Cómo contratar Agile Coaching: ¿Equipo interno o consultoría externa?

En todo proceso de transformación organizacional ágil llega ese momento en el que debemos tomar una decisión importante: ¿Contratamos consultoría externa o formamos nuestro propio equipo de agile coaching? - No cabe duda que es fundamental el acompañamiento experto para guiar a quienes lideran la organización y a los equipos en el camino ágil.

El proceso de transformación ágil es complejo y desafiante. Sin el acompañamiento adecuado es muy probable que se comentan errores evitables y la transformación ágil fracase.

Quienes realizan este acompañamiento se suelen llamar Agile Coaches y se pueden emplear para formar un equipo interno o contratar la consultoría externa. Esta decisión no es menor. Analicemos las ventajas y desventajas de cada caso.

Ventajas de la consultoría externa

Los equipos internos de Agile Coaches suelen tener una dedicación de tiempo completo, un nivel de involucramiento más detallado en los aspectos cotidianos de la organización y permanecen en ella por largo plazo. Pero… ¿Son ventajas o desventajas?

Indagué sobre esto en una entrevista con personas influyentes del coaching ágil. En ese contexto, Jimmy Janlén (ex agile coach de Spotify) resaltó que "el valor que aporta una persona como coach disminuye con el paso del tiempo, porque se vuelve parte del sistema y su mirada pasa a estar viciada".

Ayudar a una organización a transitar una transformación ágil implica desafiar la cultura organizacional y el paradigma mental de quienes la lideran. Como Coaches Ágiles logramos mayor efectividad cuando estamos fuera del alcance de los factores organizacionales que buscamos cambiar.

Algunos ejemplos de cómo el sistema organizacional puede afectar el desempeño del equipo de Agile Coaches interno son:

• Tener obligación de participar en todos los procesos organizacionales. Como por ejemplo, el proceso de performance review y feedback, la definición y evaluación de objetivos (e.g. OKR) o la planificación de proyectos (e.g. PI Planning).

• Tener que cumplimentar con requisitos de la organización. Ejemplos que conocí son: asistir a eventos obligatorios y tomar capacitaciones obligatorias que no aportan valor al agile coaching, gestionar permisos y autorizaciones que demoran meses para realizar actividades fundamentales del agile coaching, usar únicamente herramientas de software homologadas que no son efectivas para la colaboración requerida, tener acceso restringido a contenidos, etc.

• Desde adentro de la organización nos encontraremos al alcance de sus sistemas de influencia: las recompensas, los castigos y los valores que promueve la organización en su cultura actual.

• El accionar se puede encontrar delimitado por las tareas indicadas en la descripción del rol. Además, en ocasiones se sobrecarga con responsabilidades que no corresponden al Agile Coaching. Los casos más típicos que encuentro son: gerenciar Scrum Masters y hacer tareas de program/project management.

• Desde adentro de la organización integramos su estructura jerárquica y por lo tanto reportamos a alguien que podría limitar las acciones de cambio.

• Puede ocurrir también que el equipo pierda reputación. Tienen ideas válidas pero carecen de la credibilidad y el poder de influencia para ser tenidas en cuenta. En ocasiones se contrata consultoría que brinda ideas similares, pero por ser externas son más respetadas.

Algunos de estos factores son justamente los que queremos desafiar y cambiar. Si estamos inmersos en ellos ese desafío puede resultar más difícil. El cambio requiere invertir energía y tiempo. También puede ser desgastante. Si no logramos cambiar el sistema, éste podría cambiarnos a nosotros. Es decir, renunciar a desafiar la cultura organizacional actual y -como dijo Jimmy- convertirnos en parte del sistema.

Una ventaja adicional de la consultoría externa es que permite realizar un experimento o piloto ágil, ya que es más fácil contratar el servicio por un tiempo determinado, realizar una inversión controlada, evaluar los resultados y los aprendizajes, para luego decidir los próximos pasos, sin necesidad de asumir compromisos de largo plazo desde un primer momento.

Personalmente, como consultor externo, encuentro mucho valor en contar con un equipo de colegas en Kleer con quienes plantear desafíos , intercambiar opiniones y elaborar las mejores propuestas de cursos de acción.

¿Cuáles son las desventajas de la consultoría externa?

• El pricing suele ser más elevado en relación al tiempo dedicado, ya que se está contratando por los conocimientos y experiencia aplicados a la asesoría.

• Desde afuera de la organización es más difícil estar en los detalles y en el día a día. Tenemos expertise en nuestro dominio, pero quienes están dentro de la organización son quienes conocen en detalle las particularidades de la cultura actual.

• Para que el cambio sea sostenible en la organización, se debe lograr que la consultoría contemple el desarrollo de capacidades internas. Un riesgo de descuidar esto es que el aprendizaje se diluya una vez que termina el contrato.

Entonces ¿cuál es la mejor opción?

En mi experiencia, no es ni una y la otra, sino una combinación de ambas.

Si dentro de la organización las personas no tienen experiencia previa en liderar una transformación ágil, la consultoría externa resultará fundamental.

Desde la consultoría externa debemos ayudar al desarrollo de las capacidades internas en el equipo de agile coaches interno y en quienes lideran el cambio.

Para conformar el equipo interno de agile coaches, las empresas pueden contratar personas con experiencia o formar a las personas interesadas que tengan el perfil adecuado. Pero es importante tener en cuenta que esta última opción es una inversión a largo plazo que requiere de capacitación y mentoring de agile coaches con experiencia.

El resultado debe ser un equipo colaborativo compuesto por personal interno y con apoyo de consultoría experta.

¿Quienes lideran la transformación ágil?

Fue otro tema de discusión interesante en la entrevista. La transformación ágil no puede ser liderada por personas externas. Debe ser liderada por quienes dirigen la organización.

Antoinette Coetzee considera que el agile coaching es una forma de liderazgo, incluso si la persona que ejerce de coach ágil no tiene autoridad formal dentro de la estructura jerárquica. Hoy en día Antoinette se enfoca en desarrollar el liderazgo ágil en las organizaciones para que puedan hacer el cambio.

La única manera de que la transformación ágil sea sostenible, es desarrollando el liderazgo ágil en la organización. Este debe ser el trabajo principal de quienes ejercen de coach ágil, ya sea desde adentro o desde afuera de la organización. Y si necesitas ayuda, aquí estamos:)

Nota: Escribí este artículo buscando emplear un lenguaje más inclusivo. Gracias Thomas Wallet por la ayuda en esta búsqueda. Gracias también a Pablo Lischinsky y por el feedback.

Escrito por:

Damián Buonamico

Mi propósito es ayudar a equipos y organizaciones a alcanzar agilidad como medio para el alto rendimiento, productividad, satisfacción y para generar mayor valor con trabajo de calidad.