Hace unos días Angelica, mi esposa me dijo:

Angelica: ¡Nunca compraré ropa * Marca X * otra vez!

Yo : ¿Por qué es eso?

Angelica: ¡La blusa que compre recién hace un mes, se encogió!

¿Qué está mal en la escena?, A menudo nos apresuramos a juzgar así sin analizar completamente una situación. Hacemos una evaluación apresurada basada en sesgos personales que no son muy objetivos.

Puede haber muchas cosas que hicieron que la blusa se encogiera, por lo tanto quizás sea prematuro culpar a esa marca tan rápidamente. Pero lo hacemos todo el tiempo, y no solo en nuestro ejemplo, sino en juicios de mayor complejidad.

Peter Senge, en su libro La Quinta Disciplina, define al pensamiento sistémico como una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas” estáticas.

Por ejemplo el caso de la blusa depende de múltiples factores:

• El tipo de lavado que se hizo
• La lavadora que se usó
• El tipo de detergente y suavizante, etc.

Un obstáculo frecuente en la toma de decisiones suele ser nuestra tendencia a simplificar en exceso algo que es complejo. A menudo hacemos esto para ajustar la realidad en términos binarios, en lugar de comprender la complejidad a un nivel más profundo.

La reacción emocional de mi esposa es un ejemplo de eso. ¡Su reacción instantánea fue esa marca es una * @! # Y nunca compraré otra otra vez allí!

Llevando esto al día a día organizacional ¿Cuántas veces ha “mejorado” algo en la organización, pero las mejoras no duraron mucho? Quizás al igual que mi esposa, muchas decisiones que tomamos a nivel organizacional son tomadas emocionalmente, con poca información del panorama completo.

La relación del Agile Coach con el pensamiento sistémico

Los responsables de tomar decisiones a quienes se les dio un sistema de negocios y pidieron mejorar su rendimiento de producción, generalmente lo hicieron funcionar peor. Esta conclusión surgió en una investigación de Jay Forrester profesor en la MIT Sloan School of Management. publicada en 1958, por la Harvard Business Review “Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for Decision Makers,

El trabajo observó que la mayoría de las personas tienen un juicio débil sobre cómo mejorar los sistemas, generalmente aplicando un “sentido común” incorrecto y “quick-fix” que no crean una mejora sistémica duradera.

El pensamiento sistémico nos permite identificar nuestros propios sesgos cognitivos, y ver las cosas desde una perspectiva diferente. Por lo tanto es un ejercicio de aprendizaje y construcción en equipo,que nos ayuda a entender distintos enfoques y visiones de la realidad.

Contrario a lo que muchos piensan, el camino del Agile coach va mucho más allá de mentorear scrum masters o implementar frameworks de trabajo ágiles.

El Agile Coach tiene como misión ayudar a la organización a mejorar de manera sistémica, para conseguir sus objetivos. Y esto implica un conocimiento profundo no sólo de las herramientas, sino del problema, para entender cuál es la solución adecuada en cada contexto antes de aventurarse a soltar soluciones a diestra y siniestra de nombres pomposos sacados del framework de moda.

Cuándo aplicar el pensamiento sistémico

Vale la pena utilizar el pensamiento sistémico cuando se trata de problemas crónicos; la gente intenta aplicar soluciones, pero el problema vuelve una y otra vez y, a veces, la situación empeora. Systems Thinking amplía el número de soluciones disponibles y le ayuda a comprender cómo estas soluciones impactan en otras partes del sistema. Las tareas que son adecuadas para la investigación con el pensamiento sistémico tienden a tener las siguientes características:

• El problema es importante.
• El problema es crónico y no es un hecho aislado.
• El problema es familiar y tiene una historia bien conocida.
• La gente ha intentado previamente resolver el problema sin éxito.

Beneficios de aplicar el pensamiento sistémico

• Buscar optimizaciones globales por sobre optimizaciones locales:

Para definir la optimización local y global nos vamos a servir de un ejemplo:

Imagina un médico cuyo objetivo en el día es revisar el estado de los pacientes de un piso para luego tomar decisiones sobre el manejo del paciente y actualizar su historia clínica. En busca de optimizar su trabajo y poder ver una cantidad mayor de pacientes en el día, el médico toma la decisión de reducir a 10 minutos la interacción con cada paciente que antes le tomaba entre 20 y 30 minutos incluyendo una conversación amistosa y conectando emocionalmente con el mismo.

Si bien esto podría representar una mejora pues aumentaría sustancialmente la cantidad de pacientes que ve el médico en un día, a mediano y largo plazo puede ser una mala decisión, pues su examen podría no ser minucioso y podría pasar por alto algún detalle que incluso el mismo paciente podría haberle comunicado.

A este tipo de soluciones apresuradas, o “quick fix” como mencionamos un poco antes solemos llamarles optimizaciones locales, aquellas que si bien se muestran como una mejora a nivel local, resultan dañinas para el sistema completo.

¿Te cruzaste con algún equipo que siempre está ocupado, dando lo mejor de sí, planteando accionables de mejora en la retrospectiva u otros espacios y aún así pareciera que va cada vez más lento y sin sorprender a los consumidores?, puede ser que muchas mejoras están pensadas a nivel local, y sea necesario pensar en una optimización global que beneficie al sistema completo.

Para conseguir resultados efectivos y duraderos, debemos sacar la cabeza de la burbuja que pueda ser la parte del sistema con la que interactuamos, el sistema que puedo identificar es solo parte de un sistema más grande, que puede ser un producto, un área de productos, o toda la empresa. Por lo tanto, al diseñar una intervención en un subconjunto del sistema es vital considerarla no como un conjunto de funciones o actores independientes, sino como un grupo de partes interconectadas e interdependientes, que forman un todo complejo y unificado. Systems Thinking ayuda a encontrar y abordar las causas fundamentales de los problemas y a lograr mejoras duraderas. A veces se encuentran posibles soluciones en los lugares más inesperados.

“Los pequeños cambios pueden producir grandes resultados, pero las áreas de mayor apalancamiento suelen ser las menos obvias” (Peter Senge, The Fifth Discipline, 2006)

• Escapar de los sesgos cognitivos:

El pensamiento sistémico reconoce modelos y estructuras mentales en el trabajo y en la vida cotidiana. Revela las razones de los problemas crónicos en contextos organizacionales complejos. Es un enfoque de pensamiento importante para crear una imagen general de la realidad, mediante la participación de personas con diferentes puntos de vista, dejándonos libres así de nuestros propios juicios sobre la mejor técnica, herramienta o framework a usar.

Como mencionaba con la blusa de mi esposa que se estropeo, y profundizó en este artículo, la toma de decisiones es emocional. En ese sentido utilizar el pensamiento sistémico haciendo uso de diagramas causales, nos puede ayudar a generar entendimiento común y a escapar de la trampa de la emocionalidad individual, para ver un panorama más completo y diverso.

En este punto del artículo ya he expuesto la importancia de aplicar el pensamiento sistémico como Agile Coach, sin embargo aún creo que hay mucha tela para cortar. Antes de aventurarme a seguir con el tema quisiera validar contigo como lector, si es de tu interés que continúe con una serie de artículos, exponiendo algún caso aplicado de pensamiento sistémico usando diagramas causales en una intervención de Agile Coaching, déjame saber si es de tu interés esto con un comentario.

Referencias:

https://less.works/less/principles/systems-thinking.html

Peter Senge. The Fifth Discipline (La Quinta Disciplina), 1990

Hazlitt, Henry, La economía en una lección.

https://medium.com/@ccvelasquez/sesgos-cognitivos-en-la-toma-de-decisiones-participativas-d743e524a1d4

Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for Decision Makers

Pensamiento sistémico como competencia clave en el Agile Coaching was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

“Las verdaderas organizaciones de aprendizaje son un espacio para conversaciones generativas y acción concertada que crea un campo de alineación, el cual produce un tremendo poder para inventar nuevas realidades en la conversación y conducir estas nuevas realidades a la acción”

(Fred Kofman y Peter M. Senge, “Communities of Commitment: The Heart of Learning Organizations,” Organizational Dynamics)

La tarde de un lunes estábamos teniendo una cautivante conversación, acompañados de una buena taza de café colombiano y sentados en una terraza contemplando el paisaje (cada uno desde su casa por videoconferencia). El CEO de una gran compañía me compartía sus desafíos acerca de cómo lograr un diálogo efectivo a gran escala. Cómo conversar con 100, 200, 500 o 1000 personas y tomarse un café sin perder la cercanía, como lo estamos haciendo en este momento. Cómo desatar la inteligencia colectiva de la organización y generar nuevas ideas, nuevas formas de resolver los retos actuales y acceder a una inteligencia mayor para crear caminos innovadores y mantenerse competitivos en los siguientes años.

