¿Cómo formo equipos que desarrollen software ágilmente?

Todo lo que necesitas saber sobre las nuevas certificaciones CSD y A-CSD de la ScrumAlliance

Por Juan Gabardini

Las personas ya tienen los conceptos básicos. Hace años que la agilidad se enseña junto con el desarrollo de software en universidades y otras instituciones. Y los autodidactas disponen también de formas de aprender fácilmente los principios de la agilidad y Scrum.

Pero a veces no alcanza con conocer los conceptos para ponerlos en práctica en los equipos. El desafío es aplicarlos con dinámica de equipos distribuidos, seleccionando entre la diversidad de posibilidades de prácticas y herramientas de manera que formen un contexto en el que emerjan comportamientos productivos.

Creemos que se puede acelerar ese inicio si logramos que las personas pasen por una experiencia de trabajo en equipo distribuido en el que se apliquen los principios de colaboración y desarrollo iterativo de software.

Esta experiencia, realizada en un taller de 16hs de dedicación, brinda una base de prácticas para profundizar y adaptar a medida que avanzamos como equipo.

En este taller los participantes:

• Toman definiciones de producto y las dividen de manera de construirlas en incrementos, tanto desde la mirada funcional como en diseño interno.
• Se mantienen comunicados y colaborando en un entorno distribuido, entre sí y hacia fuera del equipo.
• Desarrollan software con calidad en todo momento, invirtiendo para que el código sea mantenible, testeable y disponible en forma incremental para el usuario.

Seleccionamos las prácticas, herramientas y stack tecnológico para que el setup y aprendizaje del mismo sea menor, que sean tecnologías utilizadas en el mercado. Esto nos permite que nos enfoquemos en los conceptos de desarrollo de software ágil, y no tanto en tecnologías, pero también que sea sencillo llevar la experiencia a las situaciones particulares de muchos de los equipos.

¿Para qué sirve una certificación correspondiente a 16hs?

Las organizaciones valoran tener una manera de comprobar que las personas hayan pasado por la experiencia descrita arriba. Ya sea para los nuevos ingresantes como para el caso de personas que pasan de una forma de trabajo tradicional al desarrollo ágil. Una forma de lograr esto es con una certificación de un tercero.

¿Significa que con un curso de 16 hs es suficiente para que una persona sea un gran desarrollador en contexto ágil? No, lo que se logra es iniciar el camino con una buena base, con las prácticas y herramientas actuales.

A las personas, además del aprendizaje y la experiencia, este taller y la certificación les facilitará demostrar que iniciaron el camino ante potenciales armadores de equipos de desarrollo ágil de software.

Por todo esto, en Kleer ya tenemos en agenda una edición del curso el Certified Scrum Developer (CSD) de la ScrumAlliance.

¿Cómo formo equipos que desarrollen software ágilmente? was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

¿Estás trabajando en un proyecto tradicional? ¿Te preocupa la efectividad de los resultados? ¿Ves riesgos de no cumplir con los plazos y alcance comprometido? ¡Sigue leyendo! En este artículo te comparto diez estrategias para hacer tu proyecto más ágil.

La agilidad de proyectos es la capacidad de adaptarlo a los nuevos aprendizajes y a los cambios de contexto, para lograr mejor los objetivos.

Estoy convencido de que todos los proyectos se pueden “agilizar” independientemente de su naturaleza, de la industria y de la metodología que se adopte. No me refiero particularmente el marco de trabajo que se esté utilizando, sino a mejorar la capacidad de adaptación para lograr mayor efectividad.

Voy a listar las estrategias que me han sido de utilidad para este propósito. La intención es que puedas tomar estas ideas y busques la forma de aplicarlas en el proyecto donde estés trabajando.

Incluso aunque no estés ocupando un rol de liderazgo o gerente de proyecto, siempre puedes mejorar las condiciones con propuestas de mejoras. Los actos de liderazgo están en todos lados, no siempre requieren autoridad formal.

1. Estrategia aplicar el marco de Cynefin

¿Necesita tu proyecto utilizar una metodología ágil? Cynefin es un framework para la toma de decisiones que te permite responder esta pregunta.

El primer paso es identificar el dominio de complejidad del problema que intentas resolver, esto también está relacionado al nivel de incertidumbre. Los dominios de cynefin son: obvio, complicado, complejo y caótico.

Si el dominio es “obvio” (también conocido como “simple” o “claro”), entonces el proyecto puede ser resuelto de la forma habitual y conocida. No será crítico agilizar el proyecto. Un ejemplo, es implementar una solución de software que ya está desarrollada, pero requiere instalarla y configurarla siguiendo los pasos ya conocidos.

Si el dominio es “complicado”, también puedes aplicar una metodología tradicional, aunque un marco ágil podría ser de mayor efectividad. Un ejemplo es la implementación de una solución de software ya desarrollada, pero donde se requiere a un experto que analice las causas raíces de los problemas que vayan surgiendo.

Si el dominio es “complejo”, una metodología tradicional de gestión de proyectos no será efectiva. En estos tipos de proyectos es difícil prever con anticipación todas las actividades y tiempos. La mayoría de los desarrollos de software entran dentro de esta categoría.

Algunas preguntas que pueden ayudar son ¿Puedes identificar todas las tareas requeridas para completar el proyecto? ¿Consideras que no habrá nuevas tareas no previstas? ¿Sabes cuánto tiempo demora cada tarea? ¿Consideras que no habrán cambios de contexto que afecten a la planificación? ¿Qué tanto sabemos sobre este proyecto y qué tanto tenemos por aprender en el camino?

Si identificas el domino “complicado” o “complejo”, utiliza este framework para apoyar tu recomendación de emplear un marco de trabajo ágil o al menos algunas de las otras estrategias.

Si te interesó esta estrategia, te comparto este enlace con mayor información sobre cada uno de los dominios de complejidad.

2. Estrategia de escapar de la trampa del triángulo de hierro

Si el proyecto fue concebido con una fecha de entrega ya definida, un alcance ya determinado y un costo fijo es posible que estés en peligro! Esta situación no suele tener buenos resultados en un contexto complejo y de incertidumbre.

Salvo en los casos donde las variables fijas no presentan una restricción (por ej: fechas muy holgadas y alcances pequeños), la mayoría de los proyectos de este tipo en entornos complejos fracasan, de acuerdo al estudio realizado por The Standish Group, The Chaos Report

Si estás en esta situación, lo mejor es no engañarse desde el comienzo del proyecto y exponer los riesgos, generar las conversaciones necesarias para entender por qué se encuentran en esta situación y qué pueden hacer para permitir alguna de las variables libre.

En los proyectos ágiles, lo habitual es mantener como variable libre el alcance, es decir que pueden estimar, pero no comprometer los resultados que se entregarán en cada fecha determinada de entrega. Sin embargo, las fechas de entrega son fijas, tempranas y frecuentes y el costo puede estar ya determinado para cada ciclo.

El modelo del triángulo invertido ilustra esta diferencia clave entre los proyectos tradicionales y los proyectos ágiles.

Para escapar de la trampa del triángulo de hierro podrías tomar estos pasos:

• Remitirse a experiencias pasadas ¿Cuál es la experiencia previa del equipo y de los clientes con proyectos de estas características? Si no ha sido exitoso, ¿Qué se puede aprender de aquella experiencia para aplicar en este proyecto?
• Utiliza la información estadística de la investigación CHAOS Report como información respaldatoria.
• La situación puede tener origen en falta de confianza y por lo tanto caer en la tendencia de ejercer mayor control. Si es así analiza el origen de esta situación y la experiencia previa en cuanto a los acuerdos y compromisos.
• Evita comprometerte a resultados que no crees poder cumplir y generar falsas expectativas. Esto refuerza más aún la falta de confianza.
• Da referencias a los clientes a este artículo y al video de Henrik Kniberg, “Product Owner in a Nutshell“, para ayudar a entender otras formas de gestionar el proyecto.
• Comenzar el proyecto con una Incepción Ágil. Se trata de una reunión colaborativa para definir aspectos clave del proyecto. Es un evento ideal para identificar los riesgos del Triángulo de Hierro y proponer formas alternativas que aseguren mejores resultados. Más información aquí.
• Utiliza la siguiente estrategia #3

Un ejemplo interesante es la construcción del edificio más alto del mundo en la actualidad: Burj Khalifa (829.8 metros) en el 2004. En general, la construcción civil sigue un proceso tradicional. Sin embargo, el desafío de hacer la torre de estas características requiere innovación de procesos, de técnicas y de materiales, con lo cual no se trata de un proyecto “Simple”, sino más bien ”Complicado”

En este proyecto, se decidió que el alcance fuera variable. Esto significa que mientras construían la torre, no sabían cuántos pisos tendría una vez terminada. La decisión se tomó lo más tarde posible, en función de ver hasta dónde podían llegar. Los planos tampoco estaban terminados mientras se estaba construyendo la torre.

Si construir la torre más alta del mundo pudo hacer su proyecto más ágil, ¿Aún sigues pensando que en tu proyecto no es posible? No te preocupes y sigue leyendo más estrategias.

3. Estrategia de Entregas Parciales y MVP

Los proyectos ágiles realizan entregas parciales, frecuentes y tempranas del producto funcionando. El resultado más obvio de esta práctica es que permite incorporar el feedback para ajustar el plan de la siguiente entrega.

Además, mostrar resultados concretos de manera frecuente y pedir feedback aumentará la transparencia y la confianza de todos los involucrados, generando así un contexto más apropiado para el éxito del proyecto.

Si no es el caso de tu proyecto, comienza particionando en etapas o fases. Es una gran mejora hacerlo en dos etapas, que de una sola vez. A mayor cantidad de particiones, estarás agilizando más el proyecto. Atención: cada fase debe tener como resultado una versión del entregable final, como ilustra Kniberg en su imagen:

El primer objetivo en todo proyecto en donde se desarrolla un producto o servicio en un contexto complejo, debe ser obtener un “Producto Mínimo Viable” (MVP, por sus siglas en inglés). El concepto consiste en que lo más temprano posible exista alguna versión del producto que se pueda probar. Si se requiere validar la idea, antes de la construcción del producto real, es conveniente que el MVP sea un prototipo. Sino, puede ser una versión básica que tenga solamente lo esencial. Para esto la priorización y la mirada “User Journey” es fundamental. Una técnica muy útil para lograrlo es el User Story Mapping. Aquí tienes un artículo y un video que explica qué es y cómo elaborarlo.

