Flujo y Mejora Continua en Equipos de Producto

Pocas veces. Hoy la mayoría de los equipos con los que empezamos a trabajar ya conocen Scrum y lo tienen incorporado. Por eso casi siempre arrancamos sin curso, con un diagnóstico de cómo trabaja el equipo, muchas veces a partir de una retrospectiva. Lo que haga falta aprender llega después, en cápsulas cortas sobre el tema que el equipo necesita.

El curso conviene cuando el equipo es nuevo. Parte de armarlo es elegir una forma de trabajo, y conviene partir de una conocida:
· Scrum, cuando el equipo construye producto.
· Kanban, cuando hace mantenimiento evolutivo o da soporte.
Una capacitación in-company al inicio deja a todas las personas del equipo en la misma página: conceptos comunes, un lenguaje compartido y los primeros acuerdos de trabajo.

Los cursos que usamos están más abajo, en "Contenido recomendado".

Sí, y es el caso más común. Muchos equipos adoptaron Scrum hace tiempo, pero con los años las prácticas se desgastan. Algunas señales frecuentes:
· Los sprints terminan con trabajo a medias que pasa al siguiente.
· Las urgencias entran en medio del sprint y rompen lo planificado.
· La daily se volvió un reporte de estado, y no una coordinación.
· La retrospectiva es una reunión más, y sus acciones no se cumplen.
· La review muestra avances, pero nadie de negocio decide con eso.

Empezamos por evaluar cómo trabaja hoy el equipo y volvemos a alinear sus acuerdos mínimos de trabajo. Después trabajamos con el equipo cada semana, sobre su trabajo real, hasta que las prácticas se sostienen solas.

Es un método para diseñar el sistema de trabajo del equipo (cuánto se toma a la vez, qué significa terminado, dónde se traba el flujo), mucho más que un tablero. Sirve para reducir el trabajo a medias y volver previsibles las entregas.

Una prueba rápida: cuenta cuántas cosas tiene el equipo empezadas y sin terminar. Si son más que las personas del equipo, el problema no es la velocidad: el equipo empieza más de lo que termina.

Si quieres saber más: Kanban más allá del tablero.

Es una forma de mirar el trabajo desde lo que aporta valor al cliente, para identificar lo que no aporta (esperas, pasamanos, correcciones) y eliminarlo desde la causa. Sirve para reducir el retrabajo y los tiempos muertos.

Una prueba rápida: toma un pedido que el equipo terminó hace poco y separa el tiempo en que alguien trabajó en él del tiempo en que estuvo esperando. La espera suele ser la mayor parte, y ahí está la mejora.

Si quieres saber más: Lean: el arte de eliminar el desperdicio y la Guía para la mejora Lean en servicios.

Es un modelo que ordena el trabajo en tres niveles y los conecta entre sí: el de cada equipo, el de la coordinación entre equipos y el de la estrategia. Sirve para que varios equipos se coordinen sin depender de que alguien resuelva cada conflicto, y para que un cambio de estrategia llegue al trabajo de todos los días.

Una señal: si los conflictos entre equipos terminan en tu agenda, falta el nivel de coordinación. En el servicio lo diseñamos con los líderes: qué se mira en cada nivel, quién decide y cada cuánto.

Si quieres saber más: Flight Levels: cómo coordinar equipos y alinearlos con la estrategia.

Es una rutina corta de mejora que el equipo practica, guiada por su líder, hasta volverla un hábito: dónde estamos, a dónde queremos llegar, cuál es el próximo experimento. Sirve para que la mejora siga cuando nosotros ya no estemos.

Para probarla: estas son las 5 preguntas que el líder hace en cada conversación de mejora.
1. ¿Cuál es la siguiente condición objetivo?
2. ¿Cuál es la condición actual?
3. ¿Qué obstáculos te impiden alcanzarla? ¿Cuál estás abordando ahora?
4. ¿Cuál es tu próximo paso (experimento)? ¿Qué esperas de él?
5. ¿Cuándo podemos ir y ver qué aprendimos de ese paso?

Si quieres saber más: Mejora continua para todo el mundo y la Guía de bolsillo para Coaching Kata.

Si te reconoces en alguna de estas frases, el cuello de botella está en cómo trabaja el equipo:
· "No sé en qué anda mi equipo."
· "Nunca cumple con lo que se compromete."
· "Nos cuesta coordinarnos con otros equipos."
· "Hay fricciones internas: no logran trabajar juntos."

Cuando las frases cambian, el cuello de botella se corrió.
· "Entendemos lo que hace el equipo, pero va muy lento": está en cómo se construye.
· "Lo que construimos no mueve el negocio": está en qué construir y por qué.
Ahí la mejora ya no pasa por la dinámica del equipo, sino por su relación con el negocio o por la forma técnica de construir.

Este frente se puede contratar solo. En el diagnóstico confirmamos por dónde conviene iniciar.