Entonces recordé el proceso del café mundial (World Café), los espacios de conversación en los que había estado presente como anfitrión. Ahí el movimiento de ideas hacía emerger una red viva de conversación, conectando capacidades individuales para abrir la puerta de una nueva inteligencia. Surgía una colaboración en donde las personas disfrutaban de la conversación sin miedo, sin juicios, sin separación y aislamiento. Aparecía una especie de magia que transformaba el espacio y los presentes lográbamos acceder a una sabiduría latente pero hasta el momento oculta.

Entonces le dije: invítales a tomar un café y conviértete en anfitrión de la conversación, organiza un Café Mundial o World Café. Hubo un silencio por unos segundos y después de una leve sonrisa me preguntó ¿cómo es posible hacerlo?, ¿qué debo hacer para organizar una conversación de ese estilo y sentir que estamos todos en la misma mesa disfrutando de un buen café y generando conversaciones significativas?

Si cambiamos nuestra conversación, cambia nuestro comportamiento y por ende los resultados que obtenemos. Pasar de conversaciones comunes que normalmente nos mantienen anclados a creencias del pasado a conversaciones significativas, de cocreación y coevolución. Generar aprendizaje conjunto para transformar las realidades en las que vivimos y hacemos parte. Para tal fin, es importante aprender a conversar juntos, esto es, recordar que disfrutamos de buenas conversaciones y que solo cuando generamos una red viva de conversación accedemos a una sabiduría mayor que solo la descubrimos en la interacción y en la colectividad.

El proceso del café mundial (World Café) propone 7 principios esenciales de diseño para lograrlo y me gustaría compartírtelos:

1. Establece un contexto para la conversación: es importante enunciar el para qué, identificar la intención profunda que convoca a este espacio y develar el propósito del café. Explorar el diseño, el lugar y el formato adecuado para la cantidad de personas y el tiempo definido para el encuentro.

El contexto determina el proceso a seguir y este a su vez el contenido a explorar para moldear y crear sentido y significado a nuestras conversaciones de manera eficaz; Esto implica ser arquitectos del contexto para dejar fluir el aprendizaje colectivo sin perder el rumbo del espacio y tampoco sin controlar y/o limitar lo emergente, lo inexplorado que enriquece la conversación y que abre nuevas perspectivas co-evolucionando colaborativamente.

2. Genera un espacio acogedor: imagínate entrando a tu café preferido, inmediatamente al ingresar te reciben con un caluroso saludo de bienvenida pronunciando tu nombre, suena una playlist con tus canciones favoritas evocando recuerdos agradables, la decoración del espacio resulta tan acogedor que disfrutas estar ahi y deseas quedarte degustando de tu café preferido….bueno, todo esto hace parte de disponer el espacio social que invite al intercambio y evolución de las de ideas a compartir en el diálogo del café, cuidar desde la misma invitación eligiendo el nombre adecuado del evento, siendo anfitriones que reciben de manera cálida a los participantes, disponiendo del lugar para crear una tecnología social de intercambio y el movimiento por el espacio y generando la decoración y los materiales necesarios para sentirnos como en nuestro café preferido harán que nuestra participación se convierta en un encuentro memorable, en donde la hospitalidad y la familiaridad contribuirán a generar conexiones personales más profundas para conversar de manera más auténtica.

3. Explora las preguntas significativas: una estrategia natural para captar la atención colectiva e invitar a la conversación es construir preguntas poderosas, preguntas que realmente invitan a la conversación, despiertan curiosidad y deseo de participar y contribuir, son aquellas que nos invitan a caminar por lugares intransitados, preguntas genuinas que aún no tenemos respuestas y que son un canal para despertar la creatividad para crear lo no existente aún, viajar al futuro, diseñarlo, construirlo y plantear acciones conjuntas, preguntas que si las planteamos proporcionarán una perspectiva diferente para abrir posibilidades innovadoras, tal vez inimaginadas hasta el momento.

4. Alienta la contribución de todos: una de las tareas fundamentales del anfitrión es recordar que sólo accedemos a una inteligencia mayor si logramos trascender la brecha que nos separa del yo y el nosotros, que el propósito del café está basado en la confianza que las personas que están sentadas cuentan con la sabiduría necesaria para conversar y en ese conversar contribuir de manera espontánea haciendo que las ideas crezcan, desapareciendo las posturas individuales y la crítica para llegar a una instancia de conexión hacia la coevolución de las ideas, en un espacio seguro en el que todos son protagonistas porque emergen patrones globales, aumenta la contribución y la responsabilidad, las ideas se impersonalizan, ya no interesa de dónde salió sino la forma que fue tomando, haciendo parte de una inteligencia mayor, emergiendo una contribución hacia acciones comprometidas como comunidad.

“El diálogo es el aspecto central de la cointeligencia. Solo podemos generar mayores niveles de inteligencia entre nosotros si sostenemos conversaciones de alta calidad los unos a los otros” (Tom Atlee ,The Tao of Democracy)

5. Promueve la polinización cruzada y la conexión de diversas perspectivas: a medida que crecen las interacciones en el espacio, empieza a tomar forma una red viva de conversaciones que se nutre con la diversidad de ideas que vienen de diferentes partes del café, en donde a mayor interacción de los asistentes aumenta la riqueza de las ideas generadas, aparece la magia de lo emergente, de las ideas que evolucionan para tomar nuevos matices, nuevos significados que al igual que las abejas que viajan por diferentes flores trayendo y llevando el polen, en el espacio aparecen puntos de vista diversos que combinan conversaciones íntimas de una mesa para llevarlas a las diferentes mesas del café aumentando la conexión y la totalidad en el espacio, en ese preciso momento experimentamos la sensación de ser parte de algo mucho más grande que nosotros.

6. Alienta a que nos escuchemos juntos para descubrir patrones, discernimientos y preguntas más profundas: una de las actividades cruciales del anfitrión del café es recordar el proceso de la escucha como un factor clave para ser conscientes de cómo y desde dónde escuchamos, invitar a la auto-regulación en la intervención y escuchar con atención genuina para generar una conexión realmente profunda, trascender el nivel de escuchar mis propias ideas, certezas y creencias y empezar a escuchar desde la posibilidad creativa, para entender y sentir el corazón detrás de la conversación que permite descubrir realidades que solo emergen cuando escuchamos todos para aceptar lo que emerge desde la conexión hacia el pensamiento colectivo. Experimentar escuchar con las manos y los ojos, creando representaciones visuales, rayando y garabateando en los manteles de papel, en las hojas y en los tableros cercanos nos acerca a otras formas de conversar, escuchando con atención plena para guiarnos hacia acciones más sabias.

7. Invita al espacio de Cosecha y a compartir los descubrimientos colectivos: probablemente este momento de reunir toda la inteligencia colectiva, hacerla visible y explícita sea uno de los más desafiantes, es conectar lo individual de cada mesa con lo colectivo del café en conjunto, es lograr acceder a la panorámica de los discernimientos, de las conexiones generadas, de escuchar una melodía en la cual soy autor, compositor e intérprete, visibilizar los patrones que emergieron y relacionar puntos en los cuales me conecto y por ende me invitan a actuar en conjunto. Descubrimos que las múltiples perspectivas nos llevan por un viaje de inteligencia colaborativa, reconocemos el valor de la diversidad, de la complementariedad y de la creatividad que como seres humanos se entrelaza y se fortalece a medida que interactúa como un sistema vivo, una red conversacional viva que amplifica el aprendizaje catalizando los resultados de la energía puesta en este espacio conversacional y exponiéndola para resonar e invitar a movilizarnos a la acción.

Después de unos segundos, vuelvo la atención a mi taza de café, disfruto del aroma que desprende y del último sorbo, observo la mirada dubitativa del co-anfitrión de la conversación y a la vez cargada de esperanza, de fascinación y llena de determinación para transitar las puertas de la inteligencia colectiva, de sentir la magia de co-evolucionar y co-aprender a través de las conversaciones significativas que permiten dibujar y recrear nuestro futuro para dar sentido y sostener nuestra realidad, para recordar, regenerar y rehumanizar la forma olvidada pero siempre accesible que nos permite interactuar y crecer como humanidad, conversar como si realmente fuera crucial, conversar diferente para relacionarnos diferente y lograr resultados increíbles.

Antes de finalizar nuestra videoconferencia acordamos un espacio para co-diseñar y realizar el café pandémico conversacional en su empresa, dado este escenario de trabajo distribuido, el café mundial es un proceso que nos conecta, nos acerca y nos hace volver a estar sentados en una mesa virtual disfrutando de un cafecito.

Para todas las anfitrionas y anfitriones que quieran cuidar los espacios de conversaciones significativas donde emerge la magia de la inteligencia colectiva, les invito a descargar las tarjetas con los principios de diseño del Café Mundial (World Café) y tenerlos presentes en sus próximos encuentros. Experiméntalos, adáptalos, compártelos y usa toda tu creatividad para que sean inolvidables.