4. Estrategia de priorizar lo importante y lo riesgoso

Los proyectos tradicionales asumen que se completará todo el proyecto, dentro de los plazos estipulados y el cliente espera ver el producto completo al final. Con lo cual da igual el orden en el que se realicen las tareas. En ocasiones, se comienza por donde es más fácil, quedando las tareas más riesgosas y con mayor incertidumbre para más tarde.

Sin embargo, en la práctica los proyectos se interrumpen por cambios en el contexto, porque lo que era riesgoso termina siendo muy costoso de implementar, porque se agota el presupuesto o tiempos estipulados se extienden demasiado.

Independientemente que el cliente espere todo el producto al final del proyecto, esta estrategia consiste en implementar primero lo que aporta más valor y lo que tiene más incertidumbre y riesgo. De esta manera mitigaremos los riesgos más temprano y si el proyecto se interrumpe podremos entregar lo que más valor tiene.

El siguiente gráfico, elaborado por VersionOne muestra estos conceptos comparando el modelo tradicional con el modelo ágil.

Un ejemplo: cuando realicé mi proyecto de tesis para mi carrera de Ingeniero en Sistemas, la cátedra exigía las entregas acordes a un proceso secuencial. En los primeros seis meses las entregas consistían en documentación funcional y de diseño del sistema. La construcción comenzaba en el segundo semestre, una vez aprobados los documentos.

Conociendo los riesgos asociados, comencé con la construcción desde el comienzo, resolviendo primero los aspectos más riesgosos del proyecto. De esta manera logré terminar con el proyecto completo con anticipación, con buena calidad y mucho más tranquilo, mientras otros equipos estuvieron en problemas y lidiando con el estrés del último momento..

5. Estrategia de decidir lo más tarde posible.

Esta estrategia es uno de los principios de Lean y consiste en no cerrarse a las posibilidades con más anticipación de la necesaria.

En todo proyecto hay ciertas decisiones que se pueden dejar pendientes para tomarlas más adelante, cuando haya más información y estemos en mejores condiciones de decidir.

Identifica qué decisiones, una vez tomadas pueden condicionar el futuro del proyecto, generan un punto de inflexión, generan compromisos o gastos que luego serían costosos de revertir.

Busca formas alternativas de dejar las opciones abiertas hasta el último momento responsable, para permitir que el proyecto sea más adaptable. Responsable significa no correr con costos por no haber tomado decisiones. El siguiente gráfico ilustra este concepto.

Un ejemplo simple: en lugar de comprar un servidor web, utiliza un servicio de outsourcing en la nube hasta que estén completamente seguros que es la decisión correcta. Contratar el servicio es una decisión más fácil de revertir que comprar un equipamiento.

Otro ejemplo de decidir lo más tarde posible, es el antes mencionado en el caso de Burj Khalifa.

6. Estrategia de Separar el Objetivo de la Solución

Si queremos lograr que el proyecto tenga mayores posibilidades de éxito y efectividad en resolver un problema, desafío u objetivo, el mismo debe estar claramente identificado, definido y comunicado. El problema debe estar desacoplado de una solución en particular.

En este sentido debemos plantear el proyecto en términos del objetivo y no en términos de implementar una solución ya determinada.

Si el objetivo no está claro, es posible que se implemente la solución y no se resuelva el problema o no se cumpla el objetivo, por lo que la efectividad puede ser menor.

Cuánto más cerrado sea la definición del proyecto en cuanto a la solución a implementar, más difícil será adaptarlo luego. Si en cambio el proyecto está definido más cercano a la necesidad, el problema, la oportunidad, el desafío o el objetivo, la solución puede ir tomando forma a medida que se implementa y se aprende más sobre el contexto y así lograr mayor efectividad.

Si logramos particionar el proyecto en etapas o fases, cada una de ellas puede tener un objetivo específico a resolver.

Si estamos en una situación, donde el cliente solicita implementar una solución particular, podemos indagar sobre el “para qué”. ¿Qué problema resuelve esta solución, que es más importante que la solución en sí? ¿Es posible que hayan otras soluciones que también puedan resolver este problema? ¿Podemos sugerir otras soluciones que sean más efectivas, con menor riesgo, con menos costo o en menos tiempo?

7. Estrategia de ajustar cómo se mide el proyecto

Los proyectos más tradicionales penalizan el cambio. Si el cliente tiene un nuevo requerimiento, se genera un sobrecosto. Si se identifica que es necesario realizar una nueva tarea imprevista, el equipo corre con la penalidad de llevarla cabo como horas extras para no afectar la planificación inicial y no generar demoras en la fecha comprometida.

Esto se debe a que el avance del proyecto se mide con el cumplimento de las tareas estipuladas dentro de los tiempos establecidos. En ocasiones a pesar de que las tareas planificadas no lleven al éxito.

Si te encuentras en esta situación, indaga la utilidad que tienen estas métricas para el cliente, y si existen otros indicadores que tengan más sentido que sólo el cumplimiento del plan.

Busca métricas que no penalicen en cambio, y que estén en línea con entregar valor al cliente. Por ejemplo, el cumplimiento de un objetivo relevante para el cliente, una métrica de negocio, o incluso el feedback subjetivo del cliente del valor percibido al obtener las entregas parciales.

8. Estrategia de empoderar al equipo

En los proyectos ágiles, los equipos se autogestionan para realizar el trabajo y organizar la forma de llevarlo a cabo. Esto implica que el equipo tiene autonomía para tomar decisiones y realizar cambios en la forma de trabajo.

Si te encuentras en un proyecto, donde hay un jefe de proyecto que asigna tareas, puedes generar conversaciones para lograr mayor delegación y sobre la posibilidad de que el equipo proponga otras soluciones y formas de trabajo.

Es altamente importante otorgar responsabilidad al equipo por la calidad de los resultados. De poco sirve que cada integrante del equipo se ocupe solamente de sus tareas asignadas. Todos deben ser igualmente responsables por el éxito del proyecto. Esta condición favorece el trabajo colaborativo y en equipo.

9. Estrategia de la mejora continua con retrospectivas.

Los proyectos suelen terminar con una conversación de “lecciones aprendidas” o “post-mortem”. La limitante es que las lecciones aprendidas llegan tarde, cuando ya terminó el proyecto y no sirven para ajustar el curso del mismo.

La estrategia consiste en contemplar dentro del proyecto, instancias pautadas periódicamente para reflexionar sobre cómo está funcionando el equipo y los resultados que genera. El objetivo es tomar decisiones que permitan hacer ajustes durante el curso del proyecto. Estos momentos son especialmente útiles luego de cada entrega parcial del proyecto. Obtiene aprendizajes que puedas aplicar en la siguiente fase.

En los equipos ágiles esta instancia lleva el nombre de retrospectiva: mirar hacia atrás, lo que venimos haciendo y los resultados logrados para ajustar hacia adelante. Existen muchas dinámicas que facilitan este proceso, como las que puedes encontrar en el sitio: https://retromat.org/es.

Algunas preguntas útiles son: ¿Cómo está siendo la satisfacción del cliente? ¿Cómo podemos mejorarlo? ¿Cómo podemos ser más efectivos en nuestra colaboración como equipo? ¿Cómo es nuestra capacidad de aportar al proyecto con nuestras habilidades y conocimientos? ¿Cómo está nuestro nivel de estrés y satisfacción en este proyecto? ¿Qué estamos aprendiendo y que nos falta aprender? ¿Qué impedimentos tenemos y cómo podemos removerlos? ¿Qué podemos hacer distinto? ¿Qué estamos haciendo bien y queremos conservar? ¿Cuáles son nuestra fortalezas y debilidades?

Los proyectos no son solamente ágiles por adaptar el curso del proyecto, sino también por adaptar la forma de trabajo.

10. Estrategia de lograr flujo en la cadena de valor

¿Consideras que no puedes aprovechar ninguna de las nueve estrategias anteriores? No desesperes, aun tienes una estrategia más: generar flujo significa que el proyecto debe estar continuamente avanzando sin detenerse a través de la cadena de generación de valor.

Las dependencias entre tareas, personas y otros proyectos generan bloqueos y tiempos muertos de espera que retrasan los proyectos. Es habitual ver que las tareas pasen mucho más tiempo esperando su turno a ser atendidas, que realmente siendo trabajadas.

Presta atención en detectar dónde pueden estar los bloqueos o tiempos de espera y asegurate de tener una estrategia para eliminarlos o reducirlos a su mínima expresión. La coordinación previa puede ser un factor clave. Imagina una carrera de postas, el foco no debe estar en el corredor, sino en que la posta llegue a la meta sin tiempos de espera.

Aún mejor que la coordinación es formar equipos autónomos que puedan ejecutar todas la tareas el proyecto con la mayor dedicación posible al proyecto y con las menor dependencia posible en otras personas o áreas de la organización.

Generar flujo en la cadena de valor es un concepto de Lean. Puedes emplear la técnica de Value Stream Map para mapear la cadena de flujo de valor e identificar los desperdicios. Aquí tienes un artículo (en inglés) que muestra un ejemplo de aplicación.

¿Un ejemplo de flujo en un proyecto tradicional? En el año 1920 se construyó la torre más alta del mundo hasta el momento: el Empire State. El proyecto siguió un enfoque puramente tradicional, con un diagrama GANTT, presupuesto y fechas fijas. El objetivo se logró con éxito, en un tiempo admirable de 18 meses por debajo de los tiempos y costos pautados. La clave del éxito estuvo en la estrategia de flujo. La coordinación se diseñó de manera tal de que los trabajadores tengan dependencias reducidas y no tengan tiempos de espera. Te invito a explorar más en este trabajo de Mary Poppendieck, una referente en el estudio de Lean.

