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Scrum es un camino efectivo hacia equipos más productivos y personas más felices

14/08/2019 - Innovación y Transformación Digital

Scrum es un marco de trabajo especialmente indicado para acelerar la productividad de equipos de trabajo, mejorar la calidad de los resultados y brindar mayor felicidad a las personas que trabajan en proyectos complejos.

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(dibujo de Martín AlaimoKleer)

Si bien fue creado en 1993, la popularidad de Scrum comenzó a crecer rápidamente recién en la década pasada –especialmente en la industria del software debido a la gran cantidad de proyectos no terminados a tiempo, de calidad incierta y con personas disconformes con los resultados. 

Y ya reconocido como una mejor forma de trabajo en la industria del software, en esta década Scrum se afianzó como un camino probado y efectivo que ya recorren equipos de trabajo en agencias de marketing, bancos, gobiernos, empresas de manufactura, escuelas, hospitales, emprendimientos, ONGs, estudios contables, producciones de películas y todo lugar donde se quiere lograr mayor productividad, calidad y felicidad para entregar mayor valor a personas, organizaciones y la sociedad toda.


Pero… ¿de qué se trata Scrum? Definido por Steve Denning en la revista Forbes como “uno de los mayores descubrimientos recientes del management”, Scrum propone:

  • sólidos valores que incluyen el trabajo enfocado en hacer pocas cosas a la vez y con altísima calidad, privilegiar  el trabajo colaborativo, el respeto y el compromiso en la entrega de resultados valiosos
  • tres roles en los proyectos Scrum: el Product Owner responsable de definir prioridades y trabajo a realizar, el Equipo de Desarrollo que “construye” el producto o servicio, y el ScrumMaster que es un líder servicial cuya labor consiste en asistir al equipo completo para que rinda a su máximo potencial en forma sostenible en el tiempo
  • un conjunto de reuniones y reglas que aseguran visibilidad del avance del proyecto para asegurar que todo equipo pueda trabajar en iteraciones de tiempo corto (o “Sprints”) al cabo de las cuales ocurre un incremento de valor real brindado por el equipo a sus clientes u organización
Utilizando Scrum hay una mayor visibilidad del avance de los proyectos sin interrumpir a los equipos de trabajo, se describe lo que hay que hacer desde la perspectiva de los beneficiarios de los resultados, y las personas disponen de  momentos de reflexión con mecanismos de mejora continua para incrementar su performance regularmente.

Material relacionado: 
- Guía de Scrum (por Ken Schwaber y Jeff Sutherland)
- entrenamiento online gratuito (por Martín Alaimo, Kleer)
- póster sobre "Agile Product Ownership" (por Pablo Lischinsky, Kleer)
- artículo sobre el rol de Scrum Master (por Damián Buonamico, Kleer)


Product Owner: Cuatro Áreas de Atención

13/08/2019 - Coaching Organizacional

El Product Owner es quizás el rol más estratégico en organizaciones que desarrollan productos (o servicios) con Scrum. Esto es cierto en la medida que el éxito del producto impacta en el éxito de la organización.

Ser Product Owner implica mantener interacciones de influencia continua con distintos actores clave dentro y fuera de la organización, situándolo en una posición panóptica del sistema y que por lo tanto facilita entender cómo las decisiones impactan en los resultados deseados. 

En este artículo, comparto una representación de ocho dimensiones, agrupadas en cuatro áreas, donde como Product Owner debes estar prestando atención.  ¿Hay alguno de éstos que estés descuidando? 

El siguiente gráfico ilustra las ocho dimensiones agrupadas en cuatro áreas. Lo utilizo en mis capacitaciones con una actividad que consiste en autoevaluarse, dibujando sobre el gráfico una representación de la distribución actual de mi atención en cada dimensión e identificar áreas de mejora. Para esto podemos ayudarnos con las preguntas de autoevaluación que se encuentran al final del artículo.

Las cuatro áreas de atención del Product Owner son: Negocio, Stakeholders, Scrum y Producto. Dentro de cada área hay dos dimensiones clave.

Area Negocio:

El Product Owner se encuentra en posición de impactar directamente en el logro de resultados de negocio con sus decisiones de producto: qué características implementar y cuáles no. Dentro de esta área distingo dos dimensiones:

  • Modelo de Negocio: Cómo el Product Owner entiende y considera el modelo de negocio que sostiene a la organización en sus decisiones de producto.
  • Estrategia de Negocio: La elaboración y continua evaluación de la estrategia del Product Owner para alcanzar determinados objetivos de negocio con el producto alineado con el modelo de negocio.

Area Stakeholders:

El Product Owner tiene relación directa con los distintos interesados del producto, ya que éste es el único que tiene el poder de priorizar la próxima característica a implementar en el producto.

  • El usuario final

Mientras que la Dirección está mirando la estrategia de negocio, los equipos de producto están enfocados en cómo construir de la mejor manera ¿Quién vela por el usuario? 

En Scrum, el Product Owner es “la voz del usuario” hacia el interior de la organización, es quien está atento a entender las necesidades de los usuarios. Esta tarea no se puede llevar a cabo efectivamente si no se tiene contacto directo con dichos usuarios para empatizar con sus necesidades, escuchar su feedback y analizar sus comportamientos.

Esta relación estrecha, pone al product owner en una posición privilegiada para entender, más que otros actores de la organización, que características de producto deben ser priorizadas y establecer la dirección en la que debe evolucionar el producto a construir. 

Recordemos siempre que el usuario final tiene el poder de despedir al CEO de la empresa con su decisión de compra. Por ello esta dimensión de trabajo es tan estratégica para el éxito de la empresa.

  • Otros Stakeholders

No solo los usuarios mueven la aguja del producto; dentro y fuera de la organización existen distintos interesados en influir en su dirección: quienes buscan maximizar la rentabilidad, los clientes, los distintos usuarios internos, otros equipos de producto, un ente regulador, etc. 

Todos ellos se comunican directamente con el Product Owner, ya que es éste quien tiene la potestad de decidir cuál es la próxima característica a ser desarrollada e incluirla en la próxima versión del producto. Esto permite al Product Owner establecer relaciones estrechas con los stakeholders de la organización.

El Product Owner tiene la desafiante tarea de entender el valor relativo de los distintos pedidos y cómo aportan a la visión y estrategia general; independientemente de que tan fuerte lo pidan o del salario de quien lo pide. 

Su posición le permite conocer los intereses de todos, mientras que cada stakeholder, de manera sesgada, pueden atribuir un mayor valor a sus propios pedidos por sobre los del resto. Aquí también aplica el concepto de visión sistémica del Product Owner.

Área Scrum:

El Product Owner es integrante del Equipo Scrum, junto con el Scrum Master y el Equipo de Desarrollo. Como integrante participa del proceso Scrum e interactúa con el equipo para la construcción del producto. La efectividad de este proceso depende en cierta medida de la participación del Product Owner.

  • El equipo de desarrollo de producto.

El Product Owner trabaja conjuntamente con el equipo de desarrollo. Esta relación que genera con el equipo de desarrollo le permite comprender mejor las posibilidades y restricciones de la tecnología utilizada y colaborar con el equipo técnico para maximizar el potencial entre desarrollo de producto y evolución de la plataforma tecnológica.

En esta relación, el Product Owner debe proteger la autonomía y auto-organización del Equipo de Desarrollo.

  • El proceso Scrum

En Scrum, el Product Owner participa junto con Equipo de Desarrollo en la planificación, revisión y retrospectiva del Sprint y trabajan juntos refinando el Backlog de Producto. 

En los equipos más efectivos, además se comparten espacios de trabajo más cotidianos para clarificar dudas durante la construcción del producto y aceptar características terminadas durante el Sprint.

El rol del product owner hacia el equipo, es el de clarificar la visión del producto, decidir las prioridades del backlog de producto, y dar feedback sobre el producto construido. Nadie más dentro de la organización tiene este poder, de influir directamente en lo que se está construyendo.

El Product Owner debe mantener el Backlog de Producto actualizado a todo momento para que el equipo de desarrollo pueda trabajar sin demoras en aquello que más valor tiene.

Área Producto

El producto es el resultado de las decisiones del Producto Owner. Para esto existen dos disciplinas que el Product Owner lidera en paralelo y de manera continua: la entrega (Product Delivery) y el descubrimiento de producto (Product Discovery). 

  • Product Delivery:

Gestiona el producto realizando un Roadmap (plan de entregas y versiones). Decide cuándo y en qué mercados desplegar el producto, con qué funcionalidades, decide las métricas de éxito del producto, posibles integraciones con otros productos y distintas estrategias comerciales.

  • Product Discovery:

El peor riesgo en producto, es desarrollar muy bien el producto equivocado. Por ello, no debemos asumir que sabemos lo que el usuario necesita. 

El descubrimiento de producto consiste en sostener las ideas como supuestos y validarlos de la manera más rápida y barata posible (por ejemplo, utilizando prototipos). 

¿Cómo ser un Product Owner efectivo?

No es posible ser un Product Owner efectivo en las ocho dimensiones cuando el estilo predominante lo lleva a centralizar información, ser intermediario entre los distintos actores o tomar decisiones en solitario.

La visión global del Product Owner debe ser compartida con la organización, como una invitación a salir de los silos organizacionales y generar un gran equipo de trabajo colaborativo.

Es necesario adoptar un estilo de liderazgo participativo, generando espacios de integración de las distintas áreas para generar aprendizaje en equipo y fomentar una  visión compartida.

Bonus: Guía de Preguntas de Autoevaluación

Guía de Preguntas para Autoevaluación

A continuación, te presento una guía de dos preguntas por cada cada una de las dimensiones de atención del Product Owner, para disparar la reflexión y autoevaluación.