Descarga las tarjetas con los principios de diseño aquí

Referencias:

• World Café, Construyendo nuestro futuro a través de conversaciones poderosas. Juanita Brown, David Isaacs y la comunidad del World Café
• Una Guía Rápida para ser Anfitrión de World Café, The World Café Community Foundation
• The Tao of Democracy: Using co-intelligence to create a world that works for all. Tom Atlee
• EL ARTE DE LAS PREGUNTAS PODEROSAS Ingenio catalizador, Innovacion, y acción por Eric E. Vogt, Juanita Brown, and David Isaacs THE ART OF POWERFUL QUESTIONS: Catalyzing Insight

Ser anfitrión de conversa-acciones para co-evolucionar hacia una organización de aprendizaje was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Acompañando a Scrum Masters en la facilitación de eventos Scrum, las preocupaciones recurrentes que suelo escuchar respecto de las Daily meetings tienen que ver con :

1. Excedemos de los 15 minutos de duración sugeridos
2. Se usa el tiempo para hablar de otras cosas
3. Se hace doble click en un tema que no le interesa a todos

Los tres temas están concatenados. Cada uno es origen y a su vez es originado por el otro.

Creo que en el intento de controlar estas variables es probable que se pierda presencia, y que el facilitador se desconecte en cierta medida del evento y de las personas.

Si se trata del tiempo, puede que prestes atención al reloj, o que te ocupen los pensamientos decidir dónde vas a encontrar el momento adecuado para interrumpir la conversación que crees que excede el dominio del evento. Si se habla de temas divergentes puede que te ocupe que el propósito del evento se pierda. Si se hace doble click, indagando en el detalle de algunos puntos, puede que te preguntes hasta dónde se llegará.

Por eso, si es uno de los temas que te preocupa, te propongo hacer un experimento.

Déjalo ser

Estos hechos están sucediendo por algún motivo. Pero por sobre todo, están sucediendo. El experimento es entonces vivenciarlo poniendo foco desde una perspectiva diferente.

Te propongo como experimento tratar de conectar con las siguientes preguntas:

• ¿De qué se conversó en la reunión?
• ¿Quiénes participaron proactivamente?
• ¿Para quién fue valiosa? Y eso, ¿Cómo puedes saberlo?

El éxito de una reunión está en su preparación.

Mi hipótesis es que conectar con esas preguntas durante el evento puede ofrecerte información valiosa para contemplar y empezar a comprender qué es lo que no está funcionando y por qué.

Te ofrezco a continuación algunas preguntas orientadoras para hacerte después de haber conectado, por fuera del evento, con esta información.

• ¿Qué conversaciones no se están teniendo?
• ¿Qué espacios de conversación es necesario generar?
• ¿Está claro el objetivo del sprint?

… y por último

• ¿Quién más podría estar pensando estas preguntas con vos?

¡Éxitos!

Un experimento para mejorar tus Daily Meetings was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

9 prácticas clave para potenciar la colaboración distribuida

Escrito en colaboración con Thomas Wallet y Pablo Tortorella

Es verdad que luego de más de 4 meses de pandemia y confinamiento, el título de este post suena más a provocación que a verdadero postulado. Y aunque cada vez extrañamos más los encuentros cara a cara (no cara a pixel) y la experiencia sensorial completa de las reuniones presenciales, es justo reivindicar algo muy valioso que la virtualidad trajo mucho antes del coronavirus a nuestro trabajo.

Un piquete en el sur

Promediaba el año 2019 y se acercaba una reunión de retrospectiva de todo Kleer Argentina. Como integrantes remotos del equipo (vivimos al sur del país mientras que el resto estaba completo en Buenos Aires), junto con Thomas decidimos expresar con más firmeza nuestro cansancio al esfuerzo de asistir desde la pantalla a una reunión presencial intensiva. Este cansancio provenía de experiencias previas de participar por Zoom de un encuentro con un grupo de compañeros reunidos físicamente.

“Hay piquete en el sur -dijo alguien en referencia quizás al origen patagónico de esa forma de protesta- y si no hacemos algo, éstos no van a participar de la retro.”

La historia siguió con conversaciones con el facilitador del encuentro, que enseguida levantó el guante. Y terminó con una mañana donde en el Atelier (nuestras oficinas en Buenos Aires), cada rincón alejado se veía ocupado por la notebook de algún kleerer participando en forma individual de la primera retrospectiva 100% remota que tuvimos como equipo.

El resultado fue un encuentro armónico, enfocado, abierto, corto y provechoso que todos valoramos muchísimo. Quienes estuvimos coincidimos en que habíamos conseguido un resultado superior al de reuniones previas donde una mayoría del equipo se juntaba en forma presencial y una minoría se conectaba por videollamada. Y en particular la sensación de inclusión que tuvimos desde el sur fue invaluable.

10 años de colaboración distribuida

Esa historia describe un hito importante en un camino de aprendizajes y experimentos sobre el trabajo distribuido que veníamos recorriendo desde hace unos 10 años, y que últimamente estaba resonando con cada vez más fuerza también dentro de la comunidad ágil.

En el verano de 2020 decidimos armar junto a Thomas y Pablitux el piloto de un taller para hacer consciente y explorar en conjunto la potencia de la colaboración distribuida. Ni nos imaginamos en ese momento que la cuestión se iba a volver tan urgente en tan poco tiempo…

Nuestro propósito fue identificar y organizar prácticas potenciadoras de una mejor colaboración distribuida, para compartirlas y lograr impactar culturas, en pos de que los espacios distribuidos fluyan y superen el impacto de las colaboraciones presenciales habituales. También ampliar la consciencia de las capacidades y los canales de comunicación, para elegir más explícitamente su uso y sacar el mejor provecho.

Para eso nos apoyamos en algunas ideas fuerza:

• La colaboración presencial puede excluir. Lo remoto incluye. Y por lo tanto aporta diversidad.
• La colaboración remota puede aportar foco.
• La tecnología facilita el acceso multicanal en la colaboración, generando una suerte de realidad aumentada compartida.
• En espacios distribuidos existen posibilidades más latentes de aprovechar la tecnología.

A partir de todo lo aprendido en el piloto y en 5 ediciones in-company del training resultante, resumimos a continuación algunos aprendizajes que hemos cosechado:

Por más interacciones asincrónicas

Si bien el rol fundamental y habilitante de la tecnología en nuestra colaboraciones virtuales es categórico, no siempre es el aspecto más complejo de trabajar. Los aspectos culturales, nuestras prácticas y nuestra forma de concebir las cosas suelen requerir mucha mayor atención cuando nos proponemos potenciar nuestras colaboraciones distribuidas. Por ello las vemos en el contexto de la combinación multidimensional de: mindset, prácticas, habilidades y herramientas.

Las conexiones asincrónicas son un ejemplo interesante de esa combinación. Tienen un gran aporte per-se y también como potenciadoras de los encuentros en tiempo real o sincrónicos. En general, nuestras colaboraciones distribuidas no empiezan ni terminan en las reuniones online. En la práctica estamos colaborando (o al menos podemos hacerlo) mucho antes de encontrarnos en tiempo real, y también después de haber terminado el encuentro.

Algunas prácticas destacadas para fomentar las interacciones asincrónicas:

¡El tiempo online de todo el mundo hoy es demasiado valioso! siempre lo fue, y ahora -en confinamiento- más aún -ver zoom fatigue. Por eso, cada vez se vuelve más crítico tomarse un momento para elegir adecuadamente cuándo usar comunicaciones sincrónicas y cuándo asincrónicas. Aplicar sistemáticamente prácticas como estas lleva a mejorar, acortar e incluso suspender -por innecesaria- una reunión online.

Amplificando el ancho de banda

Cuando nos encontramos físicamente con una persona, tomamos una enorme cantidad de información de contexto (a veces crítica) del lenguaje corporal y la comunicación no verbal, que nos llegan como mensajes implícitos, a veces más y a veces menos conscientes. Aún antes de recurrir a la palabra, hay un montón de datos que podemos conocer sobre esa persona con sólo verla llegar, acercarse, qué mirada trae, cómo se mueve. En encuentros físicos grupales esto se multiplica: la miradas entre personas, el uso del espacio físico, y muchas otras señales completan los mensajes verbales explícitos.

En cambio, cuando nos encontramos desprevenidamente en una video llamada, un gran porcentaje de esa información “intangible” se pierde. ¿Se pierde de manera irrecuperable? No necesariamente. Creemos que si ponemos intención y diseño en nuestras conexiones, podemos recuperar una buena parte de esa valiosa información. Llamamos a estas prácticas: amplificar nuestro ancho de banda, o también: humanizar las conexiones.

Nuestras prácticas favoritas para amplificar el ancho de banda:

Del uso de la tecnología

Al pensar en la facilitación de reuniones, solemos identificar los siguientes aspectos básicos: cuidar los tiempos, mantener el foco, distribuir la palabra y asegurar el registro o cosecha.

Cuando se trata de organizar y facilitar reuniones distribuidas se suma un aspecto crítico: integrar la tecnología y las herramientas. Este nuevo aspecto cubre la necesidad de asegurar que durante toda nuestra colaboración distribuida, todos los participantes puedan utilizar adecuadamente las herramientas necesarias (aplicación de videollamada, documentos compartidos, espacio colaborativo, etc).