¿Qué otras estrategias conoces?

De seguro no eres el único que quiere que el proyecto sea más ágil. Busca aliados y genera conversaciones con clientes y gerentes para establecer acuerdos de trabajo acordes con estas estrategias. Propone experimentos que permitan aumentar la efectividad del proyecto y mitigar riesgos.

Si conoces otras estrategias o si has podido aplicar alguna de estas espero tus comentarios y aportes!

¡Te deseo muchos éxitos!

Referencias utilizadas:

• https://chrisgagne.com/1255/mary-poppendiecks-the-tyranny-of-the-plan/
• https://martinalaimo.com/es/blog/cynefin
• https://medium.com/kleer/incepci%C3%B3n-%C3%A1gil-una-gran-herramienta-a-la-hora-de-iniciar-un-proyecto-8647d1ff929f
• https://www.youtube.com/watch?v=502ILHjX9EE
• https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/agile-succeeds-three-times-more-often-than-waterfall
• https://blog.crisp.se/2016/01/25/henrikkniberg/making-sense-of-mvp
• https://timelessagility.com/the-last-responsible-moment/
• https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making
• https://retromat.org/es
• https://www.xeridia.co.uk/blog/how-use-value-stream-mapping-devops-environment
• http://www.caminoagil.com/2013/02/20/visual-user-story-mapping-aplicado/
• https://www.xeridia.co.uk/blog/how-use-value-stream-mapping-devops-environment

Cómo agilizar cualquier proyecto: 10 estrategias clave was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

KanbanCakes es una dinámica grupal para aprender Kanban de forma divertida. Tanto presencial como online. ¡Todo lo que necesitas para facilitarlo está aquí!

El ejercicio consiste en simular el proceso de una repostería, analizar métricas y mejorar el flujo incrementalmente.

KanbanCakes tiene excelentes resultados. Cada vez que lo facilito puedo notar cómo los participantes tienen ese momento “ahá” donde logran entender cómo funciona kanban, el sistema de pull, el límite de WIP, y qué significan las prácticas centrales de Kanban, como “gestionar el flujo”. Aunque se explique y muestre ejemplos, sólo se termina de entender cuando se pone en práctica.

Es una dinámica acorde para grupos de 10 a 20 participantes. Sugiero planificar entre una y 1:30 horas.

Diseñé y facilité por primera vez KanbanCakes en las Jornadas Nacionales de Metodologías Ágiles 2016 y luego en muchos otros eventos comunitarios Lean Fest Nights, Semana de la Agilidad, Comunidad Kanban Argentina, en clases universitarias y talleres de capacitación de Lean y Kanban.

Si vas a facilitarlo online, no te pierdes este video:

https://www.youtube.com/watch?v=28O6rV5bFr0

Cómo facilitarlo (Presencial y Virtual)

A grandes rasgos:

• Con anticipación preparar el espacio de trabajo.
• Comenzamos narrando el storytelling y explicando la dinámica.
• Se distribuyen los dos roles .
• Los clientes hacen los pedidos.
• Comienzan las iteraciones.

La dinámica se desarrolla en iteraciones que representan jornadas de la repostería (sugiero hacer tres). Cada una contempla: simulación, observación del flujo, resultados y métricas, retrospectiva y conceptos para mejorar el flujo.

Storytelling de la Repostería:

Se trata de una repostería de pueblo que vende pasteles frescos y artesanales, hechos en el día, sin conservantes. Lo que no se vende en el día se desecha. Sus pasteles se han hecho tan populares que es parada obligada de los turistas que pasan por el pueblo. La creciente demanda es fuente de demoras y reclamos. Por lo que vamos a emplear Kanban para ayudar a estar repostería.

La primera tarea será “hacer visible el flujo”, para lo cual tenemos graficado el value stream tal cual es y los tiempos promedio que lleva cada actividad. Estamos aplicando Kanban sin cambiar el flujo aún.

Existen dos roles:

• Empleados: Se asigna una o dos personas a cada actividad (según cantidad de participantes). Su tarea es tomar un solo pedido por vez para procesar. Para esto toma un postit de su columna, cuenta la cantidad de segundos indicada y la pasa a la siguiente columna.
• Clientes: Todo el resto de participantes serán clientes. Al inicio completan la columna de pedidos con postits. Con ayuda de su celular, los clientes inician un cronómetro cuando su pedido es atendido (lo toma el primer empleado) y detiene el cronómetro cuando está terminado (Delivery) para registrar el Lead Time.

Métricas:

Una parte relevante es aprender sobre las métricas de Kanban. Para esto luego de cada iteración actualizamos el tablero y gráfico. Las métricas que contemplamos son:

• El Thoughput: Se cuentan los post-its en “Delivery”. Cuantos más pedidos entregados mayor es la productividad..
• El Work In Process (WIP): Se cuentan los post-its que entraron al tablero (A mayor WIP mayor costo operativo y menor eficiencia. Además, el Lead-Time promedio será mayor.
• El Lead-Time: Registrar los lead-time del primer y último pastel entregados. Comparar esos tiempos y analizar si se mantiene estable o crece. Esta información la obtendremos preguntando a los clientes.
• Resultado económico: Los pasteles tienen un precio de venta y un costo por desperdicios de pastel no entregado. Así podremos obtener el resultado económico del ejercicio.

Preparación del espacio (Presencial)

Dispone de una pared de 4 metros de ancho y espacio libre para moverse delante de ella (como se ve en la foto). Se requieren 100 post-its, cinta de papel de color.

Descarga los materiales para imprimir en este link. También puedes imprimir sobre post-its dibujos de tortas y enumerar los pedidos. En el descargable se encuentran todos los materiales para esto.

Pega en la pared la Cadena de Valor de la repostería, marca los límites del sistema y traza un tablero Kanban básico.

Preparación del espacio (Virtual)

Te recomiendo ver el este video.

Requiere manejo de Mural y una aplicación de videoconferencia (zoom, meet, teams) donde puedas compartir pantalla (solo para mostrar las métricas) y compartir música (opcional)

Comienza creando tu Mural a partir de esta plantilla.

Haz click en esta planilla de Google Sheets para copiarla a tu Google Drive. La planilla sirve para el registro de métricas y gráficos. Te recomiendo familiarizarte con la planilla con anticipación.

Inicio

1. Comenzamos narrando el storytelling y explicando la dinámica.
2. Se distribuyen los dos roles.
3. Presencial: Los empleados se ubican en la columna que elijan.
4. Virtual: Los empleados ponen su nombre en el avatar que elijan. Elimina los avatares que sobren.
5. Los clientes hacen los pedidos.
6. Presencial: Ubicarlos en una secuencia clara (simula la fila de la repostería). Es importante que no se acaben los pedidos. Al menos comenzar con 30.
7. Virtual: Los clientes distribuyen los pedidos (numerados de 1–14) colocando su nombre en ellos.

Iteraciones

Para cada iteración, 4 minutos son suficientes. El uso de un metrónomo acelerado a 100 bpm ayuda también a seguir un ritmo dinámico. Musicalizar. Yo utilizo este tema, por su ritmo y duración justa.

Presencial: Mostrar un timer visible para todos. Luego de cada iteración los pedidos deben regresar a su estado inicial.

Virtual: Emplea el timer de Mural. Luego de cada iteración, el facilitador hace visible el siguiente tablero (ubicado más abajo), y nos movemos a éste y dejamos el anterior intacto.

Iteración 0:

Recomiendo comenzar con una iteración de práctica (1 minuto) para que los participantes comprendan mejor y practiquen antes de comenzar con la iteración.

Iteración 1: Lunes

Luego de la simulación analizamos los resultados. Los tiempos establecidos llevan a que se genere un cuello de botella en el Decorado, mientras que la persona en Packaging estará ociosa la mayor parte del tiempo.

Registramos y vemos las métricas empleando esta planilla de Google Sheets que gráfica automáticamente.

Con respecto al Lead-Time resulta interesante conocer el del primer pedido completado y el del último que se completó. Resulta muy ilustrador ver como el Lead-Time no es estable en esta primera iteración, sino que va en aumento. Lo que denota que la repostería no tiene un ritmo sostenible y no podrá mantener los tiempos de entrega. Si continuaramos así el Lead-Time crecería indefinidamente.

Retrospectiva: en la retrospectiva preguntamos qué se observó y qué conclusiones hay, para evaluar posibles soluciones.

Iteración 2: Martes

Regresamos los pedidos a la columna inicial (presencial) o nos movemos al siguiente tablero (virtual)

Para la segunda iteración, introducimos el concepto de “pull” y el de “limitar WIP”, y para demostrarlo vamos a subdividir cada columna en dos: “en curso” y “hecho”.

Ahora, el empleado tomará el trabajo de la columna “hecho” de la etapa anterior en lugar de recibir el trabajo directamente en su columna. De esta manera se puede ver el tamaño del buffer (cola) en cada momento y la cantidad de trabajo en curso.

Además, vamos a poner un límite de WIP para cada etapa. Los empleados deberán entender cómo actuar cuando su actividad llegue al límite, aunque sus pedidos estén “hechos”.

Nuevamente actualizamos las métricas, analizamos los resultados y hacemos la retrospectiva.

Vamos a notar que el Lead-Time ahora se mantiene más estable. Lo que representa un ritmo sostenible de trabajo. También vamos a notar menor desperdicio y mejores resultados económicos.

Un aprendizaje a incorporar es que una etapa del proceso NO tiene que ser el puesto de una persona, sino que es el flujo del producto. Por lo tanto, cualquiera podría ayudar donde el flujo está atascado. La persona ociosa podría ayudar a la persona saturada..

Naturalmente las personas podrían sugerir contratar más personas, sin embargo, esto debería ser el último recurso. En este caso logramos eliminar el cuello de botella con la misma cantidad de personas. Si la persona en Packaging si está ociosa ayuda en el Decorado.

Iteración 3: Miércoles

En la iteración 3, podemos fomentar la colaboración entre los empleados de decorado y packaging. En esta simulación entonces vamos a unificar ambas columnas y sumar los tiempos de cada una, mejorando así los resultados.

