollar muy bien el producto equivocado. Por ello, no debemos asumir que sabemos lo que el usuario necesita.

El descubrimiento de producto consiste en sostener las ideas como supuestos y validarlos de la manera más rápida y barata posible (por ejemplo, utilizando prototipos).

¿Cómo ser un Product Owner efectivo?

No es posible ser un Product Owner efectivo en las ocho dimensiones cuando el estilo predominante lo lleva a centralizar información, ser intermediario entre los distintos actores o tomar decisiones en solitario.

La visión global del Product Owner debe ser compartida con la organización, como una invitación a salir de los silos organizacionales y generar un gran equipo de trabajo colaborativo.

Es necesario adoptar un estilo de liderazgo participativo, generando espacios de integración de las distintas áreas para generar aprendizaje en equipo y fomentar una visión compartida.

Bonus: Guía de Preguntas de Autoevaluación

A continuación, te presento una guía de dos preguntas por cada una de las dimensiones de atención del Product Owner, para disparar la reflexión y autoevaluación.

NEGOCIO

Modelo de Negocio:

¿Comprendo y ayudo a otros a comprender el modelo de negocio que sostiene la organización?

¿Cómo el modelo de negocio está contemplado en mis decisiones de producto?

Estrategia de Negocio:

¿Cómo están ayudando los objetivos de negocio a alinear los esfuerzos de los distintos equipos?

¿Cómo se orientan las decisiones de producto hacia los objetivos de negocio?

INTERESADOS DEL PRODUCTO

El Usuario Final

¿Cómo conocemos quién es el usuario y cuales son sus características distintivas?

¿Cómo recibimos y consideramos la información de feedback y de métricas de los usuarios para las decisiones de producto?

Otros Stakeholders

¿Cómo es la participación de los distintos interesados del producto en el proceso de validar, pedir feedback y relevar necesidades?

¿Cómo son los criterios utilizados para evaluar y considerar los pedidos de los distintos interesados? Cómo compite el valor que los pedidos aportan con la posición de la persona que lo está pidiendo?

SCRUM

El Equipo Scrum

¿Cómo es la calidad de relación, confianza y colaboración del Product Owner, el Equipo de Desarrollo y Scrum Master? Cómo está el nivel de autonomía y autoorganización del Equipo?

¿Cómo estoy ayudando al Equipo de Desarrollo a comprender la visión del producto, el usuario y el negocio?

El Proceso Scrum

¿Cómo es mi participación en los eventos del proceso de Scrum (planificación del sprint, refinamiento de product backlog, revisión del sprint y retrospectiva)?

¿Cómo es mi disponibilidad para el equipo durante el desarrollo del sprint?

EL PRODUCTO

Product Delivery (Entrega de Producto)

¿Cómo es la percepción del usuario de la calidad, frecuencia y calidad de las entregas?

¿Cómo es la percepción del usuario del valor que recibe de las nuevas características entregadas?

Product Discovery (Descubrimiento de Producto)

¿Cómo es nuestro proceso para descubrir las nuevas características a construir y validación de supuestos de manera temprana?

¿Cómo estamos incorporando aprendizaje del usuario, su contexto, necesidades y como el producto satisface?

Más info en http://www.caminoagil.com

¿Qué es el Product Owner en el marco de Scrum y cuáles son sus áreas de atención? was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.