NEGOCIO

Modelo de Negocio:

¿Comprendo y ayudo a otros a comprender el modelo de negocio que sostiene la organización?

¿Cómo el modelo de negocio está contemplado en mis decisiones de producto?

Estrategia de Negocio:

¿Cómo están ayudando los objetivos de negocio a alinear los esfuerzos de los distintos equipos?

¿Cómo se orientan las decisiones de producto hacia los objetivos de negocio?

INTERESADOS DEL PRODUCTO

El Usuario Final

¿Cómo conocemos quién es el usuario y cuales son sus características distintivas?

¿Cómo recibimos y consideramos la información de feedback y de métricas de los usuarios para las decisiones de producto?

Otros Stakeholders

¿Cómo es la participación de los distintos interesados del producto en el proceso de validar, pedir feedback y relevar necesidades?

¿Cómo son los criterios utilizados para evaluar y considerar los pedidos de los distintos interesados? Cómo compite el valor que los pedidos aportan con la posición de la persona que lo está pidiendo?

SCRUM

El Equipo Scrum

¿Cómo es la calidad de relación, confianza y colaboración del Product Owner, el Equipo de Desarrollo y Scrum Master? Cómo está el nivel de autonomía y autoorganización del Equipo?

¿Cómo estoy ayudando al Equipo de Desarrollo a comprender la visión del producto, el usuario y el negocio?

El Proceso Scrum

¿Cómo es mi participación en los eventos del proceso de Scrum (planificación del sprint, refinamiento de product backlog, revisión del sprint y retrospectiva)?

¿Cómo es mi disponibilidad para el equipo durante el desarrollo del sprint?

EL PRODUCTO

Product Delivery (Entrega de Producto)

¿Cómo es la percepción del usuario de la calidad, frecuencia y calidad de las entregas?

¿Cómo es la percepción del usuario del valor que recibe de las nuevas características entregadas?

Product Discovery (Descubrimiento de Producto)

¿Cómo es nuestro proceso para descubrir las nuevas características a construir y validación de supuestos de manera temprana?

¿Cómo estamos incorporando aprendizaje del usuario, su contexto, necesidades y como el producto satisface?

La entrada Product Owner: Cuatro Áreas de Atención se publicó primero en Coaching Organizacional.

¿Qué es el Product Owner en el marco de Scrum y cuáles son sus áreas de atención?

13/08/2019 - Coaching Organizacional

En Scrum, el Product Owner es “la voz del usuario” hacia el interior de la organización, es quien está atento a entender las necesidades de los usuarios. Esta tarea no se puede llevar a cabo efectivamente si no se tiene contacto directo con dichos usuarios para empatizar con sus necesidades, escuchar su feedback y analizar sus comportamientos. 

Por esa razón, es el rol más estratégico en organizaciones que desarrollan productos (o servicios) con Scrum. Esto es cierto en la medida que el éxito del producto impacta en el éxito de la organización.

Ser Product Owner implica mantener interacciones de influencia continua con distintos actores clave dentro y fuera de la organización, situándolo en una posición panóptica del sistema y que por lo tanto facilita entender cómo las decisiones impactan en los resultados deseados. 

En este artículo, comparto una representación de ocho dimensiones en las que como Product Owner debes prestar atención.  ¿Hay alguna que estés descuidando?

Ser Product Owner implica mantener interacciones de influencia continua con distintos actores clave dentro y fuera de la organización, situándolo en una posición panóptica del sistema y que por lo tanto facilita entender cómo las decisiones impactan en los resultados deseados. 

En este artículo, comparto una representación de ocho dimensiones, agrupadas en cuatro áreas, donde como Product Owner debes estar prestando atención.  ¿Hay alguno de éstos que estés descuidando? 

El siguiente gráfico ilustra las ocho dimensiones agrupadas en cuatro áreas. Lo utilizo en mis capacitaciones con una actividad que consiste en autoevaluarse, dibujando sobre el gráfico una representación de la distribución actual de mi atención en cada dimensión e identificar áreas de mejora. Para esto podemos ayudarnos con las preguntas de autoevaluación que se encuentran al final del artículo.

Las cuatro áreas de atención del Product Owner son: Negocio, Stakeholders, Scrum y Producto. Dentro de cada área hay dos dimensiones clave.

Area Negocio:

El Product Owner se encuentra en posición de impactar directamente en el logro de resultados de negocio con sus decisiones de producto: qué características implementar y cuáles no. Dentro de esta área distingo dos dimensiones:

  • Modelo de Negocio: Cómo el Product Owner entiende y considera el modelo de negocio que sostiene a la organización en sus decisiones de producto.
  • Estrategia de Negocio: La elaboración y continua evaluación de la estrategia del Product Owner para alcanzar determinados objetivos de negocio con el producto alineado con el modelo de negocio.

Area Stakeholders:

El Product Owner tiene relación directa con los distintos interesados del producto, ya que éste es el único que tiene el poder de priorizar la próxima característica a implementar en el producto.

  • El usuario final

Mientras que la Dirección está mirando la estrategia de negocio, los equipos de producto están enfocados en cómo construir de la mejor manera ¿Quién vela por el usuario? 

La relación estrecha con el usuario pone al Product Owner en una posición privilegiada para entender, más que otros actores de la organización, que características de producto deben ser priorizadas y establecer la dirección en la que debe evolucionar el producto a construir. 

Recordemos siempre que el usuario final tiene el poder de despedir al CEO de la empresa con su decisión de compra. Por ello esta dimensión de trabajo es tan estratégica para el éxito de la empresa.

  • Otros Stakeholders

No solo los usuarios mueven la aguja del producto; dentro y fuera de la organización existen distintos interesados en influir en su dirección: quienes buscan maximizar la rentabilidad, los clientes, los distintos usuarios internos, otros equipos de producto, un ente regulador, etc. 

Todos ellos se comunican directamente con el Product Owner, ya que es éste quien tiene la potestad de decidir cuál es la próxima característica a ser desarrollada e incluirla en la próxima versión del producto. Esto permite al Product Owner establecer relaciones estrechas con los stakeholders de la organización.

El Product Owner tiene la desafiante tarea de entender el valor relativo de los distintos pedidos y cómo aportan a la visión y estrategia general; independientemente de que tan fuerte lo pidan o del salario de quien lo pide. 

Su posición le permite conocer los intereses de todos, mientras que cada stakeholder, de manera sesgada, pueden atribuir un mayor valor a sus propios pedidos por sobre los del resto. Aquí también aplica el concepto de visión sistémica del Product Owner.

Área Scrum:

El Product Owner es integrante del Equipo Scrum, junto con el Scrum Master y el Equipo de Desarrollo. Como integrante participa del proceso Scrum e interactúa con el equipo para la construcción del producto. La efectividad de este proceso depende en cierta medida de la participación del Product Owner.

  • El equipo de desarrollo de producto.

El Product Owner trabaja conjuntamente con el equipo de desarrollo. Esta relación que genera con el equipo de desarrollo le permite comprender mejor las posibilidades y restricciones de la tecnología utilizada y colaborar con el equipo técnico para maximizar el potencial entre desarrollo de producto y evolución de la plataforma tecnológica.

En esta relación, el Product Owner debe proteger la autonomía y auto-organización del Equipo de Desarrollo.

  • El proceso Scrum

En Scrum, el Product Owner participa junto con Equipo de Desarrollo en la planificación, revisión y retrospectiva del Sprint y trabajan juntos refinando el Backlog de Producto. 

En los equipos más efectivos, además se comparten espacios de trabajo más cotidianos para clarificar dudas durante la construcción del producto y aceptar características terminadas durante el Sprint.

El rol del product owner hacia el equipo, es el de clarificar la visión del producto, decidir las prioridades del backlog de producto, y dar feedback sobre el producto construido. Nadie más dentro de la organización tiene este poder, de influir directamente en lo que se está construyendo.

El Product Owner debe mantener el Backlog de Producto actualizado a todo momento para que el equipo de desarrollo pueda trabajar sin demoras en aquello que más valor tiene.

Área Producto

El producto es el resultado de las decisiones del Producto Owner. Para esto existen dos disciplinas que el Product Owner lidera en paralelo y de manera continua: la entrega (Product Delivery) y el descubrimiento de producto (Product Discovery). 

  • Product Delivery:

Gestiona el producto realizando un Roadmap (plan de entregas y versiones). Decide cuándo y en qué mercados desplegar el producto, con qué funcionalidades, decide las métricas de éxito del producto, posibles integraciones con otros productos y distintas estrategias comerciales.

  • Product Discovery:

El peor riesgo en producto, es desarrollar muy bien el producto equivocado. Por ello, no debemos asumir que sabemos lo que el usuario necesita. 

El descubrimiento de producto consiste en sostener las ideas como supuestos y validarlos de la manera más rápida y barata posible (por ejemplo, utilizando prototipos). 

¿Cómo ser un Product Owner efectivo?

No es posible ser un Product Owner efectivo en las ocho dimensiones cuando el estilo predominante lo lleva a centralizar información, ser intermediario entre los distintos actores o tomar decisiones en solitario.

La visión global del Product Owner debe ser compartida con la organización, como una invitación a salir de los silos organizacionales y generar un gran equipo de trabajo colaborativo.

Es necesario adoptar un estilo de liderazgo participativo, generando espacios de integración de las distintas áreas para generar aprendizaje en equipo y fomentar una  visión compartida.

Bonus: Guía de Preguntas de Autoevaluación

A continuación, te presento una guía de dos preguntas por cada una de las dimensiones de atención del Product Owner, para disparar la reflexión y autoevaluación.

NEGOCIO

Modelo de Negocio:

¿Comprendo y ayudo a otros a comprender el modelo de negocio que sostiene la organización?

¿Cómo el modelo de negocio está contemplado en mis decisiones de producto?