Además, sumamos otro concepto: Clase de Servicio. Creamos una fila exclusiva para pedidos Express. Estos pedidos son más prioritarios y se venden a mucho más dinero. Luego de la iteración contabilizar los resultados económicos teniendo en cuenta los precios correspondientes.

Si deseas hacer una iteración adicional, se pueden experimentar con otros cambios e implementar el concepto de “impedimentos”. El facilitador pone algunos bloqueos, que requiere colaboración del equipo. Se representa con un post-it de otro color sobre un pedido en curso. Un bloqueo solo puede ser desbloqueado pidiendo ayuda a otra persona, que debe venir y quitar el bloqueo.

Cierre

Cerrar el ejercicio con una conclusión generada por el grupo en base a la experiencia. Basarse en los Principios de Kanban y el foco en entregar valor al cliente

La simulación no pretende ser una demostración científica del funcionamiento de Kanban, sino una dinámica interactiva y didáctica para entender los conceptos de forma práctica. Los resultados pueden variar cada vez por diversos factores como el error humano.

Agradecimientos a @julibetancur por las ilustraciones! @jolycent y @lamothe30 por las fotos y a @bastianhell por ayudarme en la facilitación!

Trello

Si por algún motivo no puedes usar Mural, puedes también, con un poco de ingenio hacerlo en Trello.

Licencia de Uso y Créditos

Esta dinámica y materiales, tanto en su versión presencial y virtual están enmarcadas en la licencia de uso “Atribución-NoComercial-SinDerivadas 4.0 Internacional (CC BY-NC-ND 4.0)” de Creative Commons.

Para emplear esta dinámica en una capacitación paga, te pido una contribución por cada vez que lo facilites. Haciendo click aquí.

Puedes utilizar este material libremente y gratis para fines educativos y no comerciales. Por ejemplo para enseñar Kanban dentro de tu organización (empresa, universidad, gobierno, ong) y eventos comunitarios gratuitos de cualquier tipo.

Publica en las redes sociales imágenes mencionando #kanbancakes

Escribime contándome tu experiencia y feedback para mejorar esta dinámica que está en continuo desarrollo.

Publicación Original: https://caminoagil.home.blog/2016/05/27/kanban-cakes-como-explicar-kanban-de-forma-practica/

KanbanCakes: cómo para explicar Kanban de forma práctica (online y con video explicativo) was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

(qué evitar y qué es lo importante)

Por Pablo Lischinsky y Ricardo Colusso

Cuando hablamos de una Estrategia de Producto nos referimos a un plan de alto nivel que describe:

• lo que una organización quiere lograr con su producto, y
• cómo planea hacerlo

para impulsar la estrategia de la empresa.

La Estrategia de Producto también incluye un diagnóstico de la situación actual, junto con la selección de problemas relevantes y oportunidades sobre las que pondremos foco en el futuro cercano.

Construimos productos para entregar valor a los clientes y para que impulsen y hagan sostenible a la Empresa. La Estrategia de Producto es entonces una conexión entre la Visión del Producto y los resultados buscados.

¿Por qué es difícil crear y mantener la Estrategia de Producto?

Como dice Marty Cagan en su libro Empowered, definir una Estrategia de Producto requiere cuatro cosas que son difíciles en la mayoría de las empresas:

• Estar dispuesto a tomar decisiones difíciles sobre lo que es realmente importante.
• Identificar y aprovechar los hallazgos (insights).
• Convertir los hallazgos en acciones
• Gestión activa sin recurrir al micromanagement.

Elegir significa tener foco. Decidir qué pocas cosas hay que hacer realmente y, por lo tanto, todas las que no se van a hacer.

¿Por qué dedicarle energía y tiempo a la Estrategia de Producto?

Cuando hay una Estrategia de Productos bien definida y comunicada:

• Product Management provee claridad a Stakeholders y los Equipos de Producto acerca del futuro del producto porque hay visibilidad de las oportunidades
• Se facilita la priorización
• Los Equipos de Producto tienen una guía que los habilita a tomar decisiones tácticas efectivas.

Algunos tips sobre qué evitar y qué es lo más importante en una Estrategia de Producto

Abordar una Estrategia de Producto es complejo y requiere esfuerzo.

Qué evitar

1. Creer que la Estrategia de la Empresa = Estrategia de Producto
2. A partir de la Estrategia de la Empresa crear un Portafolio de Proyectos extensa y asignársele a los equipos para que los “construyan” (no caer en la trampa de construir)
3. Creer que hacer OKRs es tener una estrategia de Producto

Lo más importante y lo que debes impulsar

1. Dedicar esfuerzo a desarrollar — y revisar periódicamente — la Estrategia de Producto que indica una dirección clara y comunicada.
2. Definir un proceso básico de desarrollo de esta estrategia que incluya una investigación cualitativa y cuantitativa, priorización de los hallazgos, formulación de hipótesis, ejecución de experimentos de validación, y creación de Roadmaps orientados a resultados.
3. Apoyarse en técnicas como OKRs para Equipos de Producto con la idea de medir el avance del equipo. Ajustar la Estrategia de esos logros y aprendizajes.
4. Desarrollar Equipos de Producto empoderados para llevar adelante desafíos de Productos de punta-a-punta (y ya no desarrolladores de funcionalidades).
5. Impulsar Dual Track continuo con Product Discovery y Delivery.
6. Definir y desarrollar “Opportunity Solution Trees” como base para la experimentación y el desarrollo de aprendizaje validado.

Taller de Product Strategy y materiales relacionados

Para seguir contagiando nuestra pasión, en Kleer diseñamos un Taller de Product Strategy. Si te interesa y quieres participar, regístrate en este formulario — vamos a hacer una sesión de práctica con grupo reducido de participantes y nos interesa tu feedback y participación.

También incluimos debajo una lista con materiales de referencia para que puedas investigar y aprender más sobre Estrategias de Producto:

Inspired: How to Create Tech Products Customers Love, 2nd Edition, Marty Cagan, 2017.
Empowered: Ordinary people, extraordinary results, Marty Cagan y Chris Jones, 2020.
Escaping the Build Trap: How Effective Product Management Creates Real Value, Melissa Perri, 2018.
Product Direction, How to build successful products at Scale, with Strategy, Roadmaps and OKRs, Nacho Bassino, 2021.
Outcomes over Outputs, Why customer behavior is the key metric for business success, Joshua Seiden, 2019.

¿Por qué crear una Estrategia de Producto? was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

¡ Necesitamos Facilitadoras !

¡El mundo necesita facilitadores! Personas dispuestas a “hacer más fácil” el complejo transitar de procesos grupales con relevancia creciente en las organizaciones.

Cada vez es más común formar parte de un equipo colaborativo, donde ya no te limitas a acatar las órdenes de un superior, sino que el grupo es librado a la auto-organización para lograr los mejores resultados posibles. La experiencia nos demuestra que los resultados generados por la inteligencia colectiva de un grupo son superadores a los que puede idear un genio solitario. Y los desafíos complejos que enfrentan las organizaciones hoy requieren las mejores soluciones posibles.

Nos dicen que “estamos empoderados”, pero ¿Cómo hacemos? Lograr tales resultados requiere adquirir nuevas habilidades de colaboración que deben manifestarse de manera grupal. Algunos ejemplos pueden ser:

• Integrar puntos de vista distintos para generar una mirada común superadora. Aquí los individuos no están intentando usar su poder de influencia para convencer a otros de que su propia opinión es la mejor, sino que mantienen conversaciones significativas donde predomina la escucha y el aprendizaje.
• Reconocer y abordar conflictos de manera constructiva y aprovecharlos para diseñar soluciones más abarcativas, logrando además trascenderlos para fortalecer las relaciones interpersonales y robustecer la confianza interna de un equipo.
• Resolver problemas complejos aprovechando la diversidad de miradas y generando con ellas la sinergia de la inteligencia colectiva. Por ejemplo, la decisión de cómo distribuir a las personas en nuevos equipos de trabajo puede ser tomada por los propios integrantes de manera grupal y lograr mejores decisiones que las que hubiera diseñado el gerente del área.
• Generar iniciativas innovadoras para el logro de objetivos estratégicos del negocio. Diseñar estrategias y coordinar planes de acción en donde estamos todos comprometidos.
• Desarrollar equipos (team building), conocerse, generar confianza y construir acuerdos de trabajo.

Un gran beneficio adicional: cuando participamos en las decisiones nos sentimos mucho más motivados y comprometidos.

¡Es por eso que necesitamos facilitadores! Vienen provistos de recursos y habilidades para guiar estos procesos mientras los participantes tienen su atención en el contenido de la conversación.

¿Qué diferencia a un facilitador de un líder tradicional?

El facilitador se parece más al anfitrión de un evento, asegurándose de que las personas se encuentren habilitadas para hacer su mejor contribución de valor y que el proceso sea funcional.

Es líder, pero no lidera sobre las personas ni sobre el contenido de lo que el grupo está trabajando, sino que lidera sobre la estructura subyacente y el proceso grupal para navegar la complejidad de manera “más fácil”.

Y por último, no es el héroe que viene a salvarnos, a tomar la decisión difícil, dar la información crítica ni resolver el problema complejos por nosotros. Tampoco es protagonista ni se lleva el crédito por los resultados logrados por el grupo.

Asumir este rol implica hacerse cargo de una serie de responsabilidades que lo comprometen desde tiempo antes de que el grupo comience a trabajar. ¿Quieres saber cuáles son?

Responsabilidades del Rol

Junto a Natalia Davidovich, Verónica Argañaraz y Juliana Betancur transitamos nuestro propio proceso grupal para integrar nuestra experiencia colectiva como facilitadores.

Luego de conversaciones ricas, tanto el proceso como el resultado fue muy satisfactorio. A continuación compartimos pequeño resumen -para no hacer muy extenso este artículo- de lo que para nosotros son las principales responsabilidades del rol de facilitación:

1. Clarificar el propósito y los objetivos

Esta responsabilidad es tan importante, que es de los primeros temas a ocuparse. Lo describimos en tres puntos principales:

1. Definición: indagar, acordar y ayudar a clarificar tanto el propósito del proceso de facilitación como los objetivos específicos de cada encuentro.
2. Alineamiento: el propósito, objetivos y expectativas deben ser comprendidos por todos los involucrados: la facilitadora, los participantes y, si hubiere, los sponsors.
3. Aplicación: ser referenciados al inicio de la conversación con los participantes y durante la conversación la facilitadora los trae cada vez que lo considere relevante, ya sea para que el grupo pueda evaluar si está avanzando en la dirección acordada o bien para revisar si el objetivo sigue siendo válido.

2. Gestionar los recursos y preparar la facilitación

Gestionar los recursos: para cada uno de ellos, se requiere prever su necesidad y administrar su uso adecuado durante el proceso grupal. Por recursos entendemos todo aquello que se requiere tener a disposición durante la facilitación. Algunos ejemplos pueden ser: reservar el tiempo adecuado, disponer de un espacio físico acorde a las dinámicas planificadas, materiales y tecnología a utilizar, la información que debe estar disponible para el grupo. En caso de ser virtual, prever qué plataformas tecnológicas y qué artefactos se requerirán.

Preparar la facilitación: diseñar un proceso de facilitación con dinámicas que propicien la colaboración hacia los objetivos definidos.

3. Sostener el espacio, cuidando la participación y la diversidad

La facilitadora es responsable de contribuir a que se genere y se sostenga un espacio compartido de confianza, respeto y seguridad que habilite la colaboración, la creatividad y el diálogo y que permita mantener foco en los resultados.

Debe guiar al grupo a través de las dinámicas propuestas, de manera tal de apoyar al proceso grupal ofreciendo estrategias para distribuir el grado de participación y promoviendo el intercambio de ideas.

Es responsable de tener en cuenta las particularidades de las personas para generar un espacio en donde el grupo pueda respetar la diversidad y asegurar la inclusión.

Para cuidar esta responsabilidad, la facilitadora debe autogestionar su propia predisposición, actitud y energía durante todo el desarrollo.

4. Mantener presencia activa y actuar oportunamente

La facilitadora es responsable de integrar en su facilitación lo que ocurre de manera emergente, en lugar de aferrarse al plan.

Debe mantener atención plena en lo que está ocurriendo e identificar lo que no está ocurriendo en la dinámica grupal. Debe prestar especial atención al nivel de energía del grupo, su emocionalidad y la calidad de sus interacciones.

La facilitadora es responsable de intervenir cada vez que considere que su intervención es valiosa para ayudar al grupo a avanzar en el proceso, así como también a respetarse como personas distintas y honrar los compromisos y acuerdos asumidos.

Cuando el grupo está estancado, la facilitadora interviene ofreciendo preguntas poderosas y compartiendo la información que percibe desde su lugar de facilitación, actuando como un reflejo del grupo.

5. Mantener una posición neutral

La facilitadora se debe mantener neutral y objetiva, es decir no tomar partido por ninguno de los puntos de vista en particular, dejando de lado sus opiniones personales al respecto, honrando y confiando en la sabiduría del grupo

En caso de que la facilitadora identifique que el grupo se encuentra sesgado en una mirada en particular, puede proponer puntos de vista alternativos, aunque no estén alineados con sus propias opiniones personales, todo con el objetivo de que el grupo amplíe su campo de percepción.

6. Capitalizar los resultados.

La facilitadora debe asegurar que el grupo concluye el proceso con un entendimiento compartido y claro de los resultados a los que arribó. Para esto, ofrece recursos que permiten capturar y mantener visible esa información.

La facilitadora propone mecanismos específicos para propiciar la capitalización de resultados generados por el propio grupo, e invitar a reflexionar sobre la propia experiencia.

En esta responsabilidad se incluye también el guiar al grupo a un cierre apropiado del espacio compartido, que honre el tiempo y la energía invertidos.

Sobre el “Ser” facilitadora

Además de las responsabilidades que describen qué hace específicamente este rol, nos parece fundamental contemplar también el modelo mental desde el cual opera (desde el cual hace lo que hace).

Su actuar debe estar en completa coherencia con el modelo mental, es decir, sus valores y sus creencias. Mientras que las responsabilidades hablan del “hacer”, el “ser” facilitadora está más relacionado a la forma de pensar. A continuación describimos algunas de éstas. Tal vez puedan servirte para reflexionar qué tan alineado te encuentras.

Como facilitadores genuinamente creemos:

• Que estamos al servicio del grupo y empleamos nuestras competencias para aportar valor al grupo y su objetivo.
• Que el grupo tiene su inteligencia colectiva y capacidad plena para llegar al mejor resultado posible. Por lo cual confiamos en el resultado y decisiones del grupo, soltando la necesidad de tener el control sobre lo que sucede.
• Que no hay una sola realidad ni verdad, sino que cada persona aporta con una mirada distinta desde su realidad y que la verdad se construye integrando los distintos puntos de vista.
• Que la diversidad contribuye a construir una conciencia colectiva ampliada y a generar mejores resultados: más ricos, más abarcativos y más creativos.
• Que los grupos más efectivos son los que tienen acceso igualitario a la información y a la expresión.
• Que tener un plan es importante, pero también es muy importante adaptarse a lo emergente para acompañar las necesidades del grupo en su camino hacia el logro del propósito.
• Que adoptar una actitud positiva y una mirada apreciativa conduce a mejores resultados.
• En cuidar a las personas, por sobre cualquier proceso o resultado.

Tal vez este artículo te transmita un poco la importancia que tiene para nosotros la facilitación en el contexto de equipos ágiles, colaborativos y auto-organizados. Y ojalá te contagiemos un poco de esta percepción.

El facilitador suele oficiar con el rol designado en el grupo, pero también, cuantos más integrantes sean “facilitadores”, es decir, tengan estas creencias, habilidades y disposición para “hacer más fácil” la dinámica grupal, mayor será la satisfacción tanto en el proceso como en el resultado. Por eso, ¡necesitamos facilitadores!

Y para contagiar un poco de nuestra pasión, en Kleer diseñamos un taller de capacitación en donde te podrás acreditar como Agile Facilitator Practitioner. .

Inscríbete aquí: https://www.kleer.la/es/categoria/clientes/cursos/338-agile-facilitator

¿Qué te pareció este artículo? Espero tus comentarios, suelo leer y responderlos. ¡Gracias!

Nota: En este artículo usamos el género femenino y masculino indistintamente.

Agradecimientos: Ingrith Rojas por las ilustraciones hechas para este artículo y al equipo de Kleer por las revisiones: Natalia Davidovich, Verónica Argañaraz, Juliana Betancur, y Nico Falcioni.

Encuentra este y otros artículos en www.CaminoAgil.com

#agile #faciliaton #agilefacilitator #kleer #facilitación #responsabilidades #rol

¡ Necesitamos Facilitadoras ! was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Mapeando oportunidades, soluciones y experimentos con Opportunity Solution Tree

Por Jader Rojas Jiménez y Pablo Tortorella.

Érase una vez, una organización grande y tradicional, que tenía un desafío que les aquejaba desde hace más de dos décadas. Probaron una y otra cosa, pero no daban con la solución…

¿De qué manera podemos encontrar un camino
que nos ayude como compañía o equipo a
re-enamorar a nuestra posible clientela
y hacer que nuestra solución sea
la más adecuada?

Qué es Opportunity Solution Tree (OST)

Opportunity Solution Tree es una técnica para abordar la búsqueda de soluciones a problemas o desafíos complejos, mediante el mapeo visual e iterativo de oportunidades, posibles soluciones y experimentos, alrededor de ese problema o desafío central.

Para qué es

En ámbitos de incertidumbre y complejidad esta técnica de mapeo, búsqueda e indagación adquiere sentido. Cuando tenemos un problema o un desafío cuya solución no entra en el dominio de lo predecible, debemos acudir a nuestra humildad intelectual, nuestra curiosidad y nuestra creatividad, como herramientas combinadas.

• Humildad intelectual porque declaramos que no sabemos cómo resolver el problema que tenemos entre manos.
• Curiosidad porque es la que nos llevará a buscar enérgicamente la solución.
• Creatividad porque necesitaremos navegar entre una buena cantidad de posibilidades, antes de encontrar la respuesta que buscamos.

Cuándo se usa

Cuando iniciamos un desafío complejo, la incertidumbre es una constante en el camino para buscar, encontrar y descubrir algo que realmente pueda generar impacto. Para esto, el OST nos puede ayudar a transitar por zonas difusas, borrosas y caóticas. A medida que vamos recorriendo y avanzando, aparecen el camino o los posibles caminos que van a guiar la energía y el tiempo del equipo y de la organización, mientras recogemos evidencia empírica.

El OST lo podemos usar para generar conversaciones que invitan a co crear de manera activa, partiendo de la diversidad y el caos de no tener una respuesta, una verdad o los próximos pasos claros al inicio y que a medida que avanza, se transforma en oportunidades a prototipar de manera temprana, aprender e iterar guiados por la mentalidad de experimentación.

También sirve para avanzar en procesos de descubrimiento y validación temprana, guiados por aprendizajes que nos aporten a definir un camino con menos riesgo, tal vez más creativo y efectivo en término de retorno de inversión, satisfacción de nuestros clientes y con un equipo altamente motivado y conectado por descubrir soluciones que impactan y transforman la vida de nuestros clientes.

Uso del OST en la trinchera

Como Agile Coaches, nos hemos encontrado varias veces con desafíos como el que mencionamos anteriormente. En 2020 empezamos a usar esta técnica y desde entonces, suele ser un mecanismo habitual en cierto tipo de proyectos de Kleer.

Estos días nos encontramos particularmente involucrados en el proyecto mencionado al inicio del artículo: quieren alcanzar un resultado muy superior al que están logrando, con uno de sus productos más reconocidos, y no han logrado dar en la tecla.

Con el equipo seleccionado para abordar este reto, hemos llevado adelante un paso a paso que queremos compartir, utilizando este mapeo como guía y sus diferentes partes como artefactos de nuestra labor diaria.