La etapa de diseño cobra aquí una importancia que no debe minimizarse. En particular la elección de las herramientas más adecuadas para cada actividad, sean previas, durante o posteriores a la reunión distribuida, tiene un alto impacto en la experiencia de sus participantes, y en los resultados. Sugerimos diseñar cada reunión pensando en cómo será la experiencia del participante a lo largo de todo el encuentro, para evitar por ejemplo el cambio excesivo de herramientas digitales para interactuar.

Durante el encuentro, garantizar el uso apropiado de la tecnología y de las herramientas digitales adoptadas pueden demandar un esfuerzo y cuidado importante al inicio de una reunión, sobre todo si hay participantes nuevos o poco familiarizados con ellas. Luego a lo largo de todo el encuentro, vemos necesario poder dar soporte en caso de desconexión y asegurar acceso a cada plataforma tecnológica que se vaya usando. Responder las consultas que los participantes puedan hacer por los diferentes canales habilitados, como el chat o documentos compartidos es otra actividad necesaria.

Nuestra selección de prácticas claves sobre el uso de la tecnología:

Explorando, siempre

Algunas de las incursiones recientes que nos aportaron muchas enseñanzas, tienen que ver con el potencial de los Open Space virtuales y con la práctica llamada desk surfing virtual.

Pasaron pocos meses desde aquel piquete en el sur, pero la sensación que queda en Kleer es de aprendizajes intensos, continuos y exponenciales en nuestra maneras de colaborar en forma distribuida. Ya no tenemos más oficinas en Argentina ni en Colombia, y nos asumimos como una empresa 100% distribuida. Emergen constantemente conexiones distribuidas con colegas y amigos de otros países, con comunidades totalmente virtuales y con clientes de otros continentes…

Hemos comprobado que la modalidad de colaboración distribuida -que empezó mucho antes de la pandemia:

1. Llegó para quedarse.
2. Nos sigue desafiando.
3. Tiene todavía un potencial poco explorado.
4. ¡Queremos que -también- se quede!

En Kleer estamos y seguiremos experimentando y co-creando nuevas formas de colaboración distribuida junto con diferentes personas, comunidades y organizaciones.

¡Te invitamos a sumarte en esta exploración!

Cuando virtual puede más que presencial was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Una a una vi cómo mi jefe iba descartando la mayoría de diapositivas que con tanto esmero había construido durante semana y media. Para mí eran la perfección hecha presentación, pero mi jefe, que era quien representaba al público al que sería dirigida la charla, tenía más información que yo, sabía más sobre las necesidades de los usuarios reales puesto que era uno de ellos.

Para la siguiente presentación no quería ver mi trabajo y tiempo en la basura. Debía tener una estrategia diferente que me permitiera validar lo que yo creía perfecto a la luz de la mirada de mi cliente. Dediqué sólo un par de horas a los titulares de los temas que trataría en la presentación y apenas tuve oportunidad de reunirme con mi jefe se los presenté. De nuevo descartó varios, pero había empleado apenas algunos minutos en crearlos, no días enteros. Lo hice de manera similar con los avances de la presentación. Frecuentemente validaba pequeños incrementos de valor con mi jefe y terminé construyendo la presentación que solucionaba sus necesidades, y no la que para mí era perfecta.

Fue una revelación entender que las validaciones con los usuarios de manera temprana ahorran muchos costos, aparte de insatisfacciones del usuario y malestares de quien lleva a cabo el trabajo.

Es la agilidad, viejo!

Tiempo después conocí la agilidad y relacioné de inmediato el principio que se refiere a la generación de valor de manera temprana y frecuente (1) con los aprendizajes obtenidos en aquella experiencia. Hacer entregas de valor a un usuario en periodos cortos de tiempo y de manera continua proporciona la oportunidad de obtener feedback rápidamente y de “redirigir el barco” si voy en el sentido incorrecto.

Esta idea puede sonar muy lógica, pero lucha contra una cultura de terminar todo antes de mostrarlo al usuario, esa en la que me enamoro de la solución y no del problema y en la que no entrego nada hasta que lo considere perfecto.

Empezar a batallar contra este paradigma implica aprender a avanzar con mi trabajo en pequeños incrementos que me permitan tener validaciones con usuarios reales y que den lugar al feedback de ellos basado en la experiencia de uso de lo que les entregué. ¿Cómo dividir el trabajo para que cada pequeño avance se pueda usar, sea de valor y dé lugar al feedback? Hay algunos patrones de solución para esta pregunta, ese es el tema que abordaré a continuación.

¿Qué tipo de trabajo requiere validación temprana?

No todo tipo de trabajo es apto para (o requiere) ser dividido en pequeños incrementos de valor. Hay trabajos que ya se sabe cómo se hacen, se pueden hacer siguiendo un paso a paso o con la ayuda de un experto que construye un plan bastante infalible a la hora de su ejecución, obteniendo al final un resultado que satisface plenamente las necesidades del cliente, sin que se requiera validarlo tempranamente.

El tipo de trabajo para validar de forma temprana es el que está en un ámbito más complejo. El que está en un terreno desconocido, por lo general es primera vez que lo hacemos, y al preguntarnos si sabemos cómo hacerlo, la respuesta estará oscurecida por la incertidumbre.

El trabajo complejo no siempre puede dividirse de la misma manera. Por eso tener una serie de opciones para verificar cuáles de ellas son más útiles puede facilitarnos la vida.

A continuación describo un conjunto de opciones. Están inspiradas en técnicas de división de historias de usuario, bastante conocidas en el mundo del desarrollo ágil de software, pero ajustadas para múltiples tipos de trabajo:

1. Divide por diferentes tipos de usuario. Si el resultado de tu trabajo será usado por varios tipos de usuario, puedes crear una división para cada uno de ellos, empezando por el más significativo (en números o en importancia) y luego valida con un representante de ese usuario. Ejemplo: estás creando un informe para un comité con varios líderes de diferentes áreas. Diseña el informe pensando solo en uno y ve a validarlo con alguien de su equipo.

2. Divide por diferentes formas de usar. Si el trabajo que haces puede usarse de varias maneras, haz primero la forma que más se usará y luego valídala con alguien de confianza que vaya a usarlo de esa manera. Ejemplo: estás diseñando una plantilla para presentaciones organizacionales, diseña primero pensando su uso en ventas a clientes, valida que tan bien le va con ella a un vendedor de confianza, luego diseña para las presentaciones internas, y luego para los otros usos que le puedan dar, uno por uno. Siempre aprendiendo del feedback de los usuarios por la forma de usarla.

3. Haz una pequeña muestra de cada parte del trabajo. Si tu trabajo puede indicar el valor que generará con pequeñas muestras, divídelo de esta manera y valida las pequeñas muestras con quien te diga si tiene sentido evolucionar una en particular. Ejemplo: estás escribiendo un artículo, puedes empezar por los títulos y subtítulos y llevarlos a un grupo de posibles lectores para que veas su interés en ellos y desarrollar primero los que más interés han generado.

4. “Paretizar”: realiza primero el 20% del trabajo (lo que más se va a usar) que agregue el 80% del valor. Entrégalo al usuario para que lo pruebe un tiempo adecuado. Evalúa con él si aún tiene necesidades no satisfechas y es necesario hacer la parte restante. Ejemplo: estás rediseñando un proceso, empieza con la parte que más atascos y problemas genera, ejecútalo con el resto del equipo responsable de ese proceso y valida con ellos si tiene sentido y es costo-eficiente hacer cambios en otros puntos.

5. Divide por diferentes casos de uso. Si tu trabajo servirá para diferentes casuísticas, resuelve la que será más común y entrega el resultado a un usuario cercano para que te cuente cómo le va usándolo. Luego puedes ir añadiendo las funcionalidades para los casos alternativos uno por uno. Ejemplo: estás diseñando una máquina multipropósito. Comienza por la funcionalidad para el caso de uso más común y busca que un usuario la pruebe y aprende de su feedback. Nota: esta opción de división puede parecerse a la 2 (diferentes formas de usar), pero se diferencia en que la 2 no corresponde a diferentes casos de uso, sino que diferentes usuarios pueden usar de manera distinta tu trabajo.

6. Difiere la estética. Evalúa si es posible entregar tu trabajo a un usuario con el que tengas confianza sin haberle dado toques estéticos o de belleza de forma. Ponlo en aviso de que lo que le entregarás requiere retoques estéticos, así será más fácil que se concentre en el uso y en darte feedback. Ejemplo: estás construyendo un archivo en Excel que servirá para registrar datos de la operación de tu equipo. Diséñalo sin adornos como colores, negritas, líneas entre columnas ni otros. Ponlo a funcionar y valida los resultados con el equipo. Nota: esta opción por lo general se puede usar en conjunto con otras opciones de división.

Muchos de los ejemplos presentados en las opciones de división corresponden a trabajos de creación y diseño. Sucede que una vez se aprendió del feedback de los usuarios, hacer este trabajo de manera escalada podría no requerir más validaciones, aunque siempre hay que estar atento a mejoras que pueda tener.

Consideraciones finales

Es supremamente importante capitalizar el aprendizaje de cada uso del resultado de nuestro trabajo, solo así podremos ir refinando nuestro entendimiento sobre las necesidades de los usuarios y de cómo nuestro trabajo genera valor ayudándoles a resolverlas.

En ocasiones es todo un reto identificar el “valor” que debemos crear, así como el usuario para el que va dirigido. Las suposiciones que tenemos en un principio acerca de estos dos conceptos se irán clarificando a medida que hagamos entregas tempranas y frecuentes, obteniendo feedback y permitiéndonos resolver necesidades reales.

Referencias

Segunda parte de este Post: https://medium.com/kleer/c%C3%B3mo-generar-valor-con-validaciones-tempranas-y-frecuentes-parte-2-2-f3d9a3895a4

(1) Principios del manifiesto ágil: https://agilemanifesto.org/iso/es/principles.html

Video de explicación de diferentes contextos de complejidad: https://www.youtube.com/watch?v=440NId0iW9U

30 elementos de valor para el cliente: https://medium.com/kleer/hbr-30-elementos-de-valor-para-el-cliente-cb5233462416

Libro sobre historias de usuario de dos grandes amigos:

Historias de usuario: Una visión pragmática http://www.gazafatonarioit.com/2018/10/historias-de-usuario-una-vision.html

Patrones de división de historias de usuario: https://agileforall.com/resources/how-to-split-a-user-story/

Cartas de slicing: https://www.kleer.la/es/recursos#slicing-cards

Cómo generar valor con validaciones tempranas y frecuentes. (Parte 1/2) was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

¿Es posible que la solución a la que estamos apostando no funcione? ¿es posible que no sepamos lo que el usuario necesita, o peor, que ni él mismo lo sepa?

En el post anterior comencé a enumerar una serie de opciones de división para el trabajo complejo, las cuales pueden usarse para realizar entregas de valor a un usuario de manera temprana y frecuente y así obtener ese preciado feedback en períodos cortos de tiempo y acercarnos más a la satisfacción de sus necesidades.

A continuación listo más opciones de división y algunas conclusiones:

7. Divide por reglas de negocio. Si tu trabajo debe incluir restricciones o condiciones dadas por reglas de negocio, crea una primera versión con solo una de las reglas y valida con los usuarios su puesta en ejecución. Ejemplo: estás formulando una nueva forma de colaborar con tus proveedores, plantea una primera versión incluyendo la condición más importante de esa nueva forma de interactuar y ve a conversar con el proveedor de mayor confianza sobre este borrador de acuerdo.

8. Divide por grupos de datos. Si estás trabajando con datos que entran en varias categorías, puedes hacer primero el proceso con los de una categoría únicamente y validar cómo va la ejecución del proceso con ese grupo de datos. Con lo que aprendas podrás ir evolucionando el proceso e ir añadiendo otros grupos de datos para ser procesados. Ejemplo: estás analizando los datos de las ventas de todo el país, analiza primero los de la región con mayor ingreso, a partir de lo que aprendas puedes pensar en nuevas variables de análisis y eventualmente ir agregando otras regiones.

9. Haz prototipos. Al trabajar en diseños que podrían costar mucho llevar a la realidad, un primer esbozo de baja fidelidad puede ayudar a tener retroalimentación del usuario. Ejemplo: debes plantear una mejora para la movilidad de un sector, genera una hipótesis y valídala mediante un prototipo barato, fácil de poner y de remover en caso de que no funcione, antes de levantar separadores más estables.

A pesar de que en muchas ocasiones esta forma de dividir no permite obtener feedback del usuario a partir del uso, es tan barata y fácil de usar que suele ser una de las opciones más viables para generar conversaciones iniciales con los usuarios.

10. Divide cazando conectores de adición (y, también, además, asimismo, de igual modo, de la misma manera) y de tiempo (finalmente, previamente, por último, mientras tanto, después). Si el trabajo que debes hacer está especificado de manera escrita o a partir de entrevistas con quien lo está solicitando, debes estar atento a cualquiera de estos conectores, por lo general representan divisiones lógicas del trabajo, podrías tomar una sola y a partir del desarrollo de esta, comenzar a validar el resultado con los usuarios. Ejemplo: te piden algo así: “preséntame un informe del primer y segundo trimestres”. Haz primero el del primer trimestre y valida con quien te lo solicitó para ver si tiene lo que necesita. Evoluciona el informe a partir de su feedback y luego avanzas con el del segundo trimestre. Nota: estos conectores podrían estar delatando alguna de las otras opciones de división.

11. Divide cazando adjetivos. Los adjetivos especifican o resaltan características de un sustantivo. Si el trabajo que debes hacer está especificado de manera escrita o a partir de entrevistas con quien lo está solicitando, debes estar atento a cualquier adjetivo ya que podría dar lugar a divisiones del trabajo. Ejemplo: te piden algo así: “clasifica y analiza las empresas pequeñas y medianas del área metropolitana”. Haz primero la clasificación y análisis de las empresas pequeñas, valida el resultado con quien va a usar la información y aprende sobre lo que te diga al haberla usado. Luego puedes clasificar y analizar las medianas usando lo aprendido. Nota: estos adjetivos podrían estar delatando alguna de las otras opciones de división.

12. Divide por temporalidad. Para el trabajo que requiere resultados en diferentes temporalidades puedes dividir por el orden de necesidad, empezando primero con lo que se requiere antes. Ejemplo: tenemos un nuevo tipo de proyecto dividido en 2 fases y debemos conseguir nuevos proveedores para todo el proyecto. Dividimos consiguiendo primero los proveedores de la primera fase y aprendemos sobre cómo nos va con el proceso de contratación con ellos. Luego usamos lo aprendido para la contratación de los proveedores de la segunda fase.

13. Busca el apellido. En trabajos donde puedes tener varios caminos posibles y cada uno tiene sus particularidades, escoge solo uno de los caminos (ej: el que más genere valor al usuario con menor costo de desarrollo) y lo desarrollas, recibe feedback del usuario a partir de su experiencia de uso y capitaliza el aprendizaje para los demás caminos. Ejemplo: Debes crear un nuevo proceso para ventas en canales digitales, el requerimiento es: abrir tienda digital para los productos tipo A, B y C, en una plataforma propia, en Amazon y en Aliexpress. Haz primero el camino abrir tienda digital para productos tipo A en Amazon y luego busca un comprador que use esta opción de compra (tal vez con un descuento o gratis) y recibe su feedback para aprender de su experiencia.

Temas adicionales importantes:

“Si no te avergüenza la primera versión de tu producto, lo lanzaste muy tarde”. Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn.

Es normal no estar muy seguro de entregar algo a un usuario cuando no sentimos que está perfecto nuestro trabajo. ¿En quién podríamos pensar como un usuario que tolere la imperfección y nos ayude a evolucionar el resultado con su feedback? Para este propósito hay grupos de usuarios que son mucho más propicios:

• Un primer grupo de usuarios a considerar son aquellos que están más interesados (y en algunas ocasiones más ansiosos) por el resultado del trabajo y tienen apertura a probar cosas nuevas. Se les conoce como “Early Adopters” (2).
• Otro grupo de usuarios son los conocidos como “Family and Friends”. Son aquellos usuarios con los que tienes una confianza ganada y te quieren ayudar.
• Un tercer grupo de usuarios corresponde a un Grupo Experimental (3). Este concepto proveniente del método científico nos ayuda a establecer un grupo de usuarios en los que se probará el resultado del trabajo comparando el efecto con el de un grupo de control.

Con los tres grupos de usuarios es necesario ser transparente y decirles que los necesitas para validar tu avance y aprender del proceso y que en esta validación podría suceder que algo no funcione como se esperaba, esto aumentará la tolerancia a los fallos.

No debemos caer en el error de hacer entregas frecuentes pero con generación de valor tardío. Me gusta ejemplificar esto con el siguiente escenario: vas a tu restaurante de comidas rápidas favorito y pides una hamburguesa. 5 minutos después te entregan un pan, al minuto 7 te pasan una rebanada de queso, al minuto 9 la carne y al 10 la lechuga y el pan faltante. Técnicamente te hicieron entregas tempranas, pero el valor como cliente, el mordisco a la hamburguesa sólo lo puedes dar al final, eso si te aguantas semejante trato y si los elementos separados se pueden unir bien.

Las entregas tempranas se pueden considerar valiosas y aptas para dar lugar a feedback, mucho más cuando el usuario puede hacer uso de ellas, cuando puede tener una experiencia que busque resolver su necesidad.

Conclusiones

Las opciones de división del trabajo complejo no se restringen solo a las presentadas, cada contexto podría tener sus propias formas de división que deben ser descubiertas por quienes hacen el trabajo, usualmente ellos tienen las mejores ideas.

Entregar valor de manera temprana y frecuente es algo difícil de asimilar. Produce cierta incomodidad aceptar la idea de entregar al usuario algo “incompleto” o “imperfecto”, pero se va volviendo normal a medida que se ven sus beneficios. Se requiere no solo tener la consciencia de su necesidad, sino de empezar a hacerlo con cada oportunidad que se tenga en el día a día.

Te recomiendo que analices el trabajo que tú y tu equipo hacen y determinar si se trata de trabajo complejo. En caso afirmativo identificar si alguna de las opciones de división se podría utilizar y comienza a entregar valor a usuarios de confianza y a aprender de su feedback.

Referencias

Primera parte de este post: https://medium.com/kleer/c%C3%B3mo-generar-valor-con-validaciones-tempranas-y-frecuentes-parte-1-2-64ac9c629461

(2) Early adopters: https://en.wikipedia.org/wiki/Early_adopter

(3) Grupos experimentales: https://es.m.wikipedia.org/wiki/Grupo_experimental

Video de explicación de diferentes contextos de complejidad: https://www.youtube.com/watch?v=440NId0iW9U

30 elementos de valor para el cliente: https://medium.com/kleer/hbr-30-elementos-de-valor-para-el-cliente-cb5233462416

Libro sobre historias de usuario de dos grandes amigos: Historias de usuario: Una visión pragmática http://www.gazafatonarioit.com/2018/10/historias-de-usuario-una-vision.html

Patrones de división de historias de usuario: https://agileforall.com/resources/how-to-split-a-user-story/

Cartas de slicing: https://www.kleer.la/es/recursos#slicing-cards

Cómo generar valor con validaciones tempranas y frecuentes. (Parte 2/2) was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

¿Notaste que las reuniones tele-presenciales te generan más cansancio? ¿Querés saber qué hacer para no sentir tanto agobio tras un día de reuniones o cursos online?

Ciertamente las reuniones tele-presenciales demandan más esfuerzo cognitivo para tu cerebro que una reunión presencial y requiere que gestiones tu energía para maximizar tu rendimiento y evitar una fatiga mental.

En este artículo te comparto los tips que desde hace tiempo estoy empleando para tener un ritmo de trabajo sostenible en mis reuniones. Verás que son consejos muy simples, pero al final del día… ¡hacen una gran diferencia! Sigue leyendo hasta el final, donde te cuento lo más importante.

Antes de comenzar, ¿Sabías que podrías estar escuchando este artículo? Es una excelente idea para darle un descanso a tu vista. Las computadoras traen un sintetizador de voz muy elaborado como opción de accesibilidad. En Windows es el “Narrador” y en Mac se llama “Habla”. Puedes habilitarlo en la configuración de accesibilidad y elegir la voz, el idioma, la velocidad y el atajo de teclado. En Mac suele ser “Opción+Esc” y lee el texto seleccionado. ¡Pruébalo ahora!.

Puedes aplicar este concepto para tus libros: hay aplicaciones que leen tus libros en PDF y también puedes optar por la versión “audiolibro” (son libros narrados por un locutor profesional).

Ahora sí, vamos con los 7 tips para tus reuniones online

1- Opta por ver solamente a quien esté hablando.

Las aplicaciones de videollamada tienen la opción cambiar la vista, entre la persona que habla o visualizar en forma de galería o mosaico a muchos participantes al mismo tiempo. Esta última opción demanda un consumo más grande de energía para tu cerebro, ya que estará -en modo automático- interpretando el lenguaje no verbal de muchas personas en simultáneo. En cambio la vista del hablante detecta quién está hablando y muestra solo su imagen.

2- Oculta tu vista propia.

Hay uno de esos cuadraditos en particular que no necesitamos estar viendo todo el tiempo: el de tu propia imagen. Este tip lo incorporé de Ezequiel Kahan en su post, donde sostiene que “vernos a nosotros mismos también nos genera una carga cognitiva importante”.

Seguramente en las reuniones presencial no estás sosteniendo un espejo en la mano y siendo consciente de cómo te estás viendo. Zoom incorporó recientemente tiene esta opción, haciendo click sobre la foto propia. Si tu aplicativo no tiene esta opción, siempre puedes acomodar las ventanas de manera que no te veas.

3- Decide cuándo es momento de apagar tu cámara.

Las macbooks o otras laptops tienen una luz verde en frente nuestro indicando que “estamos al aire” (como dirían en televisión). Nos alerta que estamos siendo expuestos e incluso tal vez siendo grabados. Esta situación todo el día puede ser muy demandante para tu atención y está bien descansar.

En un curso online que tomé en la noche, donde ya tenía poca energía, decidí apagar mi video y el facilitador intentaba re-habilitar mi video desde sus controles. Paradójicamente el curso era sobre bienestar. Esto se relaciona con mi comentario al final del artículo.

4- Quítate los auriculares y regula el volumen.

Si bien se suele recomendar usar auriculares para mejorar la calidad del sonido, también puede resultar más cansador sentir el sonido directo en nuestros oídos todo el tiempo.

Si puedes cuidar el sonido ambiente no necesitarás auriculares. Por otra parte, regula el volumen del sonido donde puedas escuchar con comodidad. Un exceso de volumen, aunque sea leve, te dejará con sensación de aturdimiento al final del día.

5- Regula el brillo de la pantalla y la luz ambiente.

Muchas computadoras hacen esto automáticamente, pero no siempre lo hacen bien y te encontrarás forzando la vista por demás. El brillo de la pantalla debe ser similar a la luz ambiente.

Cuidado si estás frente a una ventana y entra demasiada luz a tus ojos. Evita los reflejos sobre tu pantalla. La regla del 20–20–20 consiste en apartar la mirada de la pantalla cada 20 minutos, durante 20 segundos, enfocando a una distancia de 20 pies (6 metros). Ya hay apps que te lo recuerdan.

6- Toma tus notas en papel.

Te recomiendo ir tomando notas de lo que estás escuchando. De esta manera estarás exigiendo menos a tu cerebro, ya que lo liberas del esfuerzo de recordar lo que ya has anotado. Además reducirás la tentación del “multitasking”.

En lugar de registrar tus notas en la computadora, opta por un cuaderno. Este pequeño cambio, al final del día resulta en un gran descanso que tu mente y tu vista agradecerán.

7- Mantente en movimiento y haz reuniones de pie.

Tu cuerpo no fue diseñado para estar todo el día sentado; en la vida habitual, de mínima, te debes trasladar a la oficina y entre sus áreas. Ahora es necesario que programes pausas activas en tu agenda donde te puedas estirar, descansar la vista y mover tu cuerpo. Aquí tienes una.

Programa pausas de al menos 5 minutos para las reuniones de más de 45 minutos y reservate un espacio de 5–10 minutos entre reuniones. Además, puedes mantener algunas reuniones estando de pie si pones la computadora en una mesada más alta.

Bonus: tu auto-gestión responsable

Por haber llegado hasta aquí, voy a compartirte mi consejo más importante, ya que me contaron muchos colegas que sin darse cuenta tienen muchas más reuniones que antes y que trabajan más horas. Y a mi también me pasó.

Recuerda que tu eres siempre responsable de tu auto-cuidado y de la gestión de tu propio tiempo y energía. Nadie más puede conocer cuales son tus límites ni gestionar tu energía por ti.

Observa conscientemente tu nivel de cansancio. Elige en qué reuniones requieres participar y cuales puedes delegar. Algunos temas se pueden resolver sin necesidad de generar una reunión.

Con estos simples cuidados, verás cómo tu productividad comenzará a mejorar rápidamente y te sentirás mejor al final del día.

Cuéntame en los comentarios ¿Cuáles de estos consejos te resultó de más utilidad? ¿Qué otros tips conoces?

Damián Buonamico.

Publicado originalmente en http://www.caminoagil.com/2020/05/26/7-tips-para-optimizar-tu-energia-online/

7 tips para optimizar tu energía online was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

En los últimos años dentro de Kleer hemos venido trabajando en desarrollar capacidades enfocadas en ayudar a las organizaciones en el camino de la Agilidad organizacional.

Una sensación fuerte que me ha dejado el camino recorrido hasta hoy es que no hay un entendimiento claro sobre este término. Y esto abre un mundo de posibilidades, sesgos cognitivos y malas decisiones tanto para las organizaciones que quieren adoptarla como para los consultores y expertos en agilidad que quieren venderla.

La agilidad organizacional es la capacidad de una organización de cambiar de dirección o adaptarse en los contextos VUCA en los que vivimos.

Hacer que este concepto funcione a nivel organizacional representa un reto, principalmente porque el enfoque más común que solemos encontrarnos al hablar de transformaciones organizacionales está centrado en optimizar el proceso de desarrollo de productos.

Esto principalmente porque existe un conocimiento casi generalizado sobre cómo hacer agilidad a nivel de equipos; sin embargo el conocimiento sobre cómo hacer las organizaciones ágiles es mucho más limitado, tanto en la teoría como en la práctica.

Han habido numerosas fallas al tratar de hacer que la agilidad funcione a nivel organizacional, exploremos algunas de ellas.

1. Pensar en la agilidad como algo binario

Otro concepto que podría funcionar para describir la agilidad organizacional es decir que queremos lograr organizaciones resilientes. En psicología, la resiliencia es la capacidad que tiene una persona para superar circunstancias traumáticas.

No podemos juzgar de manera binaria si una organización es o no es ágil, la agilidad es un camino de mejora continua sin un hito final, de la misma manera que no podemos decir que una persona es completamente resiliente.

Entender la agilidad de esta manera nos ayudará a habilitar un nuevo mindset, en el cual las decisiones no están enfocadas a conseguir hitos en un proceso de transformación ágil.

2. Agilidad desligada de los objetivos de negocio

En sintonía con esto, y uno de los principales problemas de las organizaciones es optimizar los procesos de desarrollo de producto, lo cual en principio es algo positivo, sin pensar de manera sistémica en los objetivos que perseguimos como negocio.

Muchas organizaciones tienen prisa por transformarse y no quedarse rezagadas, convirtiendo el medio (la agilidad), en el fin.

Nuestra labor antes de pensar en crear equipos ágiles, tribus, etcétera, debe estar centrada en alinear los objetivos de negocio con los procesos de desarrollo de productos.

Una forma de conseguirlo podría ser usando de Hoshin Kanri,OKRs y experimentos, como nos explican mis amigos Pablo Tortorella y Juliana Betancourt en este artículo.

3. Herramientas sobre resultados

Mencionamos anteriormente que la agilidad es un camino, que además nos ayuda a adaptarnos en los entornos VUCA en los cuales vivimos.

En línea con esto resulta como una mala estrategia pensar en una transformación con grandes hitos, en forma de empaquetado y muy detallada, con un principio y un final.

Las soluciones en forma de receta no funcionan, no podemos instalar agilidad en una organización, por eso implementaciones con frameworks como SAFe suelen resultar haciendo más daño que bien a una organización.

Y antes que me salte la policía ágil a decir que soy un hater (aunque un poco si jeje), esto puede pasar con cualquier enfoque, no podemos casarnos con una sola línea de pensamiento, o un solo framework.

Pero si debemos desconfiar de cualquier solución demasiado detallada que pretenda darnos un paso a paso para transformarnos como organización.

4. No encontrar balance entre resultados a corto y largo plazo

Nuestro enfoque debe estar orientado a los resultados que perseguimos y en ese sentido debemos encontrar un balance entre lo que mencionamos antes al no poder dar todas las respuestas, y la delgada línea de no dar ningún detalle a la organización sobre cómo abordar la agilidad organizacional.

Las transformaciones ágiles deben funcionar en el espacio caórdico: “El comportamiento de cualquier organismo, organización o sistema autoorganizado y autogobernado que de forma armoniosa mezcla características de caos y de orden.” donde tenemos algunos lineamientos y caminos a seguir sin ser demasiado detallados.

Este estilo de pensamiento y abordaje nos ayudará a tener foco en los resultados de negocio y poder generar experimentos a corto plazo, con la apertura de que al vivir en entornos VUCA, cualquier acción que tomemos es una hipótesis a validar y procesos demasiado rígidos pueden hacernos pasar una mala experiencia.

5. Poco trabajo en cambios estructurales profundos

Muchas organizaciones entienden la agilidad organizacional como algo que afecta a toda la empresa y por ende se realizan cambios en las estructuras, sin embargo muchas veces estos cambios son poco profundos o superficiales.

De nuevo el sentimiento de rezago respecto a otras organizaciones que hoy se muestran como ágiles, nos lleva a tomar malas decisiones.

Como bien podría ser crear tribus, generar x cantidad de equipos Scrum, capacitar a todos los PM para que sean Scrum Masters, entre otras. (seguro a ustedes se les ocurren algunas más)

Nuestra misión al acompañar organizaciones está en acompañar ese cambio de estructuras en la organización, desde un enfoque sistémico, haciéndonos preguntas del tipo:

• ¿Qué queremos validar con una nueva estructura?
• ¿Qué corte deberíamos tener en una estructura nueva para que aborde una solución punta a punta? ¿journey del usuario?, ¿productos ?, ¿flujo de valor?, ¿otro?.

La agilidad organizacional debe evitar a l máximo las decisiones cosméticas, deben ser los resultados los que hablen.

6. Métricas de proceso sobre métricas de resultado

Para finalizar y no hacer demasiado largo el artículo, una última conclusión con la cual me quedo luego de estos años de aprendizaje sobre evolución organizacional está en que debemos evitar al máximo las métricas que hablen sobre avance de proceso.

Como mencioné antes medir cuántos equipos tenemos, cuántas tribus creamos en un mes, cuántos puntos hace un equipo por sprint, son métricas que no nos hablan de los beneficios que estamos obteniendo con la agilidad, y nos puede llevar a tener una falsa sensación de bienestar o algunos anti patrones.

Solo por poner un ejemplo, un equipo que se mide por la cantidad de puntos de historia que entrega, es un equipo que no podrá levantar la cabeza y ver más allá de aumentar su productividad, creando posibles optimizaciones locales.

Por eso las métricas del equipo que lleve adelante la transformación, deben estar fuertemente vinculadas a los objetivos organizacionales.

Para despedirme te pido que me cuentes ¿Qué aprendizajes te ha dejado a ti el camino de la agilidad?

6 Aprendizajes sobre agilidad organizacional was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Damián Buonamico

La estructura piramidal jerárquica es apropiada para mantener el control y la estabilidad en un contexto previsible, pero no resulta efectivo en contextos VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Es necesario mutar a otro tipo de estructura que permite mayor adaptación al cambio, en este ámbito la naturaleza nos lleva con millones de años de evolución de ventaja.

Así como la unidad fundamental de un organismo vivo son las células, en la organización son los equipos. Esta es una forma de “des-escalar” la organización, donde se de-construye la estructura jerárquica y se evoluciona hacia un diseño organizacional donde muchas decisiones se toman de manera descentralizada y la inteligencia está distribuida. La organización puede crecer en cantidad de equipos y no en niveles de estructura jerárquica.

La idea de que un equipo es una célula, nos indica que pueden existir todos los equipos que se requieran, pero que cada uno debe tener el menor tamaño posible en cantidad de integrantes. Al igual que la célula, el equipo debe funcionar con autonomía y aportar valor a la organización y esto nos limitará el mínimo de integrantes.

La autonomía hace referencia a que dentro de las células se encuentran las capacidades necesarias para cumplir con su función y que no depender ni de otros equipos ni de una estructura jerárquica. Cuando el equipo es pequeño es más eficiente en su comunicación y coordinación interna. Logran además cohesión, confianza y responsabilidad en menos tiempo.

Una célula siempre tiene una función definida, puede ser una neurona, un espermatozoide u otro entre las 200 tipos de células que tiene el ser humano. En las organizaciones un equipo ágil tiene un propósito claramente definido y su tipo de célula es el producto que desarrolla o su objetivo como tal.

Las células tienen una membrana con límites claramente definidos. Así, un componente es parte de la célula o no lo es. Así, en una organización, cada miembro está 100% dedicado a su equipo. No es válido tener dedicación parcial ni responsabilidades por fuera del propósito de la célula. El mayor rendimiento se logra cuando los integrantes están sentados físicamente juntos, lo suficientemente cercanos para poder verse y conversar continuamente.

La membrana tiene permeabilidad selectiva, es decir que regulan la entrada y salida de sustancias. Los equipos ágiles colaboran e intercambian información con otras células en función de lo que requieran para cumplir con su función. Si bien son autónomas también son interdependientes. Las células trabajan en conjunto con otras dentro del organismo. Se potencian unas a otras para por ejemplo constituir tejidos. Los equipos ágiles también colaboran para entre ellos para construir un mismo producto.

¿Cómo crear nuevas células ágiles?

El concepto que encuentro más interesante es el de mitosis celular, que consiste en reproducir células a partir de dividir las existentes. Para lograr esto, las células primero deben crecer lo suficiente. En los equipos ágiles es una buena estrategia. Se incorporan nuevos miembros al equipo, aprenden el “know-how” y luego se dividen en dos equipos, de manera que cada uno mantenga su autonomía y aporte valor del sistema.

La Evolución organizacional y la Autopoiesis de Maturana.

Humberto Maturana es uno de los padres del Coaching Ontológico gracias a sus aportes de filosofía y la ontología del lenguaje. Lo curioso es que justamente es biólogo y nos aporta con conceptos de este campo.

Si vemos a la organización como un organismo, entonces podemos decir que la organización tiene “vida” o está “viva”. Entonces ¿Qué hace que un sistema esté vivo? ¿Qué lo diferencia de uno no vivo? Una célula es un ser vivo, pero una molécula no lo es.

Según Maturana, la diferencia reside en que los seres vivos se crean a sí mismos. Tienen su propia energía con la cual se reparan, crecen y evolucionan. Este concepto se conoce como “autopoiesis“.

Cuando hablamos de una transformación organizacional, también podemos relacionarlo con la transformación de un sistema. Según Maturana, un sistema puede tener una transformación estructural o una transformación organizativa. La transformación estructural, se refiere a cuando el sistema cambia su estructura para adaptarse al medio, conservando así su identidad y su propósito. Es decir, sigue siendo el mismo sistema.

Un cambio de organización se refiere a cuando el sistema deja de ser el sistema que era, y pasa a ser un nuevo sistema, con lo cual cambia también su identidad y su propósito.

Como seremos humanos, también hacemos cambios estructurales cuando adquirimos una nueva habilidad, usamos nuestra plasticidad neuronal y conductual, y al hacerlo estamos innovando. Las organizaciones también manifiestan el mismo fenómeno.

Las organizaciones que mejor logran aprender, innovar para adaptarse logran una importante ventaja competitiva con respecto a las que demoran más o no son tan efectivas, lo que eventualmente lleva a que las primeras evolucionen y las segundas se extingan. Este es el concepto de Selección Natural de Darwin. Hace 6 años atrás ya había escrito algunos paralelismos entre esta teoría y las organizaciones ágiles en mi artículo “Darwin y Agilidad”.

¿Qué piensas de esta comparación? ¿Se te ocurren otros paralelismos entre la biología y las organizaciones?

Publicado originalmente en: http://www.caminoagil.com/2020/03/12/las-celulas-agiles-una-metafora-para-la-transformacion-digital/

Las células ágiles —¿Por qué es mejor pensar la organización como un ser vivo? was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

6 Beneficios de Centrarse en el Cliente

Por Pablo Lischinsky y Ricardo Colusso

Hace poco fuimos a un restaurante y luego de una larga espera, nos sirvieron una carne fría y una ensalada con ingredientes incompletos. Cuando hicimos el reclamo nos respondieron de manera evasiva… y más aún, ni nos ofrecieron cambiarlo. Mostraron muy poca empatía y pareció que ni les importó el reclamo. Una mala experiencia, por supuesto seguramente no volveremos, ni lo recomendaremos!

Para dejar atrás el sinsabor de la experiencia en aquel restaurante, decidimos luego ir a una heladería, que nos quedaba a pocas cuadras. Mientras hicimos el pedido, nos invitaron a ver el proceso de preparación de los helados, tremenda sorpresa nos llevamos: parecía increíble, a tan pocos metros la atención al cliente era totalmente diferente!

Además, sobre el mostrador encontramos un buzón de sugerencias donde nos invitaban a ayudarlos a mejorar. Preguntaban: ¿Qué cambiarías?, ¿Cómo mejorar la heladería?, ¿Cómo mejorar el barrio? (Ver foto abajo)

Nos quedamos con esa grata experiencia que desdibujó aquella que hacía tan poco habíamos tenido.

Del mismo modo que los buenos heladeros de esta historia, sabemos que escuchando a nuestros clientes conoceremos qué es lo que valoran de lo que hacemos y qué es lo que no les gusta. Pero queremos ir todavía un paso más adelante para empatizar con sus necesidades y las emociones que sienten al utilizar nuestro producto o servicio.

Un poco de historia sobre qué significa centrarse en los clientes

El concepto de centrarse en los clientes (customer centricity) no es nuevo. Ya Peter Drucker en su libro, “The Practice of Management” (1954) decía que “es el cliente quien determina qué es un negocio, qué produce y si prosperará o no”. Theodore Levitt (1960) propuso que las empresas no deberían centrarse en vender productos, sino en satisfacer las necesidades de los clientes.

El foco en el cliente se hace aún más importante en el contexto actual donde nos estamos convirtiendo en consumidores cada vez más exigentes y sofisticados, debido al acceso inmediato a un mundo de información y opciones diferentes. Ya nadie quiere comprar productos, sino experiencias memorables.

Escucha, Inventa y Personaliza para tus clientes

Estar centrados en el cliente nos lleva a tener foco en las experiencias de los clientes durante sus interacciones con nuestro producto. Estudiar y mejorar esas experiencias resultará en una mayor satisfacción y fidelidad: más valor para el cliente. Como dicen los conocidos refranes:

• Un cliente contento es la mejor publicidad
• Un cliente satisfecho es la mejor estrategia de negocio

Queremos destacar una entrevista que el 28/6/2000 realizó Charlie Rose a Jeff Bezos, el CEO de Amazon (ver enlace abajo). En el minuto 17 aborda los tres principios necesarios para dirigir una empresa centrada en el cliente, citamos:

“CR: ¿… cuál es la misión que les dices?

JB: … la compañía más centrada en el cliente de la Tierra. Y tenemos … una definición muy precisa de “centrada en el cliente”. Significa escuchar, inventar y personalizar. Así que primero tienes que escuchar a los clientes. Las empresas que no escuchan a los clientes fracasan. En segundo lugar, debe inventar para los clientes porque las empresas que solo escuchan a los clientes fracasan. No es el trabajo de los clientes inventar por sí mismos. Nuestro trabajo en amazon.com es inventar cosas como One Click y otras cosas como, por ejemplo, un rango de ventas que va de uno a dieciocho millones. Ese tipo de cosas que realmente les gustan a los clientes, es nuestro trabajo, no el suyo, pensar en eso. Y tercero es personalizar, tomar a cada cliente individual y ponerlos en el centro de su propio universo, … “

Estar en contacto continuo con nuestros clientes nos da además la posibilidad de estar más atentos y conscientes a puntos de inflexión o cambios en el contexto de negocio, que derivan en oportunidades o amenazas para nuestro productos, servicios o al modelo de negocio.

El enfoque centrado en el cliente nos habilita a tener mayores oportunidades de mejorar la experiencia del cliente. Un cliente que retorna a comprar otros productos y servicios de la empresa, provoca la extensión del Valor del Tiempo de Vida del cliente (Life Time Value-LTV), que se define como el valor neto de los ingresos que genera un cliente en una empresa durante el tiempo que permanece con la marca.

Centrarse en el cliente como estrategia de negocio nos permite tener rápidos ciclos de feedback y aprendizaje validado. Si desarrollamos nuevos productos y servicios con ciclos de feedback temprano colaborando con los clientes, nos permitirá tomar mejores decisiones y construir el producto correcto o build the right product. Es decir, nos permite lograr más impacto con menor riesgo y más eficientemente.

Sobre las prácticas, la mentalidad y la cultura centrada en el cliente

Hace poco conocimos a un especialista en User Experience (UX). Lo habían contratado porque durante la entrevista de trabajo comentó que disfrutaba observando y entrevistando a los clientes de un banco en las filas de los cajeros automáticos. Dijo que así obtenía feedback para mejorar la experiencia de los clientes. Básicamente lo que hacía era usar una de las técnicas más efectivas para empatizar y conocer a los clientes: la entrevista con observación.

Otra técnica muy utilizada para acercarnos a los clientes es modelar y mejorar el customer journey o camino del cliente porque nos permite descubrir, entender y contarnos lo que le ocurre a los clientes durante sus interacciones con nuestro servicio o producto.

Este tipo de prácticas forma parte de un cambio en la forma de trabajo del día a día. Tal como propone el modelo de cambio de John Shook, lo que hacemos y cómo lo hacemos impacta en la cultura organizacional. Ese cambio organizacional se potencia o apalanca cuando además hacemos que “ser centrados en el cliente” sea una misión de la empresa, tal como lo señala Bezos en la entrevista citada.

Resumiendo, estos son los 6 beneficios de centrarse en el cliente:

1. Construir el producto o servicio correcto, con más certeza y menos riesgo
2. Generar experiencias memorables, personalizada para cada segmento de cliente
3. Detectar tempranamente nuevas oportunidades de negocio y explorarlas rápidamente.
4. Revelar a tiempo las amenazas o riesgos para poder mitigarlas adecuadamente
5. Extender el Valor del Tiempo de Vida del cliente
6. Generar una cultura de poner al cliente en el centro del modelo de negocio

Desde la Agilidad Organizacional impulsamos empresas más resilientes, con capacidad para detectar cambios de contexto y responder en consecuencia, desarrollar productos y servicios que asombran a los clientes, con valor de negocio y que sean técnicamente factibles.

Finalmente te invitamos a reflexionar:

• ¿Cómo podría haber hecho el restaurante de la historia inicial para ser más centrado en el cliente?
• ¿Qué tipo de problema está tratando de resolver tu cliente al comprar tu producto o servicio?
• ¿Por qué crees que te lo compra a ti y no a la competencia?

Para más información:

• Libro: Steve Denning, The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done
• Libro: Jorgen Hesselberg, Unlocking Agility An Insider’s Guide to Agile Enterprise Transformation
• Artículo: Steve Denning, How Amazon Became Agile, Forbes
• Artículo: Barry O’Reilly, Leading Culture Change Means Changing Yourself Before Others
• Video: (54 min, en inglés, con transcripción) la entrevista a Jeff Bezos realizada por Charlie Rose el 28/6/2000: https://charlierose.com/videos/17540

6 beneficios de centrarse en el cliente was originally published in Kleer on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.