Estrategia de Negocio:

¿Cómo están ayudando los objetivos de negocio a alinear los esfuerzos de los distintos equipos?

¿Cómo se orientan las decisiones de producto hacia los objetivos de negocio?

INTERESADOS DEL PRODUCTO

El Usuario Final

¿Cómo conocemos quién es el usuario y cuales son sus características distintivas?

¿Cómo recibimos y consideramos la información de feedback y de métricas de los usuarios para las decisiones de producto?

Otros Stakeholders

¿Cómo es la participación de los distintos interesados del producto en el proceso de validar, pedir feedback y relevar necesidades?

¿Cómo son los criterios utilizados para evaluar y considerar los pedidos de los distintos interesados? Cómo compite el valor que los pedidos aportan con la posición de la persona que lo está pidiendo?

SCRUM

El Equipo Scrum

¿Cómo es la calidad de relación, confianza y colaboración del Product Owner, el Equipo de Desarrollo y Scrum Master? Cómo está el nivel de autonomía y autoorganización del Equipo?

¿Cómo estoy ayudando al Equipo de Desarrollo a comprender la visión del producto, el usuario y el negocio?

El Proceso Scrum

¿Cómo es mi participación en los eventos del proceso de Scrum (planificación del sprint, refinamiento de product backlog, revisión del sprint y retrospectiva)?

¿Cómo es mi disponibilidad para el equipo durante el desarrollo del sprint?

EL PRODUCTO

Product Delivery (Entrega de Producto)

¿Cómo es la percepción del usuario de la calidad, frecuencia y calidad de las entregas?

¿Cómo es la percepción del usuario del valor que recibe de las nuevas características entregadas?

Product Discovery (Descubrimiento de Producto)

¿Cómo es nuestro proceso para descubrir las nuevas características a construir y validación de supuestos de manera temprana?

¿Cómo estamos incorporando aprendizaje del usuario, su contexto, necesidades y como el producto satisface?

La entrada ¿Qué es el Product Owner en el marco de Scrum y cuáles son sus áreas de atención? se publicó primero en Coaching Organizacional.

Webinar: #LeSS is more

03/08/2019 - Agil de-mente

Junto Pablo nos charlamos un poco sobre escalado ágil, y como LeSS nos ayuda a des-escalar la complejidad!!

 

Sesgos cognitivos en la toma de decisiones participativas

30/07/2019 - Agil de-mente

Solía creer que todo era una elección…

En cada momento de nuestras vidas nos enfrentamos a una elección. Desde levantarnos del asiento a preparar una cena saludable, o pedir aquella pizza por salir del paso. Cada acción comienza con una decisión.

La vida es la suma de todas tus elecciones

Albert Camus

Como facilitador de equipos, organizaciones y comunidades, había creído que todo el tiempo nos encontrábamos en constante elección.

¿Me hago cargo de aquella reunión improductiva de los jueves a la tarde, o ignoro la situación, esperando que alguién más actúe? Esa es una elección.

Recientemente mis creencias fueron sacudidas, pues la idea que se impregna cada vez con más fuerza en mi es que cada acción es una reacción . Esto se aplica tanto a las acciones tomadas por organizaciones como aquellas tomadas por individuos.

¡Y no me malinterpretes! Sigo creyendo que estamos en constante elección, solo que no siempre somos dueños de nuestras decisiones. Nuestra forma de decidir está condicionada a un conjunto de creencias que tomamos como verdaderas pero en muchas ocasiones resultan ser sesgos cognitivos.

Decidimos sobre la base de nuestra experiencia, apoyándonos en nuestros éxitos y fracasos, independientemente de si esa experiencia se aplica al momento actual. Tal como si tuviéramos un método predictivo instalado en el cerebro. 

En los últimos años he aprendido múltiples técnicas y herramientas para tomar mejores decisiones y algo que tengo muy claro es que el camino hacia una buena decisión no sigue una línea recta. Cualquiera que afirme que hay una lista de verificación o un diagrama de flujo de pasos que puede seguir para tomar una decisión de calidad seguramente es un vendedor de humo (término que nos encanta en la comunidad ágil hoy por hoy).

Y el problema como lo veo yo está justo ahí: tomar decisiones efectivas en un equipo o una organización va mucho más allá de tener un set de herramientas que puedo sacar como una baraja de opciones para que mi cliente escoja como jugando a la ruleta rusa.

Desde mi visión la labor del facilitador está orientada a ayudar al grupo a superar los posibles sesgos cognitivos, profundizando en lo que hay en el medio de querer tomar una decisión y generar acciones. 

Pero, ¿Cómo lograr esto?

Para responder esta pregunta lo primero a lo que debemos enfrentarnos es a distinguir estos posibles sesgos cognitivos que pueden surgir en medio de la toma de una decisión. Esto nos ayudará a escoger la técnica de facilitación adecuada y nos ayudará a distinguir una toma de decisión conciente de una reacción condicionada al contexto.   

En este punto mientras voy tecleando empiezo a sentir que el artículo se hace extenso y no es mi intención robarte demasiado tiempo de tu paso por redes sociales, así que vamos con algunos de estos sesgos cognitivos:

La toma de decisiones no es lógica. Usamos la emoción para decidir

Sin nuestra capacidad de empatizar emocionalmente con alguna de las opciones, podemos perdernos en el peor de los casos posibles de análisis de parálisis . Por ejemplo, no hay una buena razón para elegir un sabor de helado en lugar de otro desde una perspectiva puramente lógica. Cuando seleccionamos del menú, confiamos en la preferencia y el deseo de limitar las opciones, no la lógica. 

Nadie dice, sin embargo, que nuestras emociones nos llevan a tomar buenas decisiones, solo que están involucrados y son un factor importante. Esta es una de las razones por las cuales los facilitadores debemos estar capacitados para manejar el ambiente emocional en la sala.

Predisposición inconsciente

Varios estudios iniciados en la década de 1970 demuestran que nuestra mente subconsciente “decide” algo hasta 7 segundos antes de que se registre en la mente consciente como una decisión.

En el estudio, los participantes podían decidir libremente si querían presionar un botón con la mano izquierda o derecha. Tenían la libertad de tomar esta decisión cuando quisieran, pero tenían que recordar en qué momento sentían que habían tomado una decisión. El objetivo del experimento era descubrir qué sucede en el cerebro en el período justo antes de que la persona sintiera que se había tomado la decisión. Los investigadores descubrieron que era posible predecir a partir de las señales cerebrales qué opción tomarían los participantes ya siete segundos antes de tomar una decisión consciente.

Ahora tal vez esto no importa. La investigación no implica que alguna fuerza externa esté imponiendo nuestras decisiones; solo que no registramos conscientemente estas decisiones de inmediato.

Por otra parte, seguro te ha sucedido que sigues enojado mucho después de que se resuelve la causa original de la rabia. Cuando esto sucede, sabemos que estamos enojados y sabemos que no tenemos ninguna razón lógica para estar enojados (¡porque ya se disculpó! ¡Fue un error!), Así que inventamos razones para justificar nuestras emociones (de manera inconsciente).

Somos muy buenos para encontrar razones por las que creemos lo que creemos, incluso si esas razones no están basadas en nuestra realidad experimentada. Y dado que tomamos decisiones antes de saber que hemos decidido, esto predispone de manera inconsciente nuestra opinión.

En este punto como facilitador estar atento a identificar esas predisposiciones nos dará un poco de luz para hacer ver otras perspectivas y ayudar al grupo a ser consciente de este sesgo cognitivo.

Siempre estamos trabajando con información limitada.

Muchas veces ni siquiera nos damos cuenta de lo que está frente a nosotros, a menudo no podemos distinguir lo que estamos buscando

Esto se denomina “ceguera por falta de atención sostenida”, un fenómeno confirmado en un estudio tras otro. Más recientemente, 20 de los 24 radiólogos no notaron a un gorila colocado en una gammagrafía pulmonar .

“Lo miran directamente, pero como no están buscando un gorila, no ven que es un gorila”

dice Drew (el autor del estudio).

En otras palabras, en lo que estamos pensando, en qué estamos enfocados, filtra el mundo que nos rodea de manera tan agresiva que literalmente da forma a lo que vemos.

La investigación aquí muestra que con mayor frecuencia vemos los hechos que coinciden con los patrones reconocidos, ya sea los patrones que hemos sido entrenados para detectar, o los patrones que esperamos encontrar 

La buena noticia: aunque muchas personas sufren de ceguera por gorilas, no todos lo hacen. Esto constituye un caso poderoso para la diversidad, ya que cuanto más diverso sea su grupo, mayor será la probabilidad de que alguien en el grupo pueda detectar al gorila que usted no puede.

Como facilitador debemos generar espacios que permitan pensar fuera de la caja y ver otras perspectivas al grupo. Resulta que lo que crees que sabes puede ser algo que tu amigo sabe, no tú.

Resulta que lo que crees que sabes puede ser algo que tu amigo sabe, no tú.

En su nuevo libro La ilusión del conocimiento: por qué nunca pensamos solos , Steven Sloman y Philip Fernbach afirman:

Creemos que sabemos mucho más de lo que realmente sabemos.

Los seres humanos han construido sociedades y tecnologías enormemente complejas, pero la mayoría de nosotros ni siquiera sabemos cómo funciona un bolígrafo o un inodoro.

¿Cómo hemos logrado tanto a pesar de entender tan poco? Porque mientras los individuos saben muy poco, la mente colectiva o “colmena” sabe mucho.

La clave de nuestra inteligencia está en las personas y las cosas que nos rodean. Estamos constantemente aprovechando la información y la experiencia almacenada fuera de nuestras cabezas: en nuestros cuerpos, nuestro entorno, nuestras posesiones y la comunidad con la que interactuamos, y por lo general ni siquiera nos damos cuenta de que lo estamos haciendo.

La naturaleza fundamentalmente comunitaria de la inteligencia y el conocimiento explica por qué a menudo asumimos que sabemos más de lo que realmente sabemos, y por qué las opiniones políticas y las falsas creencias son tan difíciles de cambiar.

Esto resulta un arma de doble filo, y nuestra misión al pensar en la facilitación es identificar esas creencias colectivas que el grupo da por sentado para ayudarles a descubrir nuevas realidades.

En este mismo sentido…

El pensamiento grupal limita las opciones

La lluvia de ideas falla debido al pensamiento grupal. Cuando escuchamos primero la idea de otra persona, cuando vemos lo que piensa el jefe, cuando se nos pide que suspendamos las críticas para no pisotear los sentimientos de nadie, no generamos las mejores opciones. Literalmente y explícitamente cerramos el pensamiento crítico en nombre de la armonía.

La toma de decisiones efectiva requiere comprender la situación y luego decidir entre alternativas viables. el pensamiento grupal puede limitar considerablemente la cantidad y la viabilidad de tus alternativas, lo que es un verdadero obstáculo.

Toma de decisiones a gran escala, desemboca en fallos a gran escala 

Esta parece bastante obvia, pues en la agilidad promovemos la experimentación en pequeños pasos, sin embargo decisiones como elegir el framework que vamos a utilizar para escalar la agilidad en la organización o la estrategia para permear la cultura ágil son un buen ejemplo de cómo caemos en este sesgo constantemente.

En este sentido deberíamos tratar de mantener pequeñas las decisiones, para que el fracaso de cualquier decisión no descarrile todo el tren. 

Si tomamos demasiadas decisiones en un día, agotamos nuestros músculos de toma de decisiones.

La fatiga de las decisiones limita la cantidad de decisiones que podemos tomar bien en un día. Mark Zuckerberg hizo esto famoso al explicar por qué siempre llevaba la misma camiseta gris:

Tengo muchas ganas de limpiar mi vida para tener que tomar la menor cantidad de decisiones posible, aparte de cómo servir mejor a esta comunidad (la de Facebook).

Mark Zuckerberg, Facebook Q&A Noviembre 2014 .

A medida que tomamos más decisiones durante el día, nuestra capacidad de razonar a través de los matices involucrados se sumerge de manera dramática. Cuanto más decisiones tomamos, menos capacidad de toma de decisiones tenemos disponible. A medida que nos cansamos, tendemos a tomar decisiones “más seguras” y más fáciles, pero no mejores. Dejamos de sopesar todos los factores lógicamente y confiamos más en esas reacciones viscerales.

Este fenómeno funciona para sabotear la dieta de todos. Me sirvo del ejemplo con el que abrí este artículo pues después de un día completo de tomar decisiones (Como por ejemplo qué sesgos cognitivos debía incluir y cuales no en un artículo), nuestra capacidad para elegir la cena saludable sobre la pizza reconfortante está totalmente agotada. La decisión visceral gana (¡Sí, pizza!). Lo que, lamentablemente, significa que el intestino pierde. Y la razón por la cual justificó el pedazo de pizza que tengo en la mano mientras escribo estas líneas.

Como facilitador entender los ritmos e identificar en qué momento debemos parar de tomar decisiones ayudará a aumentar la efectividad de la organización.

Ya para este punto mi capacidad de toma de decisiones se encuentra altamente deteriorada por lo cual me despido y te agradezco por llegar hasta este punto no sin antes preguntarte.

¿Cuales de estos sesgos cognitivos identificas en tu dia a dia?

 

 Referencias:

http://nymag.com/scienceofus/2016/06/how-only-using-logic-destroyed-a-man.html

https://www.goodreads.com/book/show/11990.The_Rebel

https://www.forbes.com/sites/eriklarson/2017/03/21/how-common-emotions-affect-team-decision-making-and-what-to-do-about-it/#6d72119e2896

https://www.planetadelibros.com/libro-el-cerebro-idiota/209989

https://www.goodreads.com/book/show/30780235-the-knowledge-illusion

Los elementos esenciales de una transformación organizacional

16/07/2019 - Innovación y Transformación Digital



Una camino de transformación organizacional transitado sin un propósito claro, con las herramientas incorrectas y a un ritmo inapropiado puede tener un efecto muy negativo en  personas, equipos y la empresa completa.

El propósito de la transformación lo trae casi siempre una necesidad de que la organización pueda reaccionar y responder rápido a los desafíos que se presentan en contextos VUCA - Volátiles, con incertidumbre (Uncertainty), Complejidad y Ambigüedad por reglas que cambian sin aviso previo.

En cuanto a las herramientas contamos con marcos de trabajo y metodologías ágiles como Scrum y Kanban que fuimos enriqueciendo con elementos de Design Thinking, Product Discovery, Toyota Kata, Métodos Lean, el mindset de Lean Startup y la toma de decisiones colaborativa, entre otros.

Finalmente, podemos saber si estamos avanzando en el camino correcto cuando:
  • Co-creamos espacios de trabajo sostenibles donde personas y equipos pueden enfocarse en los clientes
  • Estimulamos y reforzamos hábitos de colaboración efectiva entre las diferentes áreas de la organización
  • Utilizamos nuevas métricas de impacto (outcomes) que ayudan a las personas a trabajar con mayor productividad y calidad
  • Creamos equipos estables que tienen objetivos claros y pueden solucionar problemas creativamente





Potenciando la Colaboración Remota

29/06/2019 - el próximo paso

La colaboración en equipos remotos ha pasado a ser una ventaja competitiva para muchas organizaciones. Y, si bien contamos con herramientas tecnológicas cada vez más adecuadas para sortear la distancias geográficas, facilitar reuniones distribuidas suele ser un gran desafío.

Para festejar los 10 años de Kleer, con Verónica Argañaraz, te proponemos participar de nuestro webinar Potenciando la Colaborazión Remota, en el cual exploraremos algunas claves para la facilitación de reuniones distribuidas, en base a prácticas grupales y conversaciones con las y los participantes.

Miércoles 3 de julio | 3 pm de Argentina (GMT-3) | Duración 60 minutos

El webinar es gratuito, solo hay que inscribirse aquí.

Innovación con productos útiles y atractivos

03/06/2019 - Innovación y Transformación Digital

Si bien la innovación en productos tiene muy buena prensa, las estadísticas nos muestran que
- Sólo 1 de cada 300 nuevos productos logra el impacto esperado en usuarios y mercado
- Solamente 1 de cada 100 nuevos productos logra cubrir sus costos de desarrollo.  
(fuente: consultora Frost & Sullivan)

En este artículo analizamos la causa principal de estos resultados tan desfavorables, y cómo revertirlos utilizando el marco Jobs to be Done y las técnicas de Product Discovery.



Cuando lanzamos un producto nuevo o mejorado lo hacemos en un mundo que ya estaba funcionando sin nuestra innovación.
  • Por ejemplo los dueños de un nuevo restaurante se encuentran con que su futura (posible) clientela ya tiene de alguna forma resuelto donde cenar --ya sea en sus casas, en negocios de comida para llevar, o en otros restaurantes existentes.

Entonces para quebrar ese “equilibrio estable” nuestro producto tendrá que realizar algo que las personas necesiten, y hacerlo mucho mejor que las opciones ya existentes.
  • Mucha gente comenzará a ir al nuevo restaurante y se convertirá en cliente habitual si encuentran que la experiencia de cenar allí es mucho mejor que las opciones existentes.


Aplicando “Jobs to be Done” para crear productos útiles y atractivos

“Jobs to be Done” es un marco de trabajo para la innovación en productos creado por Clayton Christensen, quien considera que las personas no compran productos sino que contratan a esos productos para que cumplan con una tarea o trabajo.

Estas tareas se clasifican en:
- Tarea Funcional: lo que el cliente quiere y necesita lograr
- Tarea Emocional: cómo quiere sentirse
- Tarea Social: cómo quiere ser percibido por los demás

Para detectar y validar cuáles son las tareas que requieren nuestros clientes utilizamos técnicas de Product Discovery que nos permiten acelerar el aprendizaje. Comenzamos con entrevistas a algunos clientes para entender actitudes, contextos, situaciones, los problemas y la fricción que afectan la toma de decisiones.
Las siguientes actividades de Product Discovery pueden incluir: estudios de usabilidad, A/B Testing, utilización de prototipos, encuestas y experimentos.

Para conocer más sobre Jobs to be Done te sugerimos leer este artículo de Harvard Business Review.
Para conocer más sobre Product Discovery podés revisar:  breve video introductorio, un webinar, y los cursos disponibles en Kleer.

Tribus de Auto-Organización en el Agile Open Camp

14/04/2019 - el próximo paso

¿Cómo salir del consumismo en eventos, donde los participantes son servidos por un staff o organizadores? 

¿Cómo involucrar más a las participantes y hacerlas sentirse dueñas de la organización?

En este post cuento el experimento de tribus auto-organizadas que realizamos para la organización del Agile Open Camp Chile 2018, con sus 80 participantes.




Origenes

En el Agile Open Camp Bariloche 2015, que organizamos sin experiencia y como pudimos, no tuvimos otra opción que explorar algunas facetas de la auto-organización: cocinar las cenas del evento, servir las mesas y ordenar, todo eso entre todos los participantes del evento.

Luego vi un mecanismo similar y terriblemente eficaz en un Art Of Hosting de Conversaciones para Todos en el 2015.

Exploré en varias oportunidades mecanismos de auto-facilitación en grupo, pero sin haberlo llevado a la escala de un evento completo de varios días como el Agile Open Camp.

Finalmente, en el Agile Open Camp Colombia 2018, aparecieron con entidad propia las tribus de auto-organización, lo que nos termino de motivar para experimentarlo también en el Agile Open Camp Chile 2018.

El Concepto

Las tribus de auto-organización son un mecanismo de facilitación de eventos que permite delegar a sus mismas participantes distintos aspectos de su organización y facilitación. Las tribus son responsables que algunas cosas sucedan, no necesariamente de hacerlas ellas mismas. 

En nuestro caso lo limitamos al momento del evento (los 3 días del mismo), quedando afuera las actividades de organización y facilitación previas y posteriores al evento. 

Definición de las Tribus

Identificamos previamente 9 aspectos claves de la organización y facilitación del evento, y definimos las responsabilidades asociadas:

1. Cosecha & Cierre

  • Generar y compartir con las participantes las conclusiones y aprendizajes de las distintas sesiones y actividades. 
  • Facilitar espacios de cierre de cada jornada, incluyendo actividades para la mejora continua del evento.

2. Materiales & Lugares

  • Administrar y asegurar la disponibilidad de los materiales y útiles necesarios para las distintas sesiones y actividades.
  • Velar por una logística adecuada en cuanto a los lugares donde ocurren las distintas sesiones y actividades. 

3. Ritmo & Tiempo

  • Cuidar que el ritmo de las distintas actividades sea el adecuado para lograr un evento increíble y cómodo para todos los participantes. 
  • Refinar y hacer respetar los tiempos de las distintas sesiones y actividades del programa. 

4. Memoria & Difusión

  • Cuidar y fomentar la difusión del evento hacia afuera. 
  • Canalizar la generación de materiales de registro del evento: videos, fotos, etc. 

5. Orden & Bienestar

  • Mantener el orden en los distintos lugares del evento.
  • Cuidar el bienestar de cada una de las participantes. 

6. Embellecimiento & Información

  • Ofrecer facilitación gráfica de las distintas sesiones y actividades. 
  • Generar y mejorar la información visual necesaria para la auto-organización del evento. 

7. Aperturas & Open Space

  • Facilitar espacios de apertura y de market-place de cada open space. 
  • Mantener y difundir la agenda de sesiones del open space. 

8. Caminatas & Actividades

  • Generar oportunidades de actividades de caminata y/o contacto con la naturaleza. 
  • Coordinación y difusión de actividades fuera de programa. 

9. Fiesta

  • Diseño de la fiesta del sábado a la noche. 
  • Facilitación de la fiesta. 

Preparación

Eramos un grupo de organizadores trabajando desde hace varios meses para concretar el evento. Estuvimos organizando y facilitando todos los aspectos previos y posteriores al evento, así cómo las primeras actividades del evento (acreditación, apertura, primeras charlas relámpago, etc.), hasta la formación de las tribus. 

Es importante aclarar que en este caso, el lugar elegido (Centro de Eventos Colinas de Cuncumen) contaba con una infraestructura espectacular, con personal propio y todos los aspectos relacionados con la comida resueltos, lo cual simplificó muchos varios aspectos de la organización. 

Adicionalmente, para habilitar la auto-organización de las tribus, cuidamos particularmente disponibilizar la mayor información posible a todas, cómo por ejemplo la agenda completa del evento:




Preparamos previamente los materiales necesarios para las actividades típicas de un Agile Open Camp: laminas/rotafolios, marcadores, cinta, hojas, lapiceras, post-its y otros útiles. Dejamos todos estos materiales en libre acceso para las tribus que los necesitarían. Debatimos en el equipo de organización si comprar algún material extra para la fiesta (cotillón, etc.), pero al final sentimos que ibamos a influenciar o restringir la auto-organización de la tribu de Fiesta, así que no lo hicimos. 

Cada persona del equipo de organización eligió (por interés propio) la tribu a la cual quería participar. Tuvimos que recurrir a un par de personas que no habían participado de la organización para completar. Llamamos a esta persona de la organización el Irresponsable de la Tribu. Su rol en la tribu era lanzar la tribu y dejar que se auto-organice, haciendo de nexo si fuera necesario entre la tribu y el resto de la organización y/o el staff del lugar.

Finalmente diseñamos unas dinámicas para el lanzamiento de las tribus para el inicio del evento. 


Lanzamiento de las Tribus

Presentamos al inicio del evento estas tribus a los participantes, y le pedimos que cada uno elija una tribu a la cual quería aportar. Pusimos como restricción que cada tribu tenga entre 6 y 10 participantes (siendo 80 las participantes). 

Luego dimos una ultima oportunidad de cambio de tribu, y de agregar otra tribu con otro aspecto de organización, lo cual no ocurrió. 

Cada tribu tuvo luego unos minutos para conocerse y entender un poco más lo que se esperaba de la tribu. Luego pudieron empezar a organizarse para hacerse cargo de las responsabilidades correspondientes. 

Magia

A partir de ahí ocurrió la magia de la auto-organización y cada tribu empezó a desempeñar su rol para el resto del evento, con sucesos que me parecieron increíbles, tanto en el proceso como en sus resultados. 


Rápidamente las tribus se auto-organizaron, y en particular se pudo apreciar un fuerte sentido de identidad en varias de ellas. Aparecieron distinciones visuales para identificar a la tribu y/o gritos de la tribu. Se convocaban varias reuniones de tribu para coordinar un montón de aspectos que no habíamos pensados desde la organización previa y surgían soluciones a cualquier desafío.

Al final del primer día, hicimos una retrospectiva entre todas las participantes para intentar mejorar la organización de los días siguientes. Se agruparon las tribus y se identificaron oportunidades de mejora en la organización, que se compartieron entre todas. Fue increíble para mi ver como, apenas se terminaba de compartir una oportunidad de mejora, ya la tribu correspondiente se proponía para resolverlo, con un sentido de responsabilidad muy fuerte. 

Las soluciones y cosas que co-crearon las tribus fueron en muchos casos superadoras de lo que podríamos haber hecho desde la organización, y mucho más rápidas y orgánicas. Me cuesta destacar algunos ejemplos dentro de todo lo que se hizo... Me viene a la mente en desorden: 
  • conseguir mejor café
  • recolectar eficazmente los desechos
  • armar señaletica clara en todo el lugar
  • disponibilizar materiales en cada momento en todas las salas
  • organizar cierres poderosos cada día
  • comprar bebidas para una fiesta épica 
  • armar una búsqueda del tesoro endiablada
  • buscar y recorrer alternativas de caminatas
  • armar y compartir álbum consolidado de fotos
  • avisar sistemáticamente de los horarios de fin de las actividades
  • mantener una agenda digital de todas las sesiones del open space
  • facilitar gráficamente un montón de sesiones
  • y mucho más...
Del lado del equipo inicial de organizadores, las tribus fueron como una gran bocanada de aire fresco. Yo me sentí mucho más tranquilo que en otros eventos que organice sin tribus. Con el equipo de organizadores pudimos dedicarnos a cuidar otros aspectos, como por ejemplo las relaciones con el staff del lugar y algunos temas fuera del alcance de las tribus. Y eso a mi me permitió disfrutar mucho más del evento y estar presente en gran parte de las actividades. 


Finalmente, lo que más destaco de este mecanismo de tribus, fue ver como las participantes se hicieron y se sintieron dueños del evento, tomándose con mucho empeño su (auto-)organización y haciéndose cargo de su propia experiencia. Todavía recuerdo esta magia...



Feedback

Estuve haciendo una pequeña encuesta entre los participantes del Agile Open Camp Chile 2018 para recopilar feedback sobre el mecanismo de tribus. A continuación una selección de los resultados:

¿En qué tribu participaste?


Las tribus fueron un gran aporte al éxito del Agile Open Camp Chile 2018

72.7% de las encuestadas muy de acuerdo con esta afirmación. 

¿Cómo viviste tu participación en la tribu?

  • De forma activa y horizontal con los otros integrantes, armamos un whatsapp donde nos íbamos comunicando en caso de que alguien necesitara algún tipo de apoyo, de forma natural ocurrió que todos los de la tribu íbamos a charlas distintas por lo que se vio representada la tribu en distintos lugares sin ser necesario forzarlo. 
  • Muy activa y buscando cumplir el objetivo, sin empujar a los compañeros de tribu. Se dio naturalmente que algunos estuvieron más atentos y otros vivieron su evento relajados. Eso no fue un impedimento para cumplir.
  • De forma agradable y entusiasta
  • Natural, sentí que era una forma orgánica de autogestionarnos
  • Atenta de lo que pudiese faltar y confiada de que todos colaborarían
  • De forma "natural", fluida y curiosa. Abierta a pedir ayuda
  • Pues en general, me gusta hacer facilitaciones gráficas y ahora me sentí más comprometida a ello. Además colabore con [...] para una, así que encantada
  • Me pareció que pude haber dado más de mi, pero sentí que habían personas que conocían más del tema y me contuve a aportar de mejor forma. 
  • Muy bien. Creo que logramos varios acuerdos interesantes en la tribu y que pudimos hacer fluir bien el evento respecto a lo que nos competía coordinar.

¿Qué hubiera sido diferente en el AOC Chile 2018 al no existir las tribus?

  • Siento que sin las tribus como organizadores hubiésemos tenido que estar más presentes en temas higiénicos y administrativos, nos hubiese quitado la posibilidad de vivir el campamento como uno más, gracias a las tribus tuvimos la posibilidad de delegar la responsabilidad en todos y que todos también se involucraran más al hacerse responsables de su tema. 
  • Más trabajo para los organizadores, y muuuchos menos frentes cubiertos. Las tribus permitieron que pudiera haber preocupación sobre muchos detalles.
  • Quedaría toda la responsabilidad sobre los tres monos, a cambio de esta forma nos hicieron protagonistas y empoderaron a los campers hacia donde lo que más le llamaba la atención. 
  • El evento hubiera sido más pobre, más centralizado y mí participación hubiera sido mucho más como un invitado más en lugar de sentirme co-anfitrión.
  • El ritmo probablemente
  • Trabajo adicional para la coordinación y no necesariamente se habría cumplido con todo
  • La apropiación del evento y los espacios por parte de los participantes.
  • Menos unión y compromiso colectivo
  • El ánimo de muchos ya que vi como nos sentimos participe del evento y logramos que fuera nuestro. 
  • Hubiese habido más trabajo para la organización y menos distribución de las responsabilidades entre los participantes.

Otras observaciones

  • Felicitarlos porque esta iniciativa estuvo genial!!!
  • Amé que en la retrospectiva hayamos planteado observaciones y necesidades sin apuntar a ninguna tribu en específico. Qué cada tribu haya tomado acciones de manera pull en lugar de push me pareció fantástico.
  • Mantener la libertad de acción y de entrega permitirá aflorar lo mejor de cada participante
  • Ojo con las personas que son introvertidas que a veces puede ser muy invasiva la actividad. 
  • Las tribus potenciaron el alcance de cada categoría y nos formó en distintos sub-equipos que a su vez formaron conexiones entrañables. 

Oportunidades de Mejora

En esta encuesta también se identificaron oportunidades de mejora, que complemento con ideas personales para próximos Agile Open Camps u otros eventos:
  • Proponer espacios periódicos dentro de la agenda para coordinación de cada tribu.
  • Presentar las tribus antes del evento y dejar que las participantes se anoten en las tribus antes y empiecen a auto-organizarse.
  • Fomentar que se generen otras tribus según las ideas y deseos de los participantes. 
  • Comunicar mejor el propósito de cada tribu, quizas a través de un video. 
  • Tener un checklist de los aspectos básicos a cubrir por cada tribu.
  • Considerar espacios de coordinación entre las tribus. 
  • Generar espacios para que los miembros de cada tribu puedan compartir sus experiencias en el evento.
¿Se te ocurren algunas ideas de mejora? ¿Qué harías distinto? No dudes en compartir tus reflexiones en los comentarios del post...


Y para cerrar, me gustaría compartir la respuesta de una participantes de la encuesta de feedback a la pregunta: ¿Cómo se podría mejorar el mecanismo de tribus?

"No se puede mejorar. Son auto-organizadas!!!"

Webinar Slow, con Carl Honoré

11/03/2019 - el próximo paso




El enfoque slow propone elegir consciente y continuamente el ritmo adecuado en todo lo que hacemos para habilitar el disfrute responsable, las conexiones genuinas y los beneficios sostenibles.




¿Cómo elegir los ritmos adecuados en un mundo cada vez más veloz?


En este webinar conversaremos con Carl Honoré, voz mundial del movimiento Slow, para entender el movimiento slow y su posible adopción en nuestras vidas personales, en el trabajo en equipo y en las organizaciones.



Jueves 21 de Marzo | 7 pm de Argentina (GMT-3) | Duración 45 minutos

El webinar es gratuito, solo hay que inscribirse aquí.


Sobre Carl Honoré

Después de trabajar con niños de la calle en Brasil, Carl Honoré cubrió América del Sur y Europa para The Economist, Observer, Houston Chronicle, National Post y la revista Time.

Sus libros sobre los sorprendentes beneficios de la desaceleración se han traducido a más de 35 idiomas y se han incluido en las listas de libros más vendidos en muchos países.

Presenta programas de radio y televisión, y su charla en TED Elogio de la Lentitud ha sido vista 2.8 millones de veces.


Quiero más...

Si te interesa profundizar más sobre el tema y realizar un recorrido vivencial y paso a paso para identificar los ritmos adecuados para tu vida personal y tu trabajo, te invitamos también al Taller de Slow que estaremos dando con Carl Honoré en Buenos Aires el 5 de abril. 

Podrás encontrar toda la información sobre el Taller de Slow aquí.

[Descuento especial del 5% para los participantes del webinar]. 

Enamorarnos de problemas (y no de nuestras soluciones)

25/02/2019 - Innovación y Transformación Digital

Probablemente hayas leído que para resolver efectivamente un problema complejo o crear un producto exitoso y sostenible lo más importante es tener muy claro cuál es el problema a resolver . . . y que ese problema sea relevante para personas del mundo real.

Surge entonces que definir cuál es el problema que vamos a resolver es una tarea imprescindible que precede cualquier acción concreta orientada a implementar una solución.

Para lograr esto contamos con el proceso de Design Thinking, que nos brinda un marco de trabajo de cinco etapas para ubicar a nuestros usuarios en el centro de la escena. 

(Nota: el post-it verde de la foto dice "Problema Definido!", y las cintas azules indican si el proceso está relacionado con pensamiento divergente o convergente)

Si bien las cinco etapas del proceso (Empatizar, Definir el problema a resolver, Idear Soluciones, Prototipar, Evaluar) no se realizan en forma secuencia ni mucho menos, Design Thinking busca que no avancemos con la ideación de soluciones hasta not tener claro cuál es el problema relevante que queremos resolver

Según Ash Maurya, uno de los autores más influyentes del movimiento Lean Startup:

"Comenzar con una solución es como hacer una llave sin saber qué puerta va a abrir.
Podemos probar esa llave en muchas puertas, pero sería mejor comenzar con saber qué puerta tendremos que abrir. Cuando te enamoras de un problema (y no de tu solución), puedes empezar a crear llaves para puertas que te llevarán a los lugares que deseas"


Formas de Empatizar y Definir el Problema a Resolver

Las principales herramientas de pensamiento divergente que utilizamos durante la etapa de Empatizar son las entrevistas con usuarios, los mapas de empatía y la técnica de personas.

Para definir el problema a resolver podemos usar Customer Journeys, la técnica Point of View y los Mapas de Impacto.


Desde Kleer entrenamos y acompañamos a equipos y empresas completas a utilizar efectivamente las prácticas y herramientas de Design Thinking -- ver información detallada aquí.

El camino hacia productos centrados en usuarios y clientes

25/02/2019 - Innovación y Transformación Digital

Para poder avanzar a paso seguro en la innovación de productos y servicios, todos los expertos nos recomiendan en sus libros que “salgamos a la calle”, pero el problema se presenta cuando nos damos cuenta de que estar fuera de la oficina no es suficiente para aprender qué necesitan y desean nuestros clientes. Necesitamos desarrollar las habilidades necesarias para que nuestro uso del tiempo, cerebro y energía allá afuera sean eficientes y eficaces.


Innovar suele ser una tarea difícil y compleja que requiere energía, talento, tiempo, metodología y una genuina actitud de aprender y sorprendernos. Es por eso que para crear un producto nuevo o mejorar un producto que ya está vivo y funcionando, generalmente no alcanza con tener buenas ideas, mucha experiencia o mucho dinero.
Afortunadamente contamos con muchas formas de investigar y aprender lo que necesitan o desean nuestros clientes ya que podemos
- Entrevistar clientes
- Utilizar landing pages
- Crear prototipos
- Realizar A/B testing
- Hacer pruebas concierge o mago de oz
- Utilizar data analytics
- Realizar encuestas
- Contratar focus groups
- Realizar pruebas de usabilidad
- Trabajar en estudios de etnografía rápida


y lo sorprendente es que lograremos los mejores resultados de “acercamiento a clientes” cuando estas actividades sean realizadas en forma continua por las mismas personas que forman parte del Equipo de Producto -- algo que se denomina “Product Discovery”.

Acerca de Product Discovery

Según Teresa Torres, si realizamos correctamente Product Discovery

el equipo de producto completo mantendrá todas las semanas contacto directo con los clientes, organizando y llevando a cabo pequeñas actividades de exploración y validación de funcionalidades para conseguir los impactos y beneficios esperados del producto

Entre los beneficios de poner en práctica Product Discovery encontramos que los integrantes del equipo de trabajo

- frecuentemente piensan y generan las mejores soluciones
- formulan preguntas incómodas y creativas
- tienen una mayor motivación porque comienzan a conocer profundamente a las personas que utilizarán el producto
- cometen menos errores porque conocen de primera mano los contextos, necesidades y problemas de los usuarios

Las actividades de Product Discovery también nos permitirán validar con mayor precisión las funcionalidades más riesgosas y costosas de nuestro producto, de forma tal de que solamente invertiremos en su creación y desarrollo una vez que tengamos certeza de que serán atractivas y deseables para los usuarios y clientes.

Durante las próximas semanas vamos a explorar en nuevos artículos y videos cómo se puede transitar este camino de Product Discovery utilizando hipótesis y experimentos.

En el mientras tanto, me pueden contactar con consultas y comentarios,

Saludos!

@rcolusso

El Manifiesto Ágil, ya es adulto y la Semana de la Agilidad

17/02/2019 - Coaching Organizacional

Hoy, 17 de Febrero, se cumplen 18 años de la elaboración y firma del Manifiesto Ágil y de la fundación de la Agile Alliance. En Argentina, 18 años es la edad en la que se considera la mayoría de edad o adultez de una persona.

Si bien estos son actos simbólicos, me gustaría aprovechar para dimensionar el tiempo transcurrido desde aquel 2001. Consideremos por ejemplo que en una realidad actual moldeada por los hábitos de los celulares, el iPhone no existió sino hasta el 2007. Vivimos hoy en el momento más dinámico y cambiante que haya existido.

A pesar de estos 18 años, para muchas organizaciones latinoamericanas esta forma de pensar las organizaciones continúa siendo una novedad, y los principios ágiles siguen tan vigentes y aplicables como aquel 17 de febrero.

Manifiesto Ágil, 2001

Para la firma de este manifiesto, estos 17 pioneros agilistas venían trabajando en formas adaptativas de trabajo muchos años tantos. En particular Scrum, fue presentado al público por primera vez en el año 1995. Desde entonces, se viene refinando y hoy todas las empresas de tecnología exitosas implementan formas de trabajo ágiles.

Por ello podemos decir con confianza que estas “nuevas metodologías” ya han madurado, y su efectividad se encuentra ampliamente validada.

Los beneficios se ven tanto para los integrantes de las organizaciones ágiles que encuentran más sentido al trabajo que realizan, como para los usuarios finales que disfrutan de productos y servicios que satisfacen mejor sus necesidades.

Por todo esto, la comunidad ágil latinoamericana hace honor a este evento con la “Semana de la Agilidad”, donde encontrarás múltiples eventos todos los días, tanto online como presencial. En Argentina, Chile y México. Haz click en los Flyers para ver el detalle de los eventos en tu país.

Damián Buonamico
Twitter: @dbuo
LinkedIn: http://www.linkedin.com/in/buonamico

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¿Cómo saber que no estamos desarrollando el producto equivocado?

04/02/2019 - Innovación y Transformación Digital

Una guía para detectar y resolver problemas frecuentes del Product Management Digital




La adopción de los valores, principios y herramientas ágiles para el desarrollo de productos está acelerando la transformación digital en las empresas porque nos permite contar con equipos empoderados y efectivos, reducir riesgos a través de desarrollos iterativos-incrementales, y realizar mejores estimaciones para ser más predecibles.


Sin embargo los métodos ágiles no nos ayudan a liberarnos de lo que Melissa Perri llama “The Build Trap” (la trampa de construir), que podría resumirse como el poner demasiado foco en incluir todas las funcionalidades posibles en un producto y cuánto más rápido . . . mejor!!!, pero sin tomarnos el tiempo de validar previamente si lo que queremos desarrollar resolverá problemas reales de los usuarios de una manera efectiva y atractiva.


“El desarrollo de productos no es fácil. De hecho, la mayoría de los esfuerzos en desarrollar productos fallan, y la razón más frecuente es que desarrollamos el producto equivocado.”
 Henrik Kniberg (ver cita original en inglés)

En este artículo encontrarás:
- una revisión de las diferencias entre Product Delivery/Product Discovery y entre Outputs/Outcomes
- cinco maneras de detectar si el desarrollo de tu producto va en una dirección incorrecta
- un conjunto de repelentes y antídotos para prevenir y remediar a tiempo una posible caída en “la trampa de construir”


Outputs/Outcomes, Product Delivery/Product Discovery
Para comenzar vamos a revisar cuatro conceptos importantes del Product Management Digital:


Outputs
la cantidad de software funcionando que entrega un equipo de producto, medida en funcionalidades, story points, etc.
Outcomes
los impactos (beneficios) que genera un  equipo de producto en usuarios, clientes y el negocio
Product Delivery
a) todas las tareas relacionadas con desarrollar y poner en producción funcionalidades nuevas o mejoradas en el producto o también
b) lo que el equipo desarrolla
Product Discovery
todas las actividades y herramientas orientadas a entender qué necesitan los clientes para  validar tempranamente si nuestro producto:
- resolverá problemas relevantes
- brindará valor a usuarios y cliente
- producirá los resultados de negocio esperados


De los cuatro conceptos anteriores resulta que: 
- Si las métricas de éxito de un equipo de producto y una transformación digital  consisten en OKRs (Objective Key Results) asociados a Outcomes sabremos en todo momento si estamos avanzando o no en la dirección correcta. 
- Si realizamos actividades continuas de Product Discovery sobre funcionalidades planeadas antes de desarrollarlas -validando que resuelvan efectivamente problemas de los usuarios, les resulten atractivas y aporten a nuestros objetivos de negocio--, reduciremos la incertidumbre y el riesgo de crear algo que luego no sirva, no se use o no esté alineado con lo que queremos lograr.



El problema de medir Outputs
Métricas de Output tales como las cantidades de story points o de user stories entregadas por Sprint nos distraen de la visión del producto y nuestros objetivos de negocio. De esa forma quedamos más propensos a caer en la trampa de trabajar a destajo para agregar más funcionalidad porque sí, sin darnos tiempo para validarlas con usuarios reales, resultando en productos generalmente más complejos y menos atractivos.


¿Cómo detectamos que estamos cayendo en la trampa de sólo construir porque sí?


Aquí van algunos síntomas:
1- Las expectativas y promesas de adopción o retorno a la inversión no se cumplen

Atascados en Divisiones – Un poema para aprender a ver

03/02/2019 - Coaching Organizacional

Quiero compartirles el siguiente texto, que me resonó mucho sobre la vida organizacional desde una mirada sistémica. El texto lo extraje y traduje del gran libro “Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organizational Life”. de Barry Oshry, que lo disfruten:

 

Situémonos como superiores-
es un espacio de complejidad y
y de responsabilidad;
un espacio en el que juntos
tenemos responsabilidad designada por el sistema
o por el subsistema-
la organización,
la familia,
el aula,
la planta,
el equipo;
Un espacio en el que hay
muchos asuntos complejos,
difíciles
y cambiantes con los que lidiar.

 

Nos dividimos
para poder lidiar con esa responsabilidad
y complejidad:

“Tu encárgate de eso,
yo me encargaré de esto,
ella se encargará de aquello
y él se encargará de lo otro”.

 

La división
es imperativa para nosotros;
sin ella,
estaríamos sobrepasados,
incapacitados de lidiar con todos los peligros,
incapacitados de aprovechar las oportunidades.

 

Sin embargo…
pronto nos encontramos atascados en la división.

Nos volvemos complejos y especializados.
Yo desarrollo capacidades para realizar mis funciones
y pierdo capacidades de realizar las tuyas.

Tú haces lo mismo.

Crecemos cada vez más diferenciados uno del otro.

Caemos en la mentalidad de la propiedad
“Este es mi territorio ¡no te metas!”
Caemos en batallas territoriales,
cada vez más territorial,
cada vez más responsables y especialistas de nuestras
propias divisiones,
cada vez menos responsables y menos conscientes de las
particularidades de las otras,
y del sistema como un todo.

 

Acumulamos recursos duplicados en nuestras silos;
enviamos mensajes conflictivos y confusos a través del sistema.

 

Además de nuestras diferencias funcionales,
caemos en diferencias en cuanto a la dirección-
Qué dirección debería tomar el sistema completo?
Expansivo o conservador? Crecimiento rápido o lento? Jerárquico o democrático? Estable o cambiante?

Caemos en problemas de relaciones-
no nos sentimos respetados por nuestras contribuciones,
no nos sentimos apoyados,
no confiamos o no sentimos que confían en nosotros.

Las posibles sinergias entre nuestras áreas se pierden.

 

No vemos los sistemas,
todos estos sentimientos parecen ser “La Realidad”,
es como las cosas son de verdad para nosotros.

 

Nuestros argumentos son personales: tú o yo, una desafortunada mezcla de temperamentos, valores o caprichos de personalidad;
o son situacionales: las peculiaridades de la situación en la que nos encontramos.

 

Es divertido ver como resultó esto, ¿no?
Cuando comenzamos,
pensábamos que éramos el perfecto
equipo de ejecutivos,
pareja,
o socios de negocio.

 

Palabras finales: Como superiores de la organización somos colectivamente responsables por todo el sistema, sin embargo, dividimos el territorio entre nosotros. Cada vez nos preocupamos más de lo que es bueno para nuestro territorio sin tener en cuenta el todo. En lugar de asociarnos y colaborar por el bien del sistema, sentimos que debemos protegernos unos de los otros. ¿Qué les pareció?

 

Damián Buonamico

Twitter: @dbuo

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El álbum de mi 2018

03/01/2019 - el próximo paso

Este 2018 fue muy particular para mi. Mi foco estuvo casi la mitad del año en un coaching organizacional, con muchos viajes y presencia en Santiago. 

A lo largo del año pude refinar mi propósito profesional, para desarrollarme alrededor del Coaching, de Slow y de la Facilitación.

Como ya lo hice para años anteriores (2015, 2016, 2017), aprovecho el inicio del año para hacer un repaso del 2018 en este post en cuanto a mis actividades profesionales en comunidades, eventos, capacitaciones, facilitaciones, coaching y varias otras cosas.

Comunidades y Eventos

En el 2018 solo participé de 2 eventos (7 en el 2017):





Y también participé de varias reuniones de comunidades locales:






  • Lanzamos un grupo de colaboración "Global Core AOC" entre los organizadores core de todos los AOCs anteriores y por venir. Ya somos 20 miembros y este año habrá AOC en Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica y España!


Capacitaciones

Entrené en 2018 a 562 personas (-39% comparado con 2017) a través de 23 capacitaciones (-36%):

Con Kleer:





  • 1 taller in-company de Product Owner Estrategico en Santiago de Chile (con Damián Buonamico)



Y a titulo personal, tome la siguiente capacitación online:


Facilitación y Coaching

Seguí trabajando con las siguientes empresas:
  • Una productora de hardware+software, en la cual facilité (con Verónica Argañaraz) algunas retrospectivas de un equipo de desarrollo que trabaja con Kanban, y acompañe a un sector de fabrica, reparación y stock de hardware en algunas mejoras claves.

  • Un broker de inversiones financieras en el cual hicimos un taller de Identidad y Estrategia de Marca con Verónica Argañaraz.

  • Una empresa de servicios petroleros, donde facilitamos unos talleres de mejora con los mandos medios con Verónica Argañaraz.

  • Una organización provincial de la salud donde hicimos un diagnostico de uso de agilidad  con Verónica Argañaraz.



Con Kleer tuve la oportunidad de participar en transformaciones organizacionales:
    • Coaching a 12 equipos ágiles y líderes en una segunda ola de transformación ágil en una financiera de retail en Santiago de Chile, con Juan Gabardini y Damián Buonamico.


    • Coaching a 3 equipos Scrum y líderes en una transformación ágil de una productora de software de radio en Montpellier, Francia, con Damien Galzi.

    Lo mejor del 2019

    26/12/2018 - el próximo paso

    ¡Pará un poco! Esperá un minuto…

    Esta vez no vas a scrollear frenéticamente hasta encontrar eso que buscas.

    Te propongo tomarte un rato tranquilo para disfrutar estas líneas. 

    Al fin y al cabo, es tu tiempo.

    ¿Vamos?




    Me encuentro en la playa, mirando el mar inmenso y rememorando el año que está por terminar.

    Pasaron tantas cosas... Sin embargo, los mejores momentos que me vienen a la mente espontáneamente no son tantos:

    • Unos penales endiablados con mi hijo.
    • El cierre de un evento mágico en Chile.
    • Una sobremesa memorable conversando con mi familia.
    • Un encuentro improbable, nacimiento de una colaboración soñada.
    • Un día solo sin nada que hacer.
    • Un momento de agradecimientos con compañeros de estudio.


    Te propongo hacer una lista de tus 5-10 mejores momentos del 2018, sin reflexionar mucho... Los que te vienen a la mente ahora.


    Seguro podría haber más momentos en esta lista. Pero estos son los que marcaron, los que destaco, los que recuerdo ahora.

    Y... ¿Sabés qué?

    Estos momentos no ocurrieron mientras scrolleaba frenéticamente en mi celular, ni cuando me quedaba trabajando tarde en una lista de tareas interminables, ni cuando estaba corriendo entre mil actividades, ni cuando estaba agotado por el estrés.

    No. Ocurrieron cuando estuve presente, disponible, tranquilo. En algunos casos cuando les di espacio, y en varios otros cuando no me los esperaba.

    Te propongo pensar en los momentos que enumeraste. ¿Cómo y cuándo ocurrieron, ¿En qué estado estabas?, ¿Podés ver algún patrón en las circunstancias?


    En este periodo de cambio de año, nuestro primer reflejo es buscar buenas resoluciones para este nuevo año, cosas que esta vez sí vamos a hacer, metas improbables que nos tranquilicen, obligaciones o deseos que tenemos que sostener.

    Sin embargo, mientras siento en mis pies el romper de las olas, sigo pensando en mis momentos de felicidad del año que termina.

    ¿Qué puedo hacer en este nuevo año para que ocurran más momentos como estos?

    Mientras más lo pienso, más me doy cuenta de que en realidad tiene más que ver con cosas que podría dejar de hacer que con agregar nuevas cosas:

    • Soltar actividades que no me aportan/inspiran tanto (como este curso que no tiene mucho impacto).
    • Dejar espacios libres en mi agenda, por lo menos 2 veces por semana.
    • Buscar tener menos “que hacer”, eliminando o cambiando algunas obligaciones.
    • Hacerme lugar para un mejor sueño y para centrarme (meditación, no hacer nada).


    Te propongo hacer una lista de lo que podrías dejar de hacer para este nuevo año. Pensá en actividades, hábitos, costumbres que potencialmente te impiden estar más disponible para que ocurran estos momentos que enumeraste.




    Mientras termina de desaparecer el reflejo del atardecer en las nubes y el mar, me imagino lo mejor del 2019.

    Y te deseo un 2019 con muchas cosas menos, pero lleno de esos momentos que a vos te gustan. 

    Al fin y al cabo, es tu tiempo.

    Si te interesa profundizar sobre la gestión de tu tiempo y tu productividad, revertir tu relación con el tiempo, tomar conciencia de tus ritmos y elegir el ritmo más adecuado en cada momento, te recomendamos nuestros próximos Taller del Tiempo y Taller de Slow.

    Lanzamiento de la Comunidad de Práctica de Facilitadores de la Confluencia

    18/12/2018 - el próximo paso

    Con mi amigo Pablo Lumerman teníamos el sueño de conectar facilitadores e interesados en la facilitación en una comunidad de práctica de la zona territorial de la Confluencia (Alto Valle, de General Roca a Senillosa más o menos, mezclando las provincias de Rio Negro y Neuquén).

    Y finalmente logramos hacerlo realidad!

    El 3 de diciembre pasado nació la Comunidad de Facilitadores de la Confluencia...


    Una comunidad de práctica...

    Una Comunidad de Práctica es un grupo de personas que comparten un interés genuino, se juntan periódicamente para profundizar y expandir su conocimiento y experiencia en ese área, y tejen una red de relaciones afines (definición adaptada de Etienne Wenger).

    Aclaramos que esta Comunidad de Práctica no tiene ningún fin de lucro, comercial, publicitario, religioso, ni político. y queremos que sea la más inclusiva posible.

    Esperemos entonces poder co-crear encuentros periódicos, abiertos a tod@s los que quieran, para compartir experiencias de facilitación, aprender juntos nuevas herramientas, técnicas o habilidades, pero más que todo generar conexiones alrededor de la facilitación en toda la zona.

    ... de facilitación

    Los que nos convoca es la Facilitación, ese arte que hace uso de herramientas, técnicas y habilidades para ayudar grupos de personas a desarrollar y mejorar sus conversaciones en pos de definir una visión común, tomar decisiones, lograr sus metas, resolver sus conflictos y/o aprender juntos en un clima relacional basado en confianza, empatía y honestidad.

    Queremos desarrollar este arte, darlo a conocer en la región y generar experiencias que permitan apreciar los beneficios de una buena facilitación, cuidando tanto los procesos, los resultados como las relaciones.

    El inicio

    El 3 de diciembre iniciamos la Comunidad de Facilitadores de la Confluencia con una primera reunión. El propósito de este lanzamiento era principalmente conocernos, compartir nuestra relación con la facilitación, organizarnos como comunidad y conversar sobre el tema.

    Hubo mucho entusiasmo sobre la iniciativa, bastante participación y varias ideas sobre como seguir.

    Se comunicarán los próximos encuentros en el Meetup de Facilitación en Argentina (con el distintivo [Confluencia] en el nombre).

    DoR Kards | Co-creando la Definición de Listo del Equipo

    10/12/2018 - el próximo paso

    Después del exito de las DoD Kards para co-crear la definición de terminado de un equipo, tengo el placer de compartir un nuevo juego de cartas: las DoR Kards.

    Es un juego de cartas cuyo objetivo es reflexionar y consensuar entre todos los miembros de un equipo cuáles son los criterios a incluir en su definición de listo (DoR por su sigla en ingles: Definition of Ready).


    ¿Qué es la Definición de Listo?

    La Definición de Listo o DoR (Definition of Ready) es un acuerdo co-creado por un equipo, que se aplica a todos los ítems sobre los cuales trabaja este equipo. Incluye un conjunto mínimo de condiciones a cumplir para que el equipo pueda iniciar un trabajo de calidad sobre cada ítem de trabajo.

    Es un compromiso de todo el equipo que se puede incrementar con el tiempo, y que permite asegurar que los ítems sobre los cuales empieza a trabajar el equipo tienen definiciones suficientemente maduras para permitir un trabajo de calidad.

    Para más definiciones de DoR >>> Agile AllianceScrum Alliance.


    ¿En que contexto usar las DoR Kards?

    El alcance del juego es la DoR en el contexto del desarrollo de software con Scrum, aplicado a los Ítems de un Backlog de Producto (PBI, que muchas veces se expresan como Historias de Usuario), aunque se puede extrapolar a otros contextos.



    Las cartas

    El juego consta de cartas de criterios que potencialmente podrán ser parte de la Definición de Listo de un equipo. Por ejemplo:




    También cuenta con cartas de criterios vacías para agregar nuevos criterios no contemplados por el juego. 

    Finalmente están las cartas de elección
    • "¡Ya!", para los criterios que queremos incluir a nuestra DoR a partir de ahora.
    • "Más adelante", para los criterios que no podemos incluir por el momento pero que queremos reconsiderar en el futuro. 
    • "No", para los criterios que no aplican, no entendemos, no queremos incluir en nuestra DoR o para los cuales no logramos ponernos de acuerdo.


    Se pueden descargar las cartas en formato PDF aquí.


    ¿Cómo se juega?

    1. Ubicar las cartas “Ya”, “Más adelante” y “No” en fila en la mesa o pared.
    2. Mezclar todas las cartas de criterios y ubicarlas en una pila boca abajo al alcance de todos. 
    3. Dejar en otra pila separada las cartas vacías de criterio.
    4. De a uno, cada jugador:
      • Roba la siguiente carta de la pila de criterios y la lee en voz alta.
      • Ubica la carta en la columna  que considera más adecuada (“Ya”, “Más adelante” o “No”).
      • Si alguien no coincide con esta elección, se conversa durante un tiempo pre-acordado para lograr un consenso (por ejemplo 2 minutos). Si no hay consenso al finalizar este tiempo, ubicar la carta en la columna “No”.
    5. Se repite el paso 4 hasta que no haya más cartas de criterios disponibles o cuando lo decida el equipo.
    6. En cualquier momento un jugador puede escribir un nuevo criterio personalizado en una carta vacía de criterio y usarla en su turno.



    ¿Y luego?

    Es una muy buena práctica hacer bien visible los criterios de la Definición de Listo acordada en el lugar de trabajo del equipo (o su equivalente digital). Por ejemplo se puede ubicar las cartas de criterios elegidas en el Tablero de Tareas del equipo.

    Se recomienda jugarlo periódicamente (cada 2 a 3 meses, o cuando lo defina el equipo), para poder incrementar la DoR del equipo en forma sostenible.

    Para darnos feedback y contarnos las nuevas cartas que creaste, puedes usar el hashtag en Twitter: #DorKards

    DoR Kards es una creación de Kleer, por Thomas Wallet, inspirada de Definition of Done Exercise de David A. Koontz, y se distribuye bajo la licencia Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported.