Los 5 errores de diseño invisibles que están frenando tu estrategia

“Tenemos equipos comprometidos, aplicamos marcos ágiles, tenemos OKRs… pero igual las cosas no fluyen.”

En los últimos años escuchamos la misma problemática de CEOs y equipos ejecutivos en general. Las organizaciones no logran capitalizar el entusiasmo, las oportunidades de mercado, las amenazas de la competencia y otras fuerzas motivadoras en efectividad en la ejecución.

Nuestra invitación es muy parecida en todos los casos: comenzando por el management, los invitamos a desarrollar un entendimiento profundo de las implicaciones de las decisiones (o las no decisiones) de diseño del modelo de gestión y operativo.

No solo entender cómo funciona sino, también, entender cómo ajustarlo de acuerdo a las necesidades.

Vayamos al grano: identificamos 5 problemas que vemos casi siempre y debatimos soluciones, con un cierre que no te podés perder…

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Problema #1: La estrategia está clara pero no nos adaptamos para ejecutarla

Tenemos visión, tenemos objetivos, tenemos roadmap pero:

• No podemos priorizar y enfocarnos
  
• Las diferentes áreas competimos por la capacidad operativa
  
• Todo parece urgente
  

🔎 Lo que suele pasar

La estrategia está declarada, pero el sistema de decisiones, la forma en la que hacemos equipo, los incentivos y las capacidades de las personas no están ajustadas para ejecutarla.

Muchas organizaciones definen objetivos estratégicos, métricas, invierten en formación y desarrollo, dedican tiempo en todos sus niveles a reuniones e iniciativas sin dedicar tiempo a pensar si no deberían cambiar en todos estos espacios para mejorar la capacidad de lograr estos objetivos.

En general la organización debe ajustar su diseño de acuerdo a las capacidades organizacionales que la estrategia de negocio requiera.

Un deportista corredor velocista no entrena con el mismo programa que un corredor fondista, o un triatleta o un corredor amateur que busca estar saludable y activo. Lo mismo ocurre con la alimentación, con el tiempo que entrena y las capacidades de resistencia física y mental que necesita.

En términos de esa analogía, muchas organizaciones deciden pasar de corredor fondista a corredor de 100 metros con vallas y asumen que no tienen que hacer ningún cambio en sus capacidades.

Siguen con el mismo programa.

¿De dónde viene esta falta de conciencia sobre el diseño? Seguramente hay múltiples razones:

• “Cambiar el diseño es cambiar la estructura”. Es muy difícil y toca temas sensibles como el poder o el presupuesto.
  
• La estructura no se cambia: la colaboración la define el área de procesos y los incentivos el área de talento.
  
• “Las capacidades que necesitamos seguramente ya las tenemos; si funcionaron hasta ahora, seguirán funcionando”.
  

💡 Mejora desde diseño

• Mecanismos de priorización y colaboración explícitos y transparentes
  
• Clarificar responsabilidades y qué hacemos en caso de necesidad de ayuda
  
• Alinear objetivos de área e incentivos con la estrategia
  
• Contratar y desarrollar las capacidades necesarias
  
• Monitorear y reflexionar frecuentemente sobre estos puntos
  

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Problema #2: Organizaciones atrapadas en estructuras inadecuadas

La organización ha invertido un esfuerzo considerable en hacer que sus áreas tengan procesos y formas de trabajo que dinamicen la colaboración y la mejora continua, pero se sigue notando que las decisiones tienen que recorrer la estructura.

Aunque cada unidad puede funcionar mejor, siguen existiendo dependencias entre ellas que no se resuelven impactando de manera aislada a cada una.

Esto es algo que sucede habitualmente en organizaciones con estructuras funcionales, donde cada área corresponde a un conocimiento particular (por ejemplo: comercial, operaciones, legales) y donde la entrega de valor al cliente requiere que esas áreas coordinen sus esfuerzos.

La problemática surge cuando se busca la optimización de manera local, dejando de lado la mirada sistémica de la organización.

Si la estructura —representada en la distribución de áreas, la definición de roles y el poder dentro de ellas— sigue fomentando el aislamiento, por más que las áreas mejoren internamente, la organización como sistema completo sufrirá las consecuencias de esa decisión estructural.

Se hace necesario diseñar la estructura pensando en aquello que se quiere optimizar en la organización para lograr la estrategia.

💡 Mejora desde diseño

• Diseñar equipos alrededor de flujos de valor
  
• Definir límites claros de autonomía
  
• Ajustar estructuras y procesos para minimizar dependencias críticas
  

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Problema #3: Conflictos constantes entre áreas

“Marketing promete lo que Producto no puede entregar.”

“IT siempre es el cuello de botella.”

“Operaciones frena la innovación.”

Una de las razones por las que las áreas tienen conflictos constantemente es porque los procesos que buscan alinear y coordinar a las diferentes áreas no están funcionando bien.