Paso a paso

• Identificar el objetivo que tanto nos desafía. Esta meta debe ser inspiradora, a la vez que posible, sin dejar de ser retadora. Debe haber un consenso y un entendimiento profundo acerca de qué se busca, además de tener claridad en el por qué (historia y causas) y el para qué (beneficios y consecuencias).
• Divergencia: tanto para las oportunidades relacionadas con el desafío, como para las posibles soluciones a cada una de esas oportunidades, dar lugar a un espacio (o varios) de creación divergente. Esta actividad suele hacerse en un tablero (físico o digital) en varias rondas de trabajo, alternando momentos de creación individual y de socialización colectiva.
  Para una divergencia productiva, en esta etapa podríamos usar una técnica que proviene del Design Thinking: How Might We (HMW), orientada a mostrarnos límites y una orientación para el brainstorming.

• Convergencia: Una vez creada la suficiente cantidad de papeles o ideas, debemos escoger algunos con los cuales comenzar a experimentar. Una posibilidad es utilizar dot voting. Se trata de una técnica en la cual cada persona del equipo tiene varios votos para distribuir entre los papeles que se crearon. Los que más votos tengan al final de la ronda de votación, serán con los cuales empezaremos. Los criterios de votación se pueden conversar de antemano o bien pueden emerger como consecuencia de la elección.
• ¡A experimentar! Una vez que hemos priorizado las oportunidades y las soluciones tentativas, diseñaremos uno o varios experimentos, explicitando qué hipótesis tenemos (si hacemos A, entonces obtendremos B), sabiendo que podría ser que de cada experimento, no necesariamente se valide nuestra hipótesis, sino que podría refutarse. En cualquier caso, habremos aprendido y estaremos más cerca de descartar esa idea o bien ensayar con nuevas hipótesis y nuevas acciones.

• No alcanza sólo con el diseño, ¡vamos a la calle! Estos experimentos son la forma en la que guiamos nuestro proceder, muy orientado a la adquisición de datos de primera mano, a la validación o refutación de hipótesis, a las conversaciones con personas que están viviendo en su día a día la problemática que queremos resolver. Se trata de un método absolutamente pragmático.

Ciclo de vida

Este artefacto arranca con unos poquitos papeles y va creciendo y modificándose con el tiempo. La solución irá emergiendo, la iremos descubriendo. Una vez se identifican aquellas ramas que tienen más potencial en el cumplimiento del logro esperado, la experimentación da lugar a la implementación a gran escala de lo que se descubrió, proceso también iterativo y exploratorio, en la mayoría de veces.

Las ramas desechadas, por su cuenta, también van quedando con su respectiva visibilidad (en ocasiones se mueven para generar foco en las ramas clave) y se suelen documentar a su alrededor, los aprendizajes correspondientes.

Conclusiones

Hay muchas formas de navegar la incertidumbre. De varias que hemos utilizado, esta técnica es una de las que mejor visibiliza lo que pensamos, las ideas que tenemos y la forma de abordar que proponemos, basada en el diseño y ejecución de pequeños experimentos, en la divergencia y la convergencia y en la cercanía a los clientes.

¡Si ya han usado antes el OST, esperamos sus comentarios y aportes!

Si aún no, ¡anímense! Y nos cuentan cómo les va. Y si tienen consultas, reflexiones o preguntas, nos las dejan en los comentarios :)

Referencias

Agradecemos a Ricardo Colusso y a Pablo Lischinsky, ambos amigos y especialistas en Product Discovery e Innovación de Kleer, por sus aportes en este camino de aprendizaje alrededor de esta técnica y su uso; y por su feedback para la creación de este artículo.

Esta técnica fue creada por Teresa Torres, quien trabaja como product discovery coach, acompañando equipos en la unión entre las actividades de investigación y su aterrizaje en las decisiones de los productos que dichos equipos están creando. Ha trabajado con Spotify, TESCO y otras importantes compañías alrededor del mundo.

Pueden leer más material generado por Teresa para aprender más detalles sobre el OST. El artículo que les recomendamos para seguir profundizando es el siguiente:

Why This Opportunity Solution Tree is Changing the Way Product Teams Work -https://www.producttalk.org/2016/08/opportunity-solution-tree/ (2016) por Teresa Torres.

Plantilla en Miro del Opportunity Solution Tree: https://miro.com/app/board/o9J_kw8w8Og=/

Me pidieron algo imposible… ¿por dónde empiezo? was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Equipos & Perfiles T (Parte I)

Peter Senge, en “La quinta disciplina” plantea que los equipos, no los individuos, son la unidad de aprendizajes fundamental en las organizaciones modernas y que si los equipos no pueden aprender entonces la organización no puede aprender.

A lo largo de mi carrera he conocido a desarrolladores, incluso yo misma lo he sido. Si hay algo que suele ser denominador común desde mi punto de vista es la pasión por el desarrollo. Es un ámbito en que las personas entran en flow, es decir, se involucran completamente con la tarea y pueden pasar horas sin perder las ganas de seguir un poco más. A lo largo del tiempo los desarrolladores comienzan a especializarse en un lenguaje de programación, en una tecnología, o en aquello específico que está desarrollando en su proyecto. Y esa especialización suele ser bien apreciada por el contexto, y también por la persona, que va ganando experiencia en el tema.

En el marco Scrum, una de las responsabilidades es la de los desarrolladores. Es decir, son varias personas responsables por producir un incremento de producto en cada Sprint. De esa manera, el resultado depende de la coordinación de todos los integrantes, y no de sus individualidades. Juntos deben ir generando la capacidad de resolver el desafío de cada Sprint, independientemente de la tecnología o lenguaje a utilizar.

Uno de los problemas más comunes que nos encontramos en implementaciones de Scrum es que al depender de especialidades individuales dentro del equipo, no estamos siendo capaces de desarrollar aquello que es más importante para el negocio en ese momento particular.

Entonces, algunas de las soluciones que se suelen aplicar son :

• Contratar a más personas con la especialidad más requerida
• Aquellos que no tienen el conocimiento para el desarrollo del sprint actual, comienzan a adelantar trabajo para futuros sprints
• El negocio cambia las prioridades para que todos los integrantes del equipo de desarrollo ocupen su tiempo del sprint.

¿Cuál es el problema de estas soluciones en el marco de Scrum?

• Contratar a más personas con la especialidad más requerida Se basa en el supuesto de que esa tecnología o conocimiento será en adelante la única solución a las necesidades de negocio. Por lo tanto, puede ser una trampa, ¿Qué sucede si varias veces resolvemos el problema con esta misma solución? ¿De cuántas personas estaría conformado el grupo?. Por otro lado, se pone el foco en las especialidades individuales en detrimento de la oportunidad de aprendizaje del propio equipo de desarrollo. En el corazón de Scrum está la mejora continua y un camino constante de aprendizaje hacia un equipo auto-organizado.
• Aquellos que no tienen el conocimiento para el desarrollo del sprint actual, comienzan a adelantar trabajo para futuros sprints : El problema de esta solución, en el marco de Scrum, es que se está optimizando el tiempo de ocupación de los individuos del equipo de desarrollo en detrimento de la capacidad del equipo, como rol, de cumplir con el objetivo del sprint. No olvidemos que lo que se espera es que el equipo encuentre las mejores prácticas para llevar adelante el objetivo del sprint actual, y no tanto la optimización del tiempo ocupado en desarrollar algo. Si bien está compuesto por varios integrantes, el equipo tiene un solo objetivo en común.
• El negocio cambia las prioridades para que todos los integrantes del equipo de desarrollo ocupen su tiempo del sprint. El problema de esta solución en el marco de Scrum es, de nuevo, la optimización del nivel de ocupación de los integrantes del equipo de desarrollo en detrimento del objetivo del sprint, que queda sesgado, disminuido, perdiendo oportunidad de pegarle a los objetivos de negocio y de llegar a los usuarios o clientes de aquello que se está desarrollando. Vale recordar que en Scrum el sprint es el timebox al final del cual se espera entregar un incremento de producto y que una de las responsabilidades del Product Owner es mantener el backlog priorizado de acuerdo al máximo de valor que se pueda entregar en ese momento determinado.

Las soluciones mencionadas anteriormente afectan además la capacidad del equipo para aprender, para encontrar iterativamente sus mejores prácticas adaptándose a los cambios de contexto. Una de las consecuencias es que los individuos que forman parte del equipo se mantienen más focalizados profundizando sus propias habilidades y conocimientos (Perfil I) y no tanto en poder adquirir nuevas habilidades o conocimientos que le permitan contribuir a las necesidades que atiende el equipo completo (Perfil T)

El perfil T entonces se puede entender como el desarrollo de habilidades que son complementarias a la especialización individual y que se adquieren con el objetivo de colaborar con el resto del equipo en el logro del objetivo del sprint.

El desarrollo de perfiles T viene siendo una buena práctica de los equipos de desarrollo para incorporar incrementalmente skills o habilidades de otros miembros del equipo o de otras especialidades diferentes a las que tiene inicialmente, con el objetivo de disminuir la dependencia interna y fomentar la capacidad del equipo para trabajar colaborativamente en el objetivo del sprint.

Es importante destacar, que los perfiles T no son un objetivo en sí mismo. Se trata de una buena práctica que ha funcionado lo suficiente como para que los equipos busquen este camino en pos de la auto-organización. Tratar de forzarlo como objetivo en sí mismo podría alejarse del propósito y los valores que subyacen a Scrum y la agilidad.

Ahora bien, ¿por qué a veces es difícil que el equipo de desarrollo comparta conocimientos en pos de generar perfiles T?

En la parte II de este post, exploraré esas dificultades….

Equipo de Desarrollo & Perfiles T was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Para lograr una Agilidad Organizacional exitosa necesitamos transformar cultura, procesos, modelos de negocio, y el uso de la tecnología para responder a las necesidades de clientes cada vez más exigentes.

