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Hace pocos días encontré el Poster “Agile Product Owner” de Mia Kolmodin y me pareció muy bueno y digno de compartir, así que decidí escribirle para ofrecerle hacer la traducción  al español. No pretende ser una traducción ortodoxa sino más bien útil y enmarcada dentro del contexto de la comunidad ágil de Latinoamérica, en la que me … Leer más "Poster “Agile Product Ownership”"
Paul Cezanne, Paisaje

A comienzos del siglo XX apareció el Impresionismo, un movimiento que modificó al arte para siempre. Se trató de una nueva forma de ver al mundo con nuevas texturas, colores más expresivos, y una percepción innovadora del movimiento desde ángulos inusuales.

Algunos años después, los cultores del Impresionismo decidieron evolucionar hacia una siguiente etapa en la cual mantuvieron sus colores expresivos y pinceladas abundantes, pero derribando las limitaciones que les imponían las formas y la luz de la naturaleza. Así nació el Post-Impresionismo, movimiento en el que se comenzaron a usar los colores en forma diferente y se logró una mayor una fuerza expresiva.

A comienzos del siglo XXI apareció el Agilismo, un movimiento que modificó el mundo del trabajo y la Innovación. Se trató de una nueva forma de ver a las personas y organizaciones, reconociendo el valor de los equipos motivados trabajando con objetivos claros y buscando mejorar el valor entregado al mundo en forma sostenible.

Algunos años después, ya nos encontramos derribando algunas de las limitaciones del Agilismo.

Bienvenidos al Post-Agilismo

Ya no nos conformamos con tener un Producto valioso funcionando
Buscamos co-crear Productos Grandiosos que nos hagan sentir orgullosos

Ya no medimos el valor de lo entregado en términos de cantidad
Nos enfocamos y trabajamos en los efectos que el producto tiene en los indicadores relevantes del negocio

Ya no nos concentramos en aplicar marcos de trabajo y metodologías
Sino que ayudamos a que las personas asimilen el espíritu ágil y lo hagan parte de su ADN, para que luego les resulte muy natural adoptar la disciplina y hábitos ágiles

Ya no perdemos tiempo sumando story points, y dejamos atrás al planning poker
Logramos que personas trabajando en equipos comprometidos sean tan o más predecibles que los baqueanos que pueden recorrer con paso firme los caminos de montaña más empinados y difíciles

No nos limitamos a reaccionar al cambio
Navegamos cómodamente la complejidad, volatilidad e interdependencias internas y externas de los proyectos

No nos quedamos en la valoración de las personas y sus interacciones
Estamos 100% conscientes y convencidos de que sólo construyendo relaciones de calidad vamos a obtener resultados de calidad


Pasamos de colaborar con el cliente a co-crear relaciones y sociedades asombrosas

No nos limitamos a disminuir el re-trabajo y el desperdicio,
Tenemos una conciencia ecológica que nos impulsa a valorar con todo nuestro corazón el valor de la energía, la inteligencia, el talento y el tiempo de cada persona


¡Bienvenidos al Post-Agilismo!


Desde siempre los seres humanos hemos intentado entender y explicarnos los misterios del paso del tiempo y sus efectos sobre nuestras vidas. Por ejemplo se cuenta que en la Grecia Antigua tenían al menos 7 formas de representar al Tiempo, entre las que se encontraban los dioses Cronos y Kairos.
Cronos representaba el paso del tiempo cronológico, el que va transcurriendo y vamos registrando en minutos, horas y días, 
mientras que Kairos se relacionaba con cada  “momento memorable” que tiene impacto en nosotros y luego recordamos por largo tiempo.
Ya en nuestros días y contextos laborales vemos que generalmente hay una relación directa entre el Kairos que se genera mientras trabajamos y los resultados que vamos logrando. Por ejemplo cuando las personas se encuentran en un ambiente rutinario y sin un propósito que consideran valioso, ahí es probable que predomine Cronos, con resultados mediocres y sin que emerjan iniciativas de mejora en productividad y calidad; en cambio esas mismas personas pueden tener un desempeño muy superior en un contexto donde le encuentran sentido a lo que hacen, se celebran los éxitos y hay ambiente propicio para buscar las causas y soluciones a los problemas cuando algo sale mal.

Una forma muy eficaz de liderazgo consiste entonces en crear contextos que atraigan la generación de Kairos, y aquí va una lista con algunos tips para lograrlo:
  • Considerar que nuestro lenguaje no es simplemente descriptivo, sino que tiene el poder de crear nuevas realidades. Por ejemplo si consguimos evitar frases del estilo “acá se trabaja mal”, o “siempre tenemos el mismo problema con este cliente, no hay modo de conformarlo”, y en su lugar mencionamos en forma precisa lo que no nos gusta o algunas propuestas de cambio experimentales y de bajo riesgo. 
  • Dar feedback frecuente y cercano a los acontecimientos.  
  • Estimular una cultura de aprendizaje rápido que incluya no penalizar los errores relacionados con encontrar mejores formas de trabajo. 
  • Propiciar hábitos de reflexión individual y grupal en ambientes seguros. 
  • Comenzar nuestras reuniones a tiempo y con una agenda donde ya desde el inicio se traten temas importantes para todos. Diferenciar además a los participantes necesarios de los opcionales para esas reuniones.
¡Éxitos y hasta pronto!


En su camino hacia la Transformación Digital con una cultura de mayor Innovación, la empresas se encuentran con nuevos desafíos, entre los que se encuentran:


- cómo medir el retorno a la inversión de las iniciativas y proyectos de innovación,
- cómo evitar sumar complejidad a la operación interna y confundir a los clientes
- cómo balancear la inversión entre los diferentes tipos de innovación (incremental vs. radical) y
- cómo detectar las dependencias y potenciar las relaciones entre los diversos proyectos e iniciativas de transformación e innovación


Uno de los marcos conceptuales más utilizados para superar estos desafíos utiliza la matriz de Ansoff aplicada a la Transformación Digital. Adicionalmente, la matriz nos permite categorizar y dar soporte en forma diferente a los proyectos dependiendo de la relación costo/beneficio de cada uno. De esta forma podemos visibilizar y gestionar en forma simultánea:
- Innovaciones incrementales de bajo riesgo
- Innovaciones expansivas que se construyen sobre productos, servicios y procesos existentes
- Innovaciones disruptivas y transformacionales que buscan crear nuevos y novedosos  productos, mercados y modelos de negocio

La creación y mantenimiento de un Portfolio de Proyectos de Innovación y Transformación Organizacional genera conversaciones relevantes, facilita la comunicación fluída, y nos habilita además la posibilidad de acelerar --en un siguiente paso-- la Transformación Digital con programas de Innovación Abierta que incluyan a clientes, proveedores y socios de negocio.

El Barómetro de Equipo es una herramienta poderosa para ayudar a un equipo de trabajo a elevar su nivel de conciencia como tal y evaluarse frente a características de los Equipos de Alto Rendimiento.

Se trata de una recopilación que integra diversas fuentes y permite disparar conversaciones significativas.

Aquí podés descargar todo el material para emplearlo en tu organización!




Team Barometer fue creada originalmente por Jimmy Janlén de Crisp en Suecia, empleando diversas fuentes, entre ellas: Five Dysfunctions of a Team (Patrick M. Lencioni), Teamwork is and Individual Skill (Christopher Avery), Squad Health Check (Spotify) y otros colegas Agile Coaches. La versión original cuenta con 16 cartas.

En este post ofrezco una traducción al español, pero además, gracias al éxito de esta herramienta, el permiso de Jimmy y la colaboración de mis colegas de Kleer, podés descargar también una versión 2. En esta versión, los textos están revisados, agrego 11 tarjetas más, el rediseño visual de las mismas y una propuesta de dinámica de facilitación.

Al final del post se encuentran los link de descarga de las dos versiones en español.


Explicación


Cada tarjeta cuenta con un título que describe una característica y dos frases. La frase en color verde refleja el caso positivo y la frase en color rojo el caso negativo.

Para cada tarjeta, los miembros del equipo deben votar si se sienten más representados por la frase verde o por la frase roja. Cuando no se pueden decidir por ninguno de los dos, pueden elegir el amarillo.

Es importante mencionar que el verde y el rojo describen dos extremos. Difícilmente un equipo se encuentre en el extremo. Por ello, deben elegir el extremo más próximo aún cuando no los describa perfectamente y reservar el amarillo en la minoría de los casos.

También, es importante mencionar que la votación no refleja a la persona que vota, sino su percepción sobre el Equipo. Por ejemplo, si alguien vota con Rojo la tarjeta de Confianza, no significa que esa persona no tiene confianza, sino que su opinión es que al Equipo le falta Confianza.

Con la dinámica se obtiene una representación visual, pero el resultado más importante es conscientizar en qué aspectos el equipo se encuentra debilitado y generar conversaciones para reflexionar y mejorar.


Preparativos:


- Imprimir/Recortar una copia de las cartas. Es muy recomendable plastificarlas para usarlas repetidamente :)

- Imprimir un juego de tarjetas de votación (verde, roja y amarilla) para cada persona. La versión 2 incluye estas tarjetas para cuatro personas.

- Utilizar tres hojas de Rotafolio / Papelógrafo o un pizarrón de tamaño equivalente también funciona bien.

- Si la sala cuenta con proyector o monitor se pueden aprovechar para la facilitación (Version Presentación)

 

¿ Cómo se Facilita?

1) Emplear una actividad de Check-in que permita centrar la atención en la actividad explicando la dinámica.

2) Disponer las tarjetas en línea recta como en la siguiente imagen:



Por cada tarjeta:

3) Leer la tarjeta. Verificar si hay alguna duda de interpretación. Todos deben votar qué frase describe mejor al Equipo. Para esto, cada uno muestra la tarjeta del color elegido. Todos deben mostrar la tarjeta al mismo tiempo para que la opinión de una persona no influya en la opinión de otra.

Si hay monitor/televisor/proyector disponible, resulta muy conveniente mostrar las tarjetas para mayor apoyo visual, y que todos puedan leerla al mismo y tener en claro qué tarjeta estamos discutiendo a cada momento.



4) Contar la cantidad de votos verdes y rojos para representarlos con un marca del lado correspondiente. Los votos amarillos no llevan marca.

Es importante moderar y facilitar la conversación para administrar el tiempo y la energía. Evitar  emplear demasiado tiempo discutiendo sobre un aspecto en particular más de lo necesario y que la energía se diluya. La discusión debe estar orientada a entender como nos calificamos e identificar los motivos principales. El objetivo es primero completar toda la votación para luego pasar a conversar sobre los puntos más relevantes.

5) Los motivos principales que justifican la votación se pueden reflejar con palabras claves en post-its, cada vez que lo amerite. Utilizar post-its del color que corresponda a la calificación (verde/rojo/amarillo).



6) Con el gráfico completo, invitar al Equipo a obtener conclusiones. ¿Dónde el equipo tiene opinión dividida? (similar cantidad de votos verdes y rojos) y por qué. ¿En qué puntos estamos peor y cuáles nos destacamos? ¿Por qué?

Facilitar la selección de aspectos a mejorar ¿Qué necesitamos hacer para pasar a verde?

No olvides tomar fotos de las láminas y agendar una próxima sesión dentro de un tiempo razonable para repetir la dinámica y comparar los resultados.

Tips

Recuerda siempre que lo importa no son los datos o valores que resultan sino las conversaciones que se generan para mejorar.

Para la preparación de las sala, colgar las tres hojas de rotafolio y preparar los 27 rollitos de cinta adhesiva. Luego en la sesión, ir pegando las tarjetas a medida que se van descubriendo.

Adminsitrar el tiempo disponible a conciencia: 27 tarjetas parecen muchas, pero se pueden completar muy rápidamente con la votación de colores si no se dedica tiempo a profundizar en discusiones.

Explicar claramente que el propósito del ejercicio es para la propia reflexión del equipo, y no es un reporte o una evaluación externa, no se busca que todo figure en verde, las opiniones en rojo y amarillo son las que permiten mejorar. Si todo está en verde, no hay nada para mejorar.

No resulta conveniente utilizarla con un Equipo que se encuentre transitando problemas muy graves, ya que podría generar muchas frustraciones y tal vez sea conveniente trabajar con el equipo primero con otras herramientas de coaching.

Se puede utilizar como retrospectiva de fin de año. Recomiendo hacerlo como una sesión aparte de la retrospectiva de Sprint, para no quitarle al equipo la oportunidad de mejoras específicas del Sprint

Descargas

Actualizado: 19 de Mayo 2017



Versión Original (Inglés)
http://blog.crisp.se/2014/01/30/jimmyjanlen/team-barometer-self-evaluation-tool



Si lo utilizaste y querés compartir tu experiencia te invito a dejar tus comentarios.


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Damián Buonamico


Kanban Cakes - Como Explicar Kanban de Forma Práctica

Kanban es un método para visualizar y optimizar el flujo de producción en cualquier industria. Con esta dinámica podemos facilitar una simulación que permite verlo en acción!






Contexto

El ejercicio consiste en simular el proceso funcionamiento de una repostería, produciendo tortas a pedido. Se trabaja en iteraciones cortas, se observan las métricas y se proponen mejoras del proceso para la siguiente iteración.

Realizamos este ejercicio en las Jornadas Nacionales de Metodologías Ágiles 2016 y en Lean Fest Nights del mismo año.

En este post explico la dinámica en detalle y comparto los materiales para reproducirlo libremente  workshops o trainings.

Para este artículo se asume que se conocen por lo menos las bases de Kanban.

Preparación y Requisitos

Se requiere de una pared libre de dos o tres metros de ancho, disponible para utilizar y espacio libre para moverse delante de ella. 100 post-its (sticky notes), cinta de papel de color e imprimir las imágenes.


La preparación consiste en pegar dicha pared la Cadena de Valor (Value Stream) de la repostería, marcar los límites de nuestro sistema y trazar un tablero Kanban básico.


Para la simulación vamos a establecer un rango de tiempo en segundos que demora ejecutar cada una de las etapas del trabajo de producción de una torta. Por ejemplo: Batido (5-10”) nos dice que el batido demora como mínimo 10 segundos y como máximo 15 segundos. La persona participando debe contar los segundos y decidir cuando la tarea está terminada, dentro del rango establecido.

Esta forma de trabajo, donde cada persona debe contar dentro de un rango de segundos le agrega a la simulación cierta aleatoridad.




Formato 3 x 3 x 3:

Un formato posible de duración de la Simulación consiste en 3 iteraciones. Cada una se compone de 3 minutos de simulación y 3 minutos de retrospectiva. Así la duración es de 3 x 3 x 3 = 27 minutos + tiempos de introducción al ejercicio y conclusiones, se podría extender a 45 - 60 minutos)

En cada iteración, un grupo de personas participa en la simulación mientras el resto observa de manera activa como fluye el trabajo para luego participar con aportando sus comentarios.

Rotación: Al cambiar de iteración, puede pasar otro grupo de personas al tablero.

Nota: no confundir iteración con Sprints (de Scrum). En Kanban el flujo es continuo. En este ejercicio nos referimos a iteraciones de la simulación.



Iteración 1:

Cada persona queda asignada a una etapa del proceso: Una haciendo el batido, una haciendo el horneado, etc). Otras personas "del público" van pasando y haciendo “Pedidos”. Hacer un pedido es pegar un post-it en la columna Pedidos. Cada persona cuenta la cantidad de segundos que demora su etapa y pasa el post-it a la siguiente etapa.

Los tiempos establecidos llevan a que se genere un cuello de botella en el Decorado, mientras que el Empaque (packaging) estará ocioso la mayor parte del tiempo.



Métricas:

El Thoughput es la cantidad de pedidos entregados. Para esto se cuentan los post-its entegrados al final de la iteración. Cuanto más pedidos entregados más productividad.

El Work In Progress es la cantidad de pedidos que ingresaron al sistema y todavía no se entregaron. Para esto se cuentan cuantos post-its hay en el tablero Kanban. Cuanto más post-its mayores son los costos operativos y menor es la eficiencia del sistema.

Retrospectiva: en la retrospectiva preguntamos qué se observó y que conclusiones hay. Se debería notar que la persona en Packaging estuvo ociosa y la persona en Decorado tiene mucho trabajo sobre la mesa. Explorar posibles soluciones.

El primer aprendizaje aquí, es que una etapa NO es un departamento o una persona separada, sino que es el flujo por el que el producto (la torta) va pasando y evolucionando. Por lo tanto cualquiera podría ayudar donde el flujo está atascado. La persona en Packaging podría ayudar a la persona en Decorado.

Naturalmente las personas podrían sugerir incrementar la capacidad, es decir contratar más personas para trabajar donde está el cuello de botella, sin embargo, esto debería ser el último recurso. En este caso logramos eliminar el cuello de botella con la misma cantidad de personas, permitiendo que cualquiera puede ayudar a otro cuando hay un cuello de botellas. Así, la persona en Packaging si está ociosa ayuda en el Decorado.

La cantidad de post-its en “Delivery” es la cantidad de tortas que se pudieron producir por este sistema (conocido como “throughput” en lenguaje Lean). A mayor cantidad más productividad.  Además la cantidad de post-its en el resto de las columnas del sistema es la cantidad de trabajo en progreso total (a menos número mayor eficiencia). Es útil contar cuantos post-it hay en cada iteración (Terminados y En Progreso) para obtener conclusiones.

Iteración 2:


Para la segunda iteración, además del cambio mencionado vamos a introducir el concepto de “pull”, y para demostrarlo vamos a dividir cada columna en dos (En curso y Hecho). La persona toma el trabajo de la columna “hecho” de la etapa anterior cuando tiene capacidad, en lugar de recibir el trabajo directamente en su columna. De esta manera se puede ver el tamaño del buffer (cola) en cada momento y la cantidad de trabajo en progreso (por el momento es una sola torta por vez).





Tener en cuenta siempre, que las personas que no están participando deben observar analíticamente el flujo de post-its y comentar sus conclusiones. En cada iteración, rotar a las personas para que todos puedan participar y todos puedan observar.


Retrospectiva:En esta iteración se debe lograr mayor cantidad de post-it en delivery (throughput), eliminar el cuello de botellas y menor cantidad de post-its en progreso en el sistema.

Iteración 3:


Ahora, vamos a introducir el concepto de limitar la cantidad de trabajo en progreso por cada etapa. El límite sugerido es dos por persona. Y también limitar la cantidad de Pedidos para procesar.

Otro concepto a incorporar es el “Bloqueo / Impedimento”. Una persona se va a dedicar a poner bloqueos. Un bloqueo puede por ejemplo, que se rompió la máquina, que nos quedamos sin huevos para el batido, etc. Se representa con un post-it de otro color sobre el post-it del trabajo. Un bloqueo solo puede ser desbloqueado pidiendo ayuda a otra persona, que debe venir y quitar el bloqueo. Además debe tomarse 10 segundos para desbloquear.



Retrospectiva:

Naturalmente, cuando una tarea está bloqueada, la dejamos ahí y comenzamos a trabajar en una nueva. Sin embargo, la restricción de WIP (Work in Progress) nos fuerza a pedir ayuda y desbloquear el trabajo, haciendo que el trabajo fluya.

Tips: Conviene que participen personas con menor experiencia en Kanban, para que la simulación no se vea influenciada por los conocimientos de los participantes.

Conclusión:




Cerrar el ejercicio con una conclusión generada por el grupo en base a la experiencia. Basarse en los Principios de Kanban y el foco en entregar valor al cliente.

Agradecimientos a @julibetancur por las ilustraciones! @jolycent y @lamothe30 por las fotos y a @bastianhell por ayudarme en la facilitación!

#KanbanCakes


Descargar las Imágenes

Si querés ponerlo en práctica, podés descargar e imprimir las imágenes originales, ilustradas por  @julibetancur  para este taller.

Si lo utilizas, no olvides Twitear alguna foto con el hashtag #KanbanCakes y si tienes feedback para mejorar la actividad, te agradeceré que me cuentes.

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Damián Buonamico






Soy Scrum Master - Que hago el resto del día. Foto: Marcelo Larroque
Me lo preguntan los participantes de talleres ágiles y durante sesiones de agile coaching. Se la hacen a sí mismos todos los Scrum Masters cuando son designados a cumplir su rol: ¿Qué debería hacer durante el resto del día? ¿A qué me dedico cuando no estoy facilitando eventos de Scrum?

La tendencia natural es continuar haciendo las mismas actividades del rol que se desempeñaba antes de ser designado Scrum Master. De esa manera, terminamos obteniendo Scrum Masters con dedicación part-time. Dentro de ese esquema, la persona permanece dentro de su zona de confort: no necesita seguir emprendiendo y aprendiendo el nuevo desafío de ser Scrum Master para crecer en su carrera profesional. Así, el nuevo rol se reduce a un conjunto de tareas a cumplir planificadas para cada Sprint, que se adicionan a las tareas del antiguo rol.

Otra situación que se suele dar, es la de los Scrum Masters que trabajan para dos equipos o, incluso tres. Estos casos también tienen como consecuencia Scrum Masters que cumplen con tareas básicas pero no cuentan con tiempo suficiente para “hacer su magia”.

(Fotografía: Marcelo Larroque)



Citando a Michael James:
A good Scrum Master can have two teams, 
a great Scrum Master will only have one team.

(“Un buen Scrum Master puede facilitar dos equipos,
 un gran Scrum Master facilita un solo equipo”).

La experiencia nos permite ver los “problemas” y encontrar por todos lados desafíos sobre los que accionar para ayudar al equipo. Esto sucede porque somos capaces de hacer lo que está dentro de nuestro dominio de habilidades, identificamos áreas de mejora basándonos en los conceptos que adquirimos previamente. Eso se aprende solamente fuera de la zona de confort.

Yo mismo me encontré haciendo la pregunta que origina este artículo cuando estaba iniciando mi rol de Scrum Master. Afortunadamente estaba dedicado a un sólo equipo, aunque compartiendo la responsabilidad con mi posición anterior como Analista QA.

Yo también, en mi comienzo, fui Scrum Master part-time. Mi posición como Scrum Master full-time fue algo que me gané, al demostrar a la organización que debía “soltar” el rol anterior para enfrentarme a todo lo que había que cambiar y mejorar. Creo que a medida que el Scrum Master comienza a entender el rol, descubre que hay una cultura organizacional que está esperando ser desafiada, y se convierte así en un agente de cambio.

Recomendaciones

Una práctica que puede resultar de utilidad para darte cuenta de todo lo que puedes hacer o propiciar en tu equipo y en tu organización, consiste en realizar al equipo, a los stakeholders y a ti mismo, las siguientes preguntas:
  • El equipo, ¿funciona a la perfección?
  • ¿Están todos satisfechos con el resultado y con el proceso?
  • Los artefactos, los eventos, las dinámicas de colaboración y trabajo en equipo, ¿funcionan tan bien como es posible? ¿Por qué no? ¿Qué les falta?
Puedes ayudarte con herramientas de autoevaluación como el Scrum Checklist, y el Barómetro de Equipos, entre otros. De seguro, ¡te llenarás de trabajo para los próximos 10 años!

Cuando descubras que en “casa” (tu equipo) hacemos las cosas bien y que los problemas vienen de “afuera” tendrás dos alternativas:
  1. Quejarte en retrospectivas catárticas
  2. Hacer los reclamos efectivos pertinentes. 
Si eliges la segunda opción, tu trabajo estará en la interacción con otros equipos, desafiando los comportamientos que afectan a la colaboración y a la autoorganización. Luego el camino seguirá en subida, trabajando con otras áreas de la organización, fuera de IT. Será un desafío que requerirá la colaboración de líderes y directivos, para hacer visible el impacto de ciertos comportamientos organizacionales en el rendimiento de los equipos.

El objetivo no es estar siempre ocupado al 100%, sino entregar valor a la organización. Para ello, los momentos de menor demanda permiten trabajar en mejoras de otro nivel: preparar experimentos, innovar, reflexionar sobre tu desempeño y el del equipo.

Como Scrum Master, también debes estar encargado del desarrollo de tus propias habilidades y del de las comunidades de práctica dentro de tu organización, y también fuera de ella.


Herramientas para Scrum Masters


Para inspirarte te comparto un listado de con competencias que puedes desarrollar como Scrum Master y otro listado con 42 tareas a atender.

Competencias de Desarrollo para Scrum Masters (Inglés)
http://www.journey-to-better.com/2014/04/scrum-master-competencies.html

Scrum Master Checklist (Español)
http://scrummasterchecklist.org/pdf/scrummaster_checklist_spanish.pdf

Barómetro de Equipos - Dinámica de Autoevaluación - (Español)
http://www.caminoagil.com/2016/11/tarjetas-barometro-de-equipos-cartas.html

Scrum Checklist - (Español)
http://www.gazafatonarioit.com/2013/05/lista-de-chequeo-scrum.html


Ser un agente de cambio y encontrarse con fuerzas de resistencia no es una tarea fácil. Nunca es fácil salir de la zona de confort y hacer lo que tal vez nadie en la organización intentó hacer hasta el momento.


Damián Buonamico
Twitter: @dbuo
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Fotografía de Portada: Marcelo Larroque


En mis últimas vacaciones pasé bastante tiempo contemplando el mar al tiempo que leía La quinta disciplina, el libro de Peter Senge sobre organizaciones y aprendizaje. Creo que la combinación de esas tres cosas (tiempo, mar, libro) me trajo una nueva conciencia que les comparto.

En los días de viento noté que los bañistas y embarcaciones pasaban momentos agitados en una parte del agua mientras que estaban más tranquilos en otras. Esa parte es lo que normalmente llamamos “la rompiente”.

Algunos decidían pasar con valentía esa región agitada, otros regresaban unos pasos. Sin embargo, me llamaron particularmente la atención los que se quedaban ahí, en algunos casos arriesgando la integridad física (bañistas y embarcaciones).

¿Hablaremos solo del mar?

No, esta introducción se debe a que me resonó esta escena con la que he visto en los últimos años en organizaciones que desean abandonar la playa hacia el mar de nuevos desafíos (en algunos casos por decisión propia, en otros casos forzadas por una situación amenazante).

El temor a lo desconocido y al cambio deja a las organizaciones que conozco en la rompiente, ese lugar intermedio en el cual sufren los embates constantes y desgastantes sin ver que unos pasos más allá las condiciones mejoran.

Esos pasos adicionales pueden parecer una amenaza para estas empresas, pues significan estar en aguas más profundas donde probablemente necesitemos otras habilidades. Sin embargo, la rompiente es el peor lugar en el que podrían estar.

¿Qué podemos aprender de esta metáfora?

Para mí, un primer aprendizaje fue que si vamos suficientemente profundo (un poco más que en la orilla), las cosas funcionan mejor, las piezas encajan.

He visto organizaciones en la rompiente, con el desgaste que esto significa, cuando implementan cambios equipos de desarrollo (por ejemplo Scrum) y ahí se detienen. Si el resto no cambia (especialmente los líderes) y tampoco cambian las decisiones sistémicas, lo usual es que el desgaste por la fricción ponga en riesgo la iniciativa..

Los equipos comienzan a aplicar las nuevas ideas, usualmente con la rigidez típica de quien está aprendiendo mientras que los directivos siguen con el modelo mental anterior, es decir, siguen buscando los resultados con las formas que conocen y han funcionado toda la vida.

El problema aquí no es que una o la otra forma está mal o bien, el problema es el desajuste que se sostiene por mucho tiempo. Creo que esa es la oportunidad de dar un paso más para salir de la zona de desgaste máximo.

¿Ya pasaste la rompiente?

Las organizaciones que transitan las rompientes actuales y llegan a la calma han dado exitosamente el primer paso. Pronto se darán cuenta de que es mejor prepararse para transitar rompientes más frecuentemente, en un proceso de evolución constante (shapeshifting, en inglés).

Mi segundo aprendizaje es que, si desarrollamos las habilidades para conducirnos siempre en aguas turbulentas, estaremos mucho mejor como organización en constante evolución.

No detallaré esas otras habilidades en este artículo. Les dejo una referencia una carta (en inglés) de Jeff Bezos a los accionistas y un análisis (en español) de esa carta.

Foto: https://flic.kr/p/edFwkm


Cultura Ágil y Cultura Argentina.



Cuando adoptas para tu empresa una solución creada en otro contexto, ¿Tenés en cuenta la idiosincrasia de tu organización y de tu país? El contexto es un factor crítico para el éxito!

El artículo de Luis Gonçalves "Cinco motivos por los que Agile no funciona en Alemania" me llevó a pensar sobre los aspectos culturales y contextuales en Argentina.




Podemos encontrar diversos ejemplos en la industria intentando imitar modelos y soluciones, como en el caso de Toyota (Lean, Toyota Kata) y el Modelo Spotify, sin lograr los resultados esperados. Esto ocurre cuando se intenta copiar una solución como si fuera seguir una receta sin comprender las diferencias culturales y el contexto en la que esa solución particular funcionó bien. La cultura japonesa (Toyota) y la sueca (Spotify) son muy distintas a la forma de pensar de los argentinos.

Considero que Agile funciona en Argentina, siempre y cuando tengamos en cuenta algunos factores que nos caracterizan.


1. Estrategias a corto plazo

En Argentina, el contexto socio económico es volátil. Las estrategias y políticas del gobierno cambian con frecuencia, la inflación es elevada y la incertidumbre hace que las inversiones de "largo plazo" sean a 6 meses (cuando en paises desarrollados son 10 años). Esto provoca incertidumbre sobre el futuro y planificación resulta de muy corto plazo. Resulta poco efectivo planificar a mediano y largo plazo en un contexto cambiante. Así, nuestro cerebro se configura para pensar en el corto plazo.

Implementar la mejora continua (Toyota Kata) y la reducción de desperdicios para optimizar al máximo los procesos son inversiones de largo plazo. En Japón estas prácticas se apoyan en los supuestos de estabilidad en el largo plazo. Lleva muchos años de trabajo alcanzar los niveles de mejora y optimización que se logran en ese país. La cultura japonesa se basa en la confianza entre las personas que se logra cuidando relaciones de muchos años (incluso con proveedores y clientes).

El contexto Argentino es diferente, las estrategias se miden en meses más que en años. Las relaciones laborales no son de por vida.


2. Inversión en calidad más limitada

También como derivado del pensamiento cortoplacista, en Argentina es más difícil la inversión en resultados de alta calidad en el largo plazo. Muchas veces nos vemos limitados a priorizar resultados visibles en el corto plazo, por sobre soluciones de alta calidad sostenibles en el tiempo. La presión de tener los resultados "ya" es muy grande. Un ejemplo común es adquirir "deuda técnica" para cumplir objetivos cercanos y comprometer la calidad en el futuro.

3. Ahorrar en costos

Siguiendo con la línea del punto anterior, en Argentina experimentamos crisis económicas y recesiones periódicas. Por lo tanto nuestra mente está programada para reducir gastos y ahorrar en costos, en perjuicio de la calidad y con mayor predisposición a asumir riesgos.

Algunos ejemplos de estas estrategías son: Contratar a un perfil Junior en lugar de una persona con experiencia y capacitación. O saturar la capacidad de las pesonas, teniendo una al límita en lugar de dos que trabajen tranquilos y puedan atender momentos de picos de demanda sin convertirse en cuellos de botella y aplicar mejora de procesos cuando hay menos demanda. Vemos esto también aplicado a personas cumpliendo más de un rol o asignadas a más de un proyecto.

Con frecuencia juega en contra pensar que maximizando la utilización de recursos se obtiene mayor rendimiento: si bien se reducen costos, se paga el precio de menor en productividad final.

4. El Orgullo Argentino

El estereotipo argentino es más orgullosos que humilde. Es difícil para un argentino promedio aceptar que necesitamos ayuda de otros y que "nos vengan a decir cómo tenemos que hacer las cosas". Esto provoca resistencia al cambio, a la colaboración y en particular también a adoptar nuevas metodologías.

Los argentinos tendemos a cuestionar y desafiar las propuestas. Estamos acostumbrados a criticar más que escuchar nuevas propuestas, aceptar y probarlas. Pensamos que ya sabemos todo, que "eso no va a funcionar". Nos gusta hacer las cosas a nuestra manera y recibir crédito por ello. A diferencia de lo que podríamos encontrar en una empresa Sueca como Spotify.

Aunque se trate de una generalización, no cabe dudas de que tendremos que lidiar con este tipo de personalidades en nuestro trabajo.


Entonces ¿qué podemos hacer?


La buena noticia, es que siendo conscientes de los factores culturales se pueden implementar todas las soluciones, haciendo las correspondientes adaptaciones al contexto y teniendo en cuenta como se suceden las interacciones y competencias relacionales en Argentina.

Una herramienta sirve para resolver un problema determinado. Para hacer las adaptaciones correspondientes es importante comprender cada herramienta. Por ejemplo, implementar una Daily Stand-up Meeting, sin entender cuál es el propósito y qué problema resuelve, representa un riesgo al fracaso.

Primero, tenemos que preguntarnos: ¿Qué problema intenta resolver esta herramienta? ¿Nosotros tenemos este problema hoy? ¿Esta solución resuelve el problema de manera efectiva para nosotros? Seguidamente, asegurarse que el equipo entiende el propósito y está de acuerdo con el problema y la solución.

Una estrategia efectiva para lograr este acuerdo es permitir que el problema en cuestión se evidencie en el equipo, tener una conversación donde se haga visible el problema y luego proponer la solución. Los argentinos somos muy pasionales y ponemos mucha garra para trabajar en algo cuando estamos de acuerdo con la situación.

Por último, pero no menos importante, es trabajar sobre la cultura organizacional y la cultura del equipo, para lograr un equipo de alto rendimiento. Desarrollar competencias relacionales efectivas y confianza entre los miembros del equipo.

Acostumbrados a vivir con restricciones, los argentinos sabemos ser muy creativos para lograr los resultados independientemente de la situación que nos toque vivir. También somos sumamente capaces y altamente capacitados.

Cuando se tienen en cuenta los factores expuestos en este artículo podemos lograr confianza, colaboración y apertura para implementar cambios. Podremos apalancarnos en todas las características mencionadas a favor de la organización y del alto rendimiento.




Este artículo tuvo buenas repercusiones:

http://www.pmpmedellin.com/430856317/4494366/posting/qu%C3%A9-tan-compatible-es-la-cultura-%C3%A1gil-con-la-cultura-colombiana

http://www.totalmedios.com/nota/30798/cultura-agil-y-cultura-latina-son-compatibles

http://www.canal-ar.com.ar/23978-Cultura-agil-y-cultura-latina-son-compatibles.html

http://www.ebankingnews.com/columnas/cultura-agil-y-cultura-latina-son-compatibles-0036865

http://www.latinspots.com/sp/tendencias/detalle/42924/cultura-gil-y-cultura-latina-son-compatibles

http://libretadeapuntes.com/2017/02/cultura-agil-y-cultura-latina-son-compatibles/

http://www.elcontact.com/2017/02/cultura-agil-y-cultura-latina-son.html

Por Pablo Lischinsky @pablolis y Ricardo Colusso @rcolusso El Framework Scrum promueve el rol de “Product Owner” (PO) y si bien su concepción y descripción original no ha evolucionado mucho, el contexto actual de las empresas y de las transformaciones digitales sí ha cambiado las exigencias sobre este importante rol. En este trabajo cuestionamos el … Leer más "Product Owners que potencian las Transformaciones Digitales"

Me he preguntado por un largo tiempo si acaso la agilidad es más que mi trabajo, más que un cúmulo de ideas, principios, valores y herramientas que ayudan a aumentar números y estadísticas en una organización, o acaso es parte de ese pedernal que impulsa mi vida y me apasiona al saber que estoy generando lazos e impactando en personas, equipos, organizaciones y ellas a mí.

Cuando comencé con este blog tenía un norte claro, compartir conocimiento y experiencias. Pero poco a poco las ganas de escribir se fueron diezmando con el día a día que suele consumir a los soñadores. Ahora de a poco voy re descubriendo mi propia cruzada tomando este espacio como catarsis y haciendo retrospectiva cada tanto sobre la manera de renovar pasiones ante los muchos obstáculos que aparecen cada día al intentar transformar el mundo!!

Dejando un poco de lado la motivación que me trajo hasta aquí y claro hablando de esos obstáculos que me he encontrado en mi paso por distintos contextos que están adoptando la agilidad me he decidido a escribir sobre el ritmo sostenible en los equipos de trabajo colaborativo, que si bien muchas organizaciones parecen conscientes de su importancia, el status quo sigue siendo “trasnochar”, “el crunch”, “dar el 110%”, etc…y parece ser algo normal.

Las marchas de la muerte (metáfora que se refiere a una fecha inalcanzable con todo el equipo sufriendo) son un problema que aqueja a las industrias creativas desde tiempos inmemoriales.

Acercándome un poco más a una industria conocida para mí, los desarrolladores de videojuegos se enfrentan en su día a día a marchas de la muerte, que aumentan entre más avanzado esté el proyecto como una bola de nieve lo que lleva al agotamiento y al éxodo de la industria, justificado en gran medida con frases que seguramente suenen muy conocidas como:

“No estés en la industria del videojuego si no puedes amar las 80 horas de trabajo por semana, estás tomando el trabajo de alguien que realmente lo valoraría” y “Si no cumplimos el deadline nos cancelan el proyecto, ustedes verán”

Respecto al ritmo sostenible Rami Ismail resume que Los equipos deben encontrar un ritmo sostenible que puedan trabajar a largo plazo. Esto significa trabajar cerca de 40 horas por semana la mayor parte del tiempo con períodos de crisis que no duren demasiado.

Pero ¿cuánto puede durar ese periodo de “crisis” antes de convertirse en una marcha de la muerte que condena al fracaso el proyecto? Hay estudios que muestran la efectividad real de la crisis.

En medio de vagos recuerdos de un proyecto incendiado de esos que ni Uncle Bob puede apagar, buscando una estrategia que nos llevara a cumplir la fecha de entrega para el publisher “pedimos” al equipo que trabajará 6 días a la semana con una intensidad de 10 horas diarias, lo que nos llevó a un resultado similar a esto:

marchas-de-la-muerteLa primera semana fue una semana normal de ~40 horas. Las semanas 2 a 4 fueron las semanas de 60 horas (aumentando entre más cerca el deadline). Lo primero que notamos es que el tiempo extra en la semana 2 provocó que la velocidad aumentara de manera notable. ¡Más “cosas” se estaban haciendo! (¿Pero a qué costo?) Sin embargo, la velocidad disminuyó muy por debajo de la velocidad normal luego de eso, con tendencia a ser cada vez menos productivos.

¿Cómo es esto posible? Es sencillo, la gente se cansa, comete más errores y pierde el incentivo para crear valor. Como alguna vez charlamos con un viejo amigo:

“Un programador en un deadline a las dos de la mañana es como un borracho bailando, en ese momento cree estar en su estado de flow y ser el mejor bailarín, pero a la mañana siguiente cuando ve los videos lo mejor que puede hacer es borrarlos”, mejor conocido como el efecto código de borracho.

Ahora, claro que existe ese estado de “Flow”. Muchas veces vi equipos trabajando hasta la madrugada en un juego por el que se apasionaban mucho y llegaron a esa zona altamente productiva. Nunca duró más de un par de semanas y con un buen descanso luego de eso.

El error que los líderes suelen cometer es pensar que el efecto es también la causa. Pensar que obligar una persona a trabajar 80 horas a la semana los pondrá en estado de “Flow ”. Eso es como obligar a alguien a sonreír para que sea feliz. No funcionará.

Los límites del equipo necesitan ser entendidos. Una autopista llena al 100% de capacidad es un estacionamiento. Trabajar más horas para pretender ir más rápido es como intentar apagar un incendio con un vaso de agua (sin hablar de la deuda técnica que hará ir aún más lento en el futuro), consiguiendo que los proyectos se estanquen en esa marcha de la muerte interminable en la cual entre más horas trabajamos, más lento parecemos ir.

Y aquí es donde juega un papel importante el agente de cambio ágil, pues es necesario enfrentarse a los problemas con coraje… Si la marea sube, el barco también sube. Pues se necesita mucho coraje para comenzar un proyecto con ritmo sostenible y calidad técnica.

Existen maneras de  evitar las marchas de la muerte y fomentar el ritmo sostenible, como limitar el wip o el slack time. Sin embargo algo de lo cual he obtenido mucho valor es sobre la creación de evidencia empírica sobre qué funciona y qué no.

Esta es la razón por la cual no hay una “regla” específica que defina cómo debe hacerse algo, “no hay un solo ritmo, sino varios y es bueno hacerse siempre la pregunta de cuál es el ritmo adecuado para cada cosa” Thomas Wallet.

Al final del día todo depende de las situaciones, interacciones y contextos que definen la realidad de cada equipo. La única manera de descubrir cuál es su propio ritmo sostenible es lanzándose al ruedo y averiguarlo!!

Pues ¿Qué más es la agilidad sino una expresión del método científico?


¿Qué tiene que saber, ser y tener un Product Owner para ser “ideal”?   Introducción Existen varias interpretaciones para el rol “Product Owner” de Scrum, definido de forma oficial en la Guía de Scrum. Este “Checklist latino” pretende ser una herramienta útil para que tanto Product Owner’s como Scrum Masters y personas del negocio puedan … Leer más "Un Checklist latino para Product Owners"

Imagina por un momento qué estás en una carrera. Tu atención está enfocada en los movimientos de tu cuerpo, tu respiración, el latido de tu corazón y la sensación del asfalto en tus pies, estás viviendo el momento, completamente inmerso en la actividad presente. El tiempo parece desaparecer, estas cansado pero apenas lo notas

De acuerdo al psicólogo Mihály Csíkszentmihályi, lo que estás experimentando en ese momento es conocido como el estado de flow, un estado de completa inmersión en una actividad.

Él describe el estado mental del flow como “estar completamente envuelto en una actividad por sí mismo, el ego se desvía, el tiempo vuela”. Todas las acciones, movimientos y pensamientos siguen inevitablemente a la anterior, como Andrew Neiman en la escena final de Whiplash tocando la batería.

El flow puede ocurrir de diferentes maneras para diferentes personas. Algunos pueden experimentar el flujo al participar en un deporte como el tenis, fútbol, o correr. Otros pueden tener tal experiencia mientras participan en una actividad como la pintura, el dibujo, la escritura o cualquier actividad relacionada con la creatividad.

Entonces, ¿qué podemos hacer para aumentar las posibilidades de lograr el estado de flow? Un Contrabajista practicando para un concierto es un buen ejemplo de cuando un estado de flow puede ocurrir. Los días previos a un concierto puede pasar horas y horas inmerso en su instrumento, mejorando su técnica o simplemente disfrutando cada nota.

Algunos concejos que nos pueden ayudar a entrar en estado de flow… 

Propósito:

Tener un propósito  como ganar una carrera de atletismo, tocar una canción que nos guste  o terminar un proyecto que nos apasiona. Las personas que logran estado de flow con frecuencia están intrínsecamente motivadas. En otras palabras tener un propósito más allá de conseguir un resultado.

Conseguir desafio:

El flow también ocurre cuando las habilidades de una persona están completamente involucradas en superar un desafío, por lo que actúa como un imán para aprender nuevas habilidades y desafíos cada vez mayores.

Evitar las interrupciones:

Es importante dedicar toda la concentración a la tarea. El Multitasking y otras distracciones interrumpirán el estado de flow. Resulta sano apartar el tiempo y espacio necesario que permitirá trabajar en un proyecto sin ser interrumpido o distraído. Apague el teléfono, la televisión u otros dispositivos que puedan alejarlo de la tarea que se está realizando.

Tomar pausas periódicas:

Si bien es importante buscar foco en la tarea a realizar, y entrar en estado de flow puede conseguir  picos de alta productividad, es importante despejar la mente cada tanto para renovar energías y divertirse.

Es esencial centrarse en el proceso y no en el estado final:

Si bien tener un objetivo es importante, el flow requiere disfrutar del viaje y no sólo fijarse en el producto final. Permitirse simplemente vivir en el momento presente sin preocuparse demasiado sobre el resultado final de los esfuerzos. Un poco de Hakuna Matata.

Los beneficios del estado de flow

Además de hacer las actividades más agradables el estado de flow puede conducir a un rendimiento mejorado. Los investigadores han encontrado que el flow puede mejorar el rendimiento en una amplia variedad de áreas, incluyendo la enseñanza, el aprendizaje, el atletismo y la creatividad artística.

El flow también puede conducir a un mayor aprendizaje y desarrollo de habilidades. Debido a que el acto de lograr flow indica un dominio sustancial de cierta habilidad, el individuo debe buscar continuamente nuevos desafíos e información para mantener este estado.

“Vive el momento, no pienses; siente, utiliza tu instinto, siente La Fuerza.” Maestro Yoda

Referencias:

Csikszentmihalyi, M. & Rathunde, K. (1993). The measurement of flow in everyday life: Towards a theory of emergent motivation. In Jacobs, J.E.. Developmental perspectives on motivation. Nebraska symposium on motivation. Lincoln: University of Nebraska Press.

Csikszentmihalyi, M. (1997) Finding Flow: The Psychology of Engagement with Everyday Life. Basic Books, New York.


Comparto aquí el artículo más interesante y valioso que he leído en estos últimos meses. Se trata de una publicación de la Harvard Business Review que desarrolla el tema del Valor de negocio: “The 30 elements of customer value: A Hierarchy

En una de mis últimas publicaciones compartí un análisis que hicimos junto con colegas de la comunidad ágil latinoamericana acerca del “Valor” de negocio. Este artículo de la HBR va más allá y ofrece un desglose del concepto en 30 diferentes formas de entender qué es valioso para diferentes personas, equipos y compañías.

Ganar dinero, ahorrar tiempo y ahorrar dinero  son sólo tres posibles elementos de valor. Los más habituales, por cierto. Para conocer los otros 27, los invito a leer el artículo y ver la pirámide gráfica que permite conocerlos de un vistazo.

El link al artículo: https://hbr.org/2016/09/the-elements-of-value

La pirámide:

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Conexión y creatividad

15/01/2017 - Innovación y Transformación Digital

Gente trabajando feliz en Kleer Argentina

Durante mucho tiempo los líderes de las principales empresas del mundo pusieron toda su energía en maximizar el retorno de la inversión para sus accionistas. La lógica detrás de esta forma de pensar el mundo empresarial se podría resumir en que si cada sector, equipo y persona tenía sus propios objetivos SMART (sigla en inglés por Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y En Tiempo) toda la organización evolucionaría hacia el despliegue de su máximo potencial.

Es así que la segunda mitad de la década del los años 90 me encontró inmerso en esa lógica de pensamiento: formaba parte del equipo de International Product Planning  del software más utilizado en el mundo durante gran parte del día, y en los atardeceres estudiaba un Master of Business Administration (MBA) con profesores notables en cuanto a experiencia y trayectoria académica.
- Mis objetivos de trabajo se resumían en definir junto a un equipo internacional una nueva versión del producto que nos permitiría superar el 90% del mercado mundial con el que ya contábamos 
- Mientras que en la universidad quería aprender sobre nuevas formas de planificar, administrar, liderar y controlar las diferentes áreas de una gran empresa.
Todos mis objetivos y los de las personas con las que trabajaba  estaban definidos en primera persona del singular porque en la empresas la creación de contextos de trabajo colaborativo no se consideraba importante.

Hasta que un día ocurrió que la directora de mi equipo nos propuso implementar un programa de intercambio: como estábamos distribuidos en diferentes países, propuso que cada integrante del equipo viajase y trabajase codo a codo con un colega residente en otro país durante al menos una semana en cada trimestre.

Y resultó que a partir de ese programa de intercambio pudimos notar que no solamente la performance del equipo creció, sino que definimos funcionalidades con mayor creatividad y comenzamos a sentirnos más felices e integrados. A partir de ahí también se comenzó a forjar una nueva mística de equipo con formas de trabajo conjunto emergente que aún hoy tienen influencia en mi vida profesional.

En mi caso la experiencia de trabajo con ese equipo me ayudó a reconocer el poder de la conexión entre las personas para obtener mejores resultados sostenibles en el tiempo y potenciar la creatividad individual, en una época en que el máximo contacto entre humanos que se estimulaba era el simple networking para conseguir nuevos contactos de negocios.

El Customer Journey es una herramienta muy poderosa para descubrir, entender y contar(nos) lo que le ocurre a los clientes durante su interacción con nuestro servicio o producto --un camino que comienza cuando nos conocen y se interesan en lo que hacemos, lo evalúan contra otras alternativas, deciden comprarnos y nos recomiendan.
Crear Customer Journeys nos ayuda a que los clientes queden en el centro de la escena porque dejamos de pensar obsesivamente en lo que estamos haciendo para:
  • profundizar sobre las necesidades de los clientes y la forma en que interactúan (o no) con nosotros
  • entender cuáles son los puntos de fricción más críticos que están evitando que los clientes pasen de una etapa del camino a la siguiente, para concentrar nuestros esfuerzos en eliminar esos puntos de fricción
  • detectar cuál es la etapa en la que nos conviene concentrar nuestros esfuerzos de mejora para agregar más valor y diferenciarnos de otras opciones


Para empezar a construir Customer Journeys podemos recurrir a datos con los que ya contemos para examinar cuántos clientes ingresan en el camino y por dónde los vamos perdiendo, así también como utilizar ejemplos de casos reales que nos ocurrieron. Así debajo del título de cada etapa escribiremos lo más importante que le ocurre a los clientes en la etapa, priorizando luego a esos eventos por importancia y criticidad.
Trabajando sobre las etapas y eventos del Customer Journey donde están las mejores oportunidades o los mayores impedimentos nos va a permitirá introducir mejoras efectivas para innovar con éxito.
Conocer cuáles son las diferentes direcciones en los que podemos innovar puede ser de mucha ayuda para los momentos en que buscamos formas novedosas y más efectivas de mejorar la calidad, productividad y felicidad en lo que hacemos.



Los 5 planos o dimensiones son:

  • Innovación en Productos y Servicios
    • Mejoras significativas en la funcionalidad y performance de nuestro producto o servicio
  • Innovación en Procesos
    • Incluye todo lo relacionado a "cómo hacemos lo que hacemos": aumentar productividad, reducir tiempos y costos, eliminar fallas y errores que generan desperdicio, etc.
  • Innovación Organizacional
    • Dimensión que incluye la forma en que nos organizamos y comunicamos internamente en la empresa
  • Innovación en Modelos de Negocio
    • Se refiere a la implementación de cambios y mejoras en la forma en que hacemos entrega de nuestros productos o servicios a nuestros clientes y de qué manera ellos nos pagan
  • Innovación en Marketing
    • Relacionado con ajustes continuos o cambios abruptos en el esquema de precios, la promoción, el packaging, la forma en que nos comunicamos con los clientes y demas atributos secundarios del producto/servicio


Como próximo paso te sugerimos reunirte con tu equipo de trabajo para analizar en cuáles de estas cinco dimensiones encuentran mayores oportunidades para innovar.
A medida que los Equipos Scrum van creciendo en experiencia y ganando madurez, sus Product Owners (POs) disponen de nuevas oportunidades y enfrentan diversos desafíos. Algunos autores se refieren a que debemos pasar de “entregar el producto” (product delivery) a “descubrir el producto” (product discovery) con foco en innovación y la experimentación para maximizar la Productividad, Calidad … Leer más "Advanced Product Owners"

Hace un año, luego de un 2015 bien completo, estaba haciendo un gran próximo paso...

Mirando por atrás en una suerte de revisión de lo realizado del 2016, me aparecen muchas imágenes y recuerdos de varias etapas del camino recorrido en 12 meses.
En este post y antes de proyectarme al 2017, me viene bien hacer un breve recorrido por lo que pasé en cuanto a comunidades, eventos, capacitaciones, facilitaciones, coaching y varias otras cosas.



Comunidades y Eventos

Tuve la oportunidad de participar de 6 eventos en el año:








Y también en reuniones de comunidades locales:




Capacitaciones

Durante el año 2016 tuve el placer de entrenar a 428 personas a través de 19 capacitaciones:




Y también:
  • 1 taller de Kanban y Visual Management en Lima

  • 1 taller de Scrum en Neuquén


Personalmente tome de 2 capacitaciones (ambas increíbles):

Facilitación y Coaching

Seguí trabajando en las siguientes empresas:

  • Una productora de hardware+software, en la cual acompañé con Mariano Correa la adopción ágil y la mejora continua en 5 equipos
  • Un estudio contable, en el cual trabajamos la gestión del tiempo

En el 2016 también se sumaron nuevas empresas:

  • Un laboratorio de analisis, en el cual acompañe con Mariano Correa la adopción de kanban + mejora continua
  • Un equipo de desarrollo en una entidad publica de salud, en el cual acompañe la adopción de scrum

Con Kleer tuve la oportunidad de participar en varios coachings:
  • Un acompañamiento a la mejora del aprendizaje en un banco en Buenos Aires
  • Un acompañamiento en una transformación ágil en un banco en Lima y en otro banco en Santiago de Chile

Adicionalmente, trabaje con asociaciones/cooperativas:

  • Un club de rugby, en el cual trabajamos el visual management

  • Una escuela, en la cual facilité una retrospectiva del año


Varios

Destaco además algunas iniciativas en las cuales participé en el año o datos:

  • Me sume a Kleer, integrándome cada vez más a este grupo increíble! 


  • Seguí escribiendo en mi blog el próximo paso: 13 posts, 50.000 visitas en el año, y escribí más de 1.000 tweets sumando alrededor de 350 seguidores
  • Hicé re

La agilidad organizacional tiene impacto en todos los niveles de una organización. Para una adopción exitosa de metodologías ágiles no sólo de metodologías debemos hablar.

La cultura de la organización debe, eventualmente, transicionar a una cultura ágil,   el estilo de liderazgo debe ser acorde, los valores y los principios que la organización promueve deben estar alineados con los principios ágiles (Agile Manifesto), las habilidades, conocimientos y capacidades deben estar alineadas con la mentalidad ágil (Agile Mindset). Esto es particularmente importante entre los líderes de la organización.

Con el Modelo de Cebolla Organizacional podemos analizar esta idea en mayor detalle. Veamos cada capa en el ámbito del Desarrollo de Software.

Herramientas y Técnicas: En la capa más superficial encontramos las Herramientas que la organización emplea en el día a día y la Técnica, es decir cómo utiliza dichas herramientas. Pueden ser aplicativos de software, elementos físicos o conceptuales. Ejemplos: Software para la gestión de proyectos o requerimientos, software para el proceso de Release / Delivery, un tablero de tareas montado en una pared, una dinámica de retrospectiva que el equipo utilice o una forma de hacer la estimación de esfuerzo.

Procesos y Metodologías: La Metodología es el conjunto de procesos organizacionales con los que opera la organización. Aquí se incluyen los procesos de negocio y las metodologías de desarrollo (Ej: Scrum, Kanban, RUP, PMI, etc).

Habilidades y Capacidades: Nos referimos al capital de conocimiento existente en la organización para llevar a cabo los procesos, las habilidades técnicas (arquitectura de software, lenguajes de programación, conocimientos de infraestructura, etc.) y también las habilidades interpersonales, como las habilidades de gestión, negociación, liderazgo, comunicación, colaboración, estrategia, etc.

Valores y Principios: Aquí nos adentramos en las creencias de las personas que integran la organización y en especial los líderes. ¿Qué es importante? ¿Qué no lo es? ¿Cuál es nuestra escala de prioridades? ¿Que cosas no son negociables y dónde somos flexibles?

Cultura: Por último, la cultura organizacional es el corazón de la Cebolla. Se encuentra fuertemente ligada a los Valores y Principios. Según Fred Kofman, la cultura es sencillamente “la forma cómo se hacen las cosas en una organización”: qué se valora y por qué; qué se reconoce y qué se penaliza; cómo se organizan las cosas; de qué se habla y qué es lo importante; y en qué se invierte el tiempo y el dinero.

 

Coherencia

Las capas exteriores están soportadas por las capas interiores, o visto de otra forma, las capas exteriores son una implementación de las capas interiores.

Las herramientas sirven para facilitar la implementación de los procesos y la puesta en práctica de las metodologías. A su vez, los procesos y metodologías son la forma en la que las personas ponen en práctica sus conocimientos, habilidades y capacidades.

En su conjunto estas prácticas son la puesta en acción de los valores y los principios. Las personas usan sus habilidades y sus conocimientos a través de las metodologías para llevar a cabo lo importante: lo que creen y valoran, y esto es un reflejo de la cultura organizacional.

Una organización funcional tiene sus capas alineadas con integridad conceptual, es decir, tienen sentido una con otra. Se percibe coherencia entre ellas.

El Factor de la Visibilidad

Las capas más superficiales son visibles e identificables de manera más directa que las interiores. Conocer qué herramientas están en uso puede ser directamente observable. Los procesos y metodologías se averiguan fácilmente. Las habilidades y capacidades se pueden evaluar.

Cuando entramos en el corazón de la cebolla, descubrimos que los principios y valores pueden estar ofuscados. En ocaciones los principios y valores en práctica son distintos de los que las personas anuncian, o lo que los posters en las paredes reflejan.

Por último, cuando indagamos sobre la cultura organizacional, es posible que los miembros no sean conscientes de la misma y por lo tanto no puedan describirla. Como un pez tratando de explicar qué es el agua, cuando está inmerso en ella y es todo lo que conoce. La cultura organizacional no es directamente manipulable, es como la sombra de los líderes.


La cebolla hace llorar, si fallamos en en considerar el Modelo.


He visto organizaciones donde se compra e implementa una nueva herramienta de software con la intención de solucionar problemas que están más adentro de la cebolla.

En línea con el Factor de la Visibilidad, implementar una nueva herramienta puede ser una tarea directa y rápida mientras que cambiar la cultura organizacional requiere de un esfuerzo sostenido en el tiempo. Por eso, no hay que caer en la trampa: Muchas herramientas de software se venden en videos publicitarios como la solución mágica a todos los problemas, al igual que los productos para bajar de peso fácil, rápido y sin esfuerzo.

Sin importar que tan costosa sea la herramienta, nunca podrá resolver problemas que se encuentran más profundo en la organización. La personas buscarán la forma de utilizar la nueva herramienta de la vieja forma; con los mismo procesos y metodología de siempre. Con todos los problemas y frustraciones que esto puede suponer.

No por poner una Daily Scrum temprano por la mañana, las personas van a modificar sus conductas culturales y llegar más temprano a la oficina. Las personas podrían considerarla una herramienta de control.

No por implementar un tablero de tareas de Scrum, la organización comenzará a adoptar una metodología ágil. El tablero debe llegar cuando el equipo lo necesita, no antes.

No por remplazar Microsoft Project por Jira, las personas dejarán de crear Gantt charts y planificarán de manera ágil.

Justamente de esto nos habla el valor ágil cuando dice "Personas e interacciones por sobre procesos y herramientas"

De igual manera, una organización con una cultura organizacional, valores y principios tradicionales, difícilmente comenzará a pensar distinto y “ser ágiles” directamente por la adopción prescrita de modelos organizacionales. Este es el caso de las organizaciones que se inspiran en el Modelo Organizacional de Spotify e lo implementan como siguiendo una receta de cocina, esperando un resultado similar que el de la cultura Sueca. 



Se requiere una estrategia adecuada para acompañar un proceso de cambio y adaptación que impacte la cultura, en los principios, valores organizacionales.

Por este motivo, la adopción de metodologías ágiles requiere de la ayuda de un experto: Un Agile Coach.

Conclusión:

Frecuentemente hablamos de Metodologías Ágiles, por desgracia reduciendo el concepto a las capas de la Metodologías y Herramientas.

Cuando una organización tradicional busca adoptar metodologías ágiles, se debe considerar todas las capas del Modelo. Caso contrario, se perderá la coherencia entre ellas y el cambio resultará disfuncional.

El riesgo de este error es la eficiencia reducida, frustraciones, resistencia al cambio y tendencia a regresar a la situación original, culpando a las herramientas ágiles del fracaso.

Cambiar una herramienta o adoptar un proceso nuevo son cambios superficiales y rápidos de implementar en comparación con modificar los valores y principios. Por este motivo, la transición a la agilidad organizacional es un proceso que requiere tiempo de maduración y se debe realizar de manera progresiva, con una estrategia adecuada.

Los artículos del Blog se encuentran catalogados de acuerdo a las capas, te invito a visitarlos:

Para seguir reflexionando sobre esta idea, recomiendo la Key Note the Agiles 2016, donde Martín Alaimo lo relaciona con el Modelo de la Teoría Integral.

Damián Buonamico
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