Ejemplos de estos procesos son:

• Los que alinean a toda la organización con la estrategia
  
• Los que permiten coordinar prioridades y capacidad entre áreas
  

Resolver esta dificultad requiere un rediseño de esos procesos, buscando que funcionen como puentes entre áreas y equipos.

💡 Mejora desde diseño

• Ajustar mecanismos de coordinación
  
• Diseñar espacios formales de alineación vertical (con la estrategia) y horizontal (inter-áreas)
  

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Problema #4: Transformaciones que se diluyen

Se lanza una transformación.
Hay entusiasmo inicial.
Townhalls llenos. Sponsors comprometidos.

Se hacen pilotos.
Algunos equipos muestran resultados.
Se comparten casos de éxito.

Y luego… todo vuelve a la normalidad.

¿Te suena conocida esta historia?

Las prioridades urgentes reaparecen.
Las decisiones vuelven a centralizarse.
Los equipos dejan de experimentar.

🔎 Lo que suele pasar

No es falta de compromiso ni resistencia al cambio.

El problema suele ser más simple y estructural:

los incentivos no cambiaron.

La organización declara nuevas prioridades:

• colaboración
  
• foco en el cliente
  
• aprendizaje rápido
  
• trabajo por producto o flujo de valor
  

Pero:

• Los bonos siguen premiando resultados individuales
  
• Las evaluaciones siguen basadas en objetivos funcionales
  
• El reconocimiento sigue asociado a “apagar incendios”
  
• Las áreas compiten por presupuesto o poder
  

Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto.

Las personas están respondiendo racionalmente al sistema de recompensas.

Cuando los incentivos empujan en una dirección distinta a la estrategia declarada, el resultado es previsible: la transformación pierde.

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Problema #5: Líderes que centralizan la toma de decisiones

🔎 Lo que suele pasar

“Para avanzar necesitamos que lo apruebe el director.”

“Esperemos a que el gerente vuelva de viaje.”

“Mejor no tomemos esta decisión sin consultarlo.”

En muchas organizaciones, incluso después de iniciativas de transformación, la toma de decisiones sigue concentrándose en pocos niveles jerárquicos.

Los equipos analizan, discuten, preparan propuestas…

pero la decisión final sigue estando “allá arriba”.

Muchas veces el origen está en cómo la organización diseña sus prácticas de personas.

Por ejemplo:

• Líderes promovidos por su desempeño técnico
  
• Evaluaciones que premian control y resultados individuales
  
• Culturas donde equivocarse tiene un costo altísimo
  

En ese contexto, centralizar decisiones no es raro: es una respuesta racional al sistema.

💡 Mejora desde diseño

Si la estrategia requiere velocidad, adaptación e innovación, las prácticas de personas deben acompañar ese objetivo.

• Promover líderes por su capacidad de desarrollar equipos autónomos
  
• Evaluar y reconocer la distribución de decisiones
  
• Desarrollar habilidades de liderazgo orientadas a crear contexto y claridad
  
• Seleccionar y desarrollar personas con capacidad de tomar decisiones
  

Cuando el liderazgo se diseña para concentrar decisiones, la organización se vuelve lenta.

Cuando se diseñan prácticas que desarrollan autonomía, la capacidad de decisión empieza a distribuirse donde realmente ocurre el trabajo.

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El punto clave: las decisiones de diseño no pueden ser aisladas

Los cinco problemas de este artículo se corresponden con las cinco puntas del Modelo Estrella de Jay Galbraith.

La estrategia define las capacidades organizacionales necesarias.

Luego, el diseño organizacional debe articular coherentemente:

• estructura
  
• procesos
  
• recompensas
  
• capacidades de las personas
  

Cuando estos elementos están alineados, el sistema empuja en la misma dirección.

Pero cuando se cambian de forma aislada, aparece la fricción.

👉 El diseño organizacional ágil no es cambiar el organigrama.

👉 Es tomar decisiones coherentes y articuladas en todo el sistema.

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💡 Ejemplo de mejora desde el diseño

• Revisar la estructura para que los equipos tengan responsabilidad real sobre los resultados
  
• Ajustar procesos de planificación para reforzar objetivos compartidos
  
• Alinear incentivos con los resultados que importan para la estrategia
  
• Redefinir roles de liderazgo y desarrollar las capacidades necesarias
  

Cuando estas decisiones se toman de manera articulada, el sistema empieza a empujar en la misma dirección.

Y recién entonces la cultura y los resultados cambian.

Creado por:

Carlos Peix

Organizational agility consultant | CSM, CSD, CAL1 | EODF Organizational Design | Electronic Engineer | Agile SW Development Consultant | Trainer

Pablo Tortorella

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Ing. en Informática, CSM, CSD, CSPO

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