“¡Las nuevas tecnologías, la globalización, la competencia y los cambios constantes de contexto (VUCA) no nos dan descanso! “ (Fuente: ejecutivos y gerentes en centenares de empresas en todo el mundo durante los últimos meses)

Al mismo tiempo, vemos a empresas que crecen muchísimo brindando experiencias memorables a sus clientes, resultado del trabajo en conjunto de todas sus áreas de negocio.

Nota: si en este momento estás pensando que la co-creación y colaboración en grandes empresas es difícil de lograr . . . estás en lo correcto.

Entre los impedimentos y barreras para mejorar la experiencia de los clientes encontramos:

1) Productos diseñados para satisfacer solamente necesidades funcionales y operativas de los clientes, sin tener en cuenta otros atributos de valor importantes para su experiencia (usabilidad, atractivo estético, emociones, sentido de pertenencia, valor percibido, impacto en el medio ambiente, etc.)

2) La responsabilidad de lograr una experiencia memorable y sin fricciones para el cliente está distribuida entre compartimentos estancos (sectores en silos).

3) Cada sector busca su optimización local, estimulada por métricas de negocio que no tienen en cuenta la experiencia de los clientes y sus comportamientos.

Por ejemplo Marketing lanza un nuevo producto con bombos y platillos para maximizar las ventas sin que el Call Center — que ya fue tercerizado para reducir costos — pueda dar un soporte apropiado a las consultas de clientes.

¿Cómo diseñar una experiencia memorable para los clientes?

Vamos a ensayar respuestas a esta pregunta diferenciando empresas en escenarios B2C y B2B

1) Escenario de clientes finales, B2C — Business to Consumers

Creamos equipos multidisciplinarios que salen al mundo real con clientes reales, para interactuar con ellos a través de Entrevistas de Discovery (investigación cualitativa).

Las Entrevistas proveen el input inicial para aplicar la técnica de Personas, crear Mapas de Empatía y Customer Journeys donde detectamos los momentos de satisfacción y los momentos de fricción.

Luego utilizamos Hipótesis-Driven Innovation para co-crear experimentos a validar y prototipos que ponemos en manos de los clientes para que los utilicen en sus contextos.

Ver también: 6 beneficios de centrarse en el cliente

2) Escenarios B2B — Business to Business

Para lograr experiencias memorables en escenarios Business-to-Business, proveedores y clientes mejoran coordinadamente sus soluciones, procesos y comportamientos para beneficiarse mutuamente. Esto requiere la co-creación de un contexto con 2 características esenciales:

• Confianza
• Integración virtual de proveedor y cliente B2B, con colaboración integral

Adicionalmente, y dependiendo de cada tipo de cliente y los desafíos, reconocemos tres formas principales de trabajo colaborativo:

1) Proveedor y cliente trabajan juntos para diseñar un nuevo producto o servicio

2) Se sincronizan las operaciones para lograr la entrega ágil de productos y servicios

3) Se integran los procesos de negocio para crear nuevas formas de trabajar juntos efectivamente

La colaboración estimula la confianza, que a su vez da lugar a más colaboración para que haya una mejora continua de los resultados.

Lectura relacionada: ¿Cómo saber si estamos desarrollando el producto equivocado?

Entrenamientos de Kleer relacionados: Taller Online de Product Discovery, Potenciando la Colaboración Distribuída, Comunicación Colaborativa

¿Cómo enfocarnos en la experiencia de los clientes? was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Era fin de agosto de 2020, año raro, la pandemia y su incertidumbre, trabajo desde casa y nada de vuelos desde febrero.

Esa tarde hacía calor. Acababa de terminar un taller online y estaba tomando mate -como siempre- cuando recibí una llamada de un tal Julián. Se presentó como líder de desarrollo de talento de una reconocida compañía colombiana.

Me buscaba para ofrecerme algo: un espacio con líderes. “Con alrededor de 400 líderes”- dijo. ¡Guau!” -pensé- “… qué miedo”.

Emociones

Qué mala imagen han generado tantas camadas de líderes durante las últimas décadas… o tal vez siglos. Managers sin experiencia. Jefes sin corazón, o sin conocimientos, o sin habilidades. Han sido de todo, menos líderes, en su sentido más profundo.

Bueno, en realidad no fue todo tan oscuro. Soy un optimista de raza e inmediatamente dejé el miedo de lado y seguí pensando “¡Es una hermosa oportunidad! Qué impacto tan grande vamos a tener en esa organización.”

Como conocí a algunos líderes de esta compañía durante el año, pude observar que no son jefes sin corazón, sino gente con ganas de aprender y mejorar en variados aspectos. Sería un lindo espacio. “Lo voy a disfrutar” -pensé.

¿Por qué les comparto estas reflexiones emocionales, si este artículo supuestamente es acerca del liderazgo y la cultura ágil? Todo está relacionado.

Una gran responsabilidad

Serían 2 horas compartidas con 100, 200… o hasta 400 personas que son consideradas “líderes” allí. Preparé la charla de forma muy diferente: me puse a escribir lo que terminó siendo el borrador de este texto que están leyendo.

Me imaginé en la videollamada, hablando con ellas y con ellos y escribí diálogos imaginarios que les comparto…

Ustedes desde su lugar de liderazgo, tienen una gran posibilidad y una gran responsabilidad para lograr plasmar los beneficios de la agilidad.

El impacto que puede lograrse con su participación activa, en comparación al impacto que puede haber sin ese protagonismo suyo, es MUY diferente.

Esto vale para casi cualquier cambio metodológico, pero más aún cuando se trata de un mindset nuevo, cuando hablamos de un aspecto cultural, una capacidad que se quiere desarrollar, como es la agilidad, en la cultura organizacional. Porque desde las y los líderes es que se construye y se cultiva la cultura.

Agilidad: ¿Moda o Modo?

Les pregunté si creían que la agilidad era una moda o era un modo de hacer las cosas. Y les compartí mi punto de vista: es ambos, moda y modo.

Modo porque la agilidad se trata de una forma de ser y hacer; es una capacidad individual y organizacional que nos permite trabajar y relacionarnos de forma diferente a la tradicional, con foco en la adaptabilidad. Lleva tiempo, implica desaprender, requiere práctica y en muchas ocasiones, también acompañamiento. Pero finalmente, es una forma de ver el mundo, que se lleva a cabo mediante técnicas bastante fáciles de entender, pero no tan fáciles de aprehender.

Moda porque, si bien tiene mucho tiempo de vida (más de 3 o 4 décadas, algunas de las técnicas y frameworks hoy denominados “ágiles”), en estos años está llegando al boca en boca organizacional a nivel global, a la prensa, a las revistas de negocios, a los niveles más altos de las juntas directivas corporativas. Aunque creo que esta moda tiene muchos años por delante, si es que no llegó para quedarse.

El manifiesto ágil [1] tiene ya 19 años, ¡es mayor de edad!. Estuvo latente casi dos décadas, viviendo casi exclusivamente en equipos de tecnología. No llegó a las tapas de las revistas Top de negocios del mundo, sino cuando el mundo estuvo preparado.

Uno de los habilitadores es el estilo de liderazgo que hoy está cada vez más presente en el mundo empresarial. Estamos viviendo décadas de una evolución, un cambio disruptivo está aquí… es un liderazgo más consciente y menos asociado al concepto de jefatura en una jerarquía.

Este estilo de liderazgo que potencia el relacionamiento, que fomenta el diálogo, que identifica a las personas no como capital ni como recurso, sino como el alma y el colectivo subjetivo que da vida a la organización… Este tipo de liderazgo va en armonía con la agilidad.

Vientos de cambio

Entonces ¿por qué la agilidad tiene hoy este auge? Considero que es consecuencia de la evolución del mundo del trabajo. Esa armonía antes mencionada, la identifico también en otras dimensiones.

Hay libros y teorías que fueron llegando a las manos de quienes están gestionando la industria y la academia estas últimas décadas: Spiral Dynamics de Beck y Cowan, La Empresa Consciente de Fred Kofman, Una Teoría del Todo de Ken Wilber, Reinventing Organizations de Frederic Laloux y la Teoría U de Otto Scharmer, por mencionar sólo 4 [2].

Estas teorías profundas de la evolución de la humanidad y las organizaciones, abren puertas que nos invitan a entrar, consolidan conocimientos que dan lugar a que temas de nicho entren en conversaciones de más y más personas alrededor del mundo.

Una cultura ágil

Casi todas las técnicas y prácticas que considero “ágiles” estaban pensadas y desarrolladas en el siglo pasado, a nivel equipo.

¿Por qué creo que esto es importante? Considero que no es casual: Para desarrollar una cultura, es más maleable un equipo pequeño que toda una organización.

Luego empezaron a emerger las conceptualizaciones ágiles empresariales, más abarcativas y sistémicas (LeSS, SAFe, Nexus, etc). Y ese abordaje más amplio, de la mano de los temas que mencioné (¡Y muchas otras corrientes de pensamiento, de filosofía, de diseño organizacional y de variadas disciplinas!), generan el contexto necesario para que la Agilidad hoy esté en el centro de la atención de la gente de negocios. Las empresas no son iguales que hace una o dos décadas. Ya pueden empezar a aprovechar las ventajas de la Agilidad en mayor escala.

Cambiar la cultura de un equipo es más fácil que cambiar la de toda una organización. Y lo es más todavía, si esa cultura objetivo, trae consigo transparencia y confianza (“sin confianza no hay agilidad” [3]), donde se aplauda la diversidad, se sostengan conversaciones significativas, se pueda mostrar la vulnerabilidad personal y profesional, una cultura que permita el error, donde podamos dar pequeños pasos y equivocarnos para aprender, un clima en el cual esté bien visto darnos feedback genuino y oportuno (con el coraje que debemos tener para darlo y la apertura necesaria para recibirlo), una cultura de experimentación y donde se pueda invertir tiempo en divergir para luego recién converger. Esa cultura parece utópica, soñada.

Ese tipo de cultura, es para mí una cultura ágil.

¿Y cómo se hace?

Si bien no hay recetas, contarles cosas sobre la Agilidad debería ser lo más sencillo, porque considero que casi todas las técnicas, cuando las terminamos de escuchar o leer, pensamos “eso evidentemente debería hacerse así desde hoy mismo” (si es que ya no se hace así).

Resumo la agilidad [4] como: adaptabilidad para sobrevivir, mediante retroalimentación periódica.

Puede vivirse desde el Ser (mindset, filosofía) y también desde el Hacer (prácticas, técnicas). Dicen que el hábito hace al monje. ¿Y qué podemos hacer para ser ágiles, cuáles son esos hábitos en este caso?

El corazón de la agilidad (Alistair Cockburn, 2015) propone estos 4:

- Colaboremos (la vida es un asunto colectivo)

- Entreguemos valor (a nuestros clientes, a nuestra sociedad, temprano y frecuentemente)

- Reflexionemos (individual y colectivamente, y con mayor frecuencia)

- Mejoremos (con pequeños experimentos, mejoremos nuestros productos, nuestros servicios y nuestra forma de trabajar y relacionarnos)

¿Cómo aterrizamos todo esto, tan abstracto?

Tema ideal para otro artículo. :-)

Por último, para cerrar, me gustaría que piensen: Siempre se puede ser más ágil, es un camino de aprendizaje, ¿cuál será tu próximo paso?

(Si querés, dejá un comentario con tu respuesta)

—

Referencias

Ilustración de Benjavisa Ruangvaree.

[1] Agile Manifesto: https://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html

[2] Teoría del Todo: https://smile.amazon.com/Theory-Everything-Integral-Business-Spirituality-ebook/dp/B00HEN3JRM

Spiral Dynamics: https://smile.amazon.com/Spiral-Dynamics-text-only-Cowan/dp/B004F16RHK

Reinventing Organizations: https://smile.amazon.com/-/es/Fr%C3%A9d%C3%A9ric-Laloux-ebook/dp/B00ICS9VI4

Teoría U: https://smile.amazon.com/Teor%C3%ADa-U-C-Otto-Scharmer/dp/8494274880

[3] Keynote de Scrum Day Perú 2017, Alejandra Alfonso, 10 pines https://es.slideshare.net/AlejandraAlfonso3/el-valor-de-la-confianza-74959501

[4] Dos links que resumen a la esencia de la agilidad, según diversos autores:

Corazón de la Agilidad: https://heartofagile.com/empecemos/?lang=es

Modern Agile: https://www.infoq.com/articles/modern-agile-intro/

El impacto del Liderazgo en una Cultura Ágil was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Hace unos días Angelica, mi esposa me dijo:

Angelica: ¡Nunca compraré ropa * Marca X * otra vez!

Yo : ¿Por qué es eso?

Angelica: ¡La blusa que compre recién hace un mes, se encogió!

¿Qué está mal en la escena?, A menudo nos apresuramos a juzgar así sin analizar completamente una situación. Hacemos una evaluación apresurada basada en sesgos personales que no son muy objetivos.

Puede haber muchas cosas que hicieron que la blusa se encogiera, por lo tanto quizás sea prematuro culpar a esa marca tan rápidamente. Pero lo hacemos todo el tiempo, y no solo en nuestro ejemplo, sino en juicios de mayor complejidad.

Peter Senge, en su libro La Quinta Disciplina, define al pensamiento sistémico como una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas” estáticas.

Por ejemplo el caso de la blusa depende de múltiples factores:

• El tipo de lavado que se hizo
• La lavadora que se usó
• El tipo de detergente y suavizante, etc.

Un obstáculo frecuente en la toma de decisiones suele ser nuestra tendencia a simplificar en exceso algo que es complejo. A menudo hacemos esto para ajustar la realidad en términos binarios, en lugar de comprender la complejidad a un nivel más profundo.

La reacción emocional de mi esposa es un ejemplo de eso. ¡Su reacción instantánea fue esa marca es una * @! # Y nunca compraré otra otra vez allí!

Llevando esto al día a día organizacional ¿Cuántas veces ha “mejorado” algo en la organización, pero las mejoras no duraron mucho? Quizás al igual que mi esposa, muchas decisiones que tomamos a nivel organizacional son tomadas emocionalmente, con poca información del panorama completo.

La relación del Agile Coach con el pensamiento sistémico

Los responsables de tomar decisiones a quienes se les dio un sistema de negocios y pidieron mejorar su rendimiento de producción, generalmente lo hicieron funcionar peor. Esta conclusión surgió en una investigación de Jay Forrester profesor en la MIT Sloan School of Management. publicada en 1958, por la Harvard Business Review “Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for Decision Makers,

El trabajo observó que la mayoría de las personas tienen un juicio débil sobre cómo mejorar los sistemas, generalmente aplicando un “sentido común” incorrecto y “quick-fix” que no crean una mejora sistémica duradera.

El pensamiento sistémico nos permite identificar nuestros propios sesgos cognitivos, y ver las cosas desde una perspectiva diferente. Por lo tanto es un ejercicio de aprendizaje y construcción en equipo,que nos ayuda a entender distintos enfoques y visiones de la realidad.

Contrario a lo que muchos piensan, el camino del Agile coach va mucho más allá de mentorear scrum masters o implementar frameworks de trabajo ágiles.

El Agile Coach tiene como misión ayudar a la organización a mejorar de manera sistémica, para conseguir sus objetivos. Y esto implica un conocimiento profundo no sólo de las herramientas, sino del problema, para entender cuál es la solución adecuada en cada contexto antes de aventurarse a soltar soluciones a diestra y siniestra de nombres pomposos sacados del framework de moda.

Cuándo aplicar el pensamiento sistémico

Vale la pena utilizar el pensamiento sistémico cuando se trata de problemas crónicos; la gente intenta aplicar soluciones, pero el problema vuelve una y otra vez y, a veces, la situación empeora. Systems Thinking amplía el número de soluciones disponibles y le ayuda a comprender cómo estas soluciones impactan en otras partes del sistema. Las tareas que son adecuadas para la investigación con el pensamiento sistémico tienden a tener las siguientes características:

• El problema es importante.
• El problema es crónico y no es un hecho aislado.
• El problema es familiar y tiene una historia bien conocida.
• La gente ha intentado previamente resolver el problema sin éxito.

Beneficios de aplicar el pensamiento sistémico

• Buscar optimizaciones globales por sobre optimizaciones locales:

Para definir la optimización local y global nos vamos a servir de un ejemplo:

Imagina un médico cuyo objetivo en el día es revisar el estado de los pacientes de un piso para luego tomar decisiones sobre el manejo del paciente y actualizar su historia clínica. En busca de optimizar su trabajo y poder ver una cantidad mayor de pacientes en el día, el médico toma la decisión de reducir a 10 minutos la interacción con cada paciente que antes le tomaba entre 20 y 30 minutos incluyendo una conversación amistosa y conectando emocionalmente con el mismo.

Si bien esto podría representar una mejora pues aumentaría sustancialmente la cantidad de pacientes que ve el médico en un día, a mediano y largo plazo puede ser una mala decisión, pues su examen podría no ser minucioso y podría pasar por alto algún detalle que incluso el mismo paciente podría haberle comunicado.

A este tipo de soluciones apresuradas, o “quick fix” como mencionamos un poco antes solemos llamarles optimizaciones locales, aquellas que si bien se muestran como una mejora a nivel local, resultan dañinas para el sistema completo.

¿Te cruzaste con algún equipo que siempre está ocupado, dando lo mejor de sí, planteando accionables de mejora en la retrospectiva u otros espacios y aún así pareciera que va cada vez más lento y sin sorprender a los consumidores?, puede ser que muchas mejoras están pensadas a nivel local, y sea necesario pensar en una optimización global que beneficie al sistema completo.

Para conseguir resultados efectivos y duraderos, debemos sacar la cabeza de la burbuja que pueda ser la parte del sistema con la que interactuamos, el sistema que puedo identificar es solo parte de un sistema más grande, que puede ser un producto, un área de productos, o toda la empresa. Por lo tanto, al diseñar una intervención en un subconjunto del sistema es vital considerarla no como un conjunto de funciones o actores independientes, sino como un grupo de partes interconectadas e interdependientes, que forman un todo complejo y unificado. Systems Thinking ayuda a encontrar y abordar las causas fundamentales de los problemas y a lograr mejoras duraderas. A veces se encuentran posibles soluciones en los lugares más inesperados.

“Los pequeños cambios pueden producir grandes resultados, pero las áreas de mayor apalancamiento suelen ser las menos obvias” (Peter Senge, The Fifth Discipline, 2006)

• Escapar de los sesgos cognitivos:

El pensamiento sistémico reconoce modelos y estructuras mentales en el trabajo y en la vida cotidiana. Revela las razones de los problemas crónicos en contextos organizacionales complejos. Es un enfoque de pensamiento importante para crear una imagen general de la realidad, mediante la participación de personas con diferentes puntos de vista, dejándonos libres así de nuestros propios juicios sobre la mejor técnica, herramienta o framework a usar.

Como mencionaba con la blusa de mi esposa que se estropeo, y profundizó en este artículo, la toma de decisiones es emocional. En ese sentido utilizar el pensamiento sistémico haciendo uso de diagramas causales, nos puede ayudar a generar entendimiento común y a escapar de la trampa de la emocionalidad individual, para ver un panorama más completo y diverso.

En este punto del artículo ya he expuesto la importancia de aplicar el pensamiento sistémico como Agile Coach, sin embargo aún creo que hay mucha tela para cortar. Antes de aventurarme a seguir con el tema quisiera validar contigo como lector, si es de tu interés que continúe con una serie de artículos, exponiendo algún caso aplicado de pensamiento sistémico usando diagramas causales en una intervención de Agile Coaching, déjame saber si es de tu interés esto con un comentario.

Referencias:

https://less.works/less/principles/systems-thinking.html

Peter Senge. The Fifth Discipline (La Quinta Disciplina), 1990

Hazlitt, Henry, La economía en una lección.

https://medium.com/@ccvelasquez/sesgos-cognitivos-en-la-toma-de-decisiones-participativas-d743e524a1d4

Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for Decision Makers

Pensamiento sistémico como competencia clave en el Agile Coaching was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.