Lo que aprendimos con la agilidad, ahora que todos preguntan por IA
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Hace unos años, muchas organizaciones crearon un área con un mandato explícito: traer agilidad. Se contrataba gente, se le daba un nombre (oficina ágil, centro de excelencia, equipo de coaches) y se la ponía a trabajar sobre los equipos.
Hoy la escena se repite casi igual, con una sola palabra cambiada: adoptar IA.
Nadie escribe eso en el memo de creación del área. Se escribe el nombre de la herramienta, porque es lo concreto, lo que se puede contratar y lo que se puede medir en una primera reunión.
En Kleer venimos acompañando este tipo de procesos hace quince años. Eso nos dio algo poco común: ver el ciclo completo dos veces, con dos herramientas distintas y la misma pregunta de fondo. Lo que aprendimos la primera vez es lo que estamos usando ahora.
La agilidad fue la postal, no el viaje
Cuando Kleer nació, vendíamos agilidad. Y funcionaba: había una demanda clara, un vocabulario compartido y organizaciones dispuestas a pagar por incorporarla.
Pero para nosotros la agilidad nunca fue el punto de llegada. Era el camino hacia otra cosa: equipos que sostuvieran el ritmo sin quemarse, organizaciones capaces de cambiar de dirección sin paralizarse, productos que llegaran antes al mercado, menos rotación de gente valiosa. La agilidad iba adelante en la conversación porque era lo que la gente estaba buscando comprar, no porque fuera lo más importante que teníamos para ofrecer.
Esa distinción se volvió visible cuando el mercado cambió. La agilidad dejó de ser una moda y un diferencial competitivo para convertirse en algo esperado: se da por supuesto que un equipo trabaja de manera iterativa, que hay reuniones de planificación, que existe algún tablero. Y nadie paga por acreditar lo que se da por supuesto.
El efecto se vio con más claridad en un segmento particular. Las empresas proveedoras de desarrollo, compradoras históricas de este tipo de capacitación, dejaron de comprarla, con su propio modelo de negocio amenazado por la llegada de la IA. No se habían desencantado de la agilidad. Simplemente tenían un problema más urgente.
El mismo patrón, un nombre distinto
La IA ocupa hoy el lugar que ocupaba la agilidad hace quince años. Es lo que se busca, lo que se aprueba en presupuesto, lo que da nombre a las áreas nuevas.
Y la pregunta de fondo no cambió. En los dos casos hay dos niveles, y conviene no confundirlos.
El primer nivel es que la herramienta se empiece a usar. Que el equipo haga sus retrospectivas, o que la gente incorpore un asistente de IA en su trabajo diario. Es visible, se puede medir y da una sensación temprana de progreso.
El segundo nivel es que la capacidad quede instalada en la organización. Que cuando cambie el contexto (y va a cambiar) la organización sepa adaptarse sin necesitar otra iniciativa desde cero. Ese nivel es más lento, más difícil de mostrar en un tablero, y es el que determina si la inversión valió la pena.
Klaus Leopold lo explica con su modelo de Flight Levels, en Rethinking Agile (2020). Distingue tres niveles donde se puede trabajar: el equipo, la coordinación entre equipos y la estrategia. Su punto es que la agilidad del primero no se traslada sola a los otros dos: equipos ágiles no hacen, por sí mismos, una organización ágil. Con la IA pasa lo mismo: que cada persona use un asistente sucede en el equipo; que la organización cambie cómo coordina y decide su trabajo sucede en los otros dos.
Cambió la herramienta. La pregunta de fondo es la misma.
"Adoptar IA" no es el problema, es la puerta
Es fácil leer todo esto como una crítica al que compra. No lo es.
Cuando alguien recibe el encargo de "incorporar agilidad" o "adoptar IA", está actuando sobre una hipótesis correcta: que esa herramienta va a ayudar al negocio. La hipótesis es buena. Lo único que pasa es que el encargo la nombra por la herramienta y no por el resultado, porque la herramienta es lo que se puede nombrar.
Ese encargo es una puerta de entrada legítima, y en general es la única puerta disponible.
Nuestro trabajo no es corregir a quien llega con ese encargo. Es entrar por esa puerta y, una vez adentro, ocuparse de que además del primer nivel ocurra el segundo.
Cuando el nombre cambia y el mandato queda
El patrón más nítido que vemos es el de las áreas que se renombran.
Leo y Pablo están trabajando con un equipo llamado Gestión de Valor. Hasta hace poco ese mismo grupo de personas eran los Agile Coaches de la organización. No fue un cambio cosmético: se redefinieron a partir de lo que la organización necesitaba, y el nombre nuevo es la consecuencia de esa redefinición, no su causa.
El nombre dejó de mencionar la agilidad. El mandato de transformación quedó intacto.
Ese movimiento se puede leer de dos maneras. Una es que la agilidad perdió y hubo que disimularla. La otra, la que nos parece más fiel a lo que pasa, es que el equipo dejó de definirse por la herramienta que usa y pasó a definirse por el resultado que produce. Es la madurez que la agilidad venía proponiendo desde el principio.
Hay variantes del mismo patrón que aparecen seguido. A veces la IA no reemplaza a la agilidad sino que se suma: la velocidad de respuesta al mercado sigue siendo el objetivo, y ahora hay dos caminos hacia él en lugar de uno. Otras veces la continuidad es todavía más directa: "lograr más con menos" venía de las ideas de Lean y Kanban, y la IA se incorpora como otra vía hacia esa misma eficiencia.
Lo que se lleva de todo esto
Tres cosas que nos quedaron después de ver el ciclo dos veces:
- La herramienta cambia cada época, y va a volver a cambiar. Conviene no atar la identidad de un equipo ni de una consultora a un nombre que tiene fecha de vencimiento.
- El resultado que se persigue cambia mucho menos: adaptarse, sostener a la gente, entregar valor antes. Es notablemente estable a través de las modas.
- No hace falta elegir entre hablar el idioma del mandato y hablar el idioma del resultado. Se puede entrar por la puerta que está abierta y trabajar igual sobre lo que importa. De hecho, es la única forma que conocemos de hacerlo.
Si tu organización está en medio de una de estas iniciativas, hay dos preguntas que vale la pena hacerse:
Si hoy estás armando la iniciativa de IA: la pregunta útil quizás no sea cuánta gente la está usando, sino qué va a quedar instalado cuando la novedad